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4785-传奇-第28部分
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佟Ｕ獬晌蹦甑某嫡股献钊让诺幕疤狻�•；卢茨的发型。很快，克莱斯勒的工程师们都留着寸头来上班了，并不是卢茨命令他们理这种发型，他们只是喜欢追随这位领导者。
“卢茨在扭头的时候，动作总是很缓慢，像转塔，而不是像黄鼠狼那样，”一位多年前曾在宝马与他共事过的高管人员说，“公司中的年轻人都在模仿他，而卢茨阵营中则有人觉得不安全，他们觉得，卢茨可能是个危险人物。”
卢茨决不容许别人粗鲁地对待自己。1991年，他在克莱斯勒与Richard Dauch之间发生了一次著名的冲突，后者身材魁梧，曾是前普渡大学（Purdue University）的足球队员，当时任克莱斯勒制造部负责人。在一次争吵之后，Dauch有意在一次会议结束时挡住了要出门的卢茨，卢茨警告这位大块头的前足球后卫说，自己以前在海军陆战队曾接受过杀人训练。不久之后，卢茨就解雇了Dauch。
对于艾科卡不会选择自己来接任董事长这个事实，卢茨已经做好了充分的思想准备，他对这件事的期望已经降格了，“我只希望那是个我能跟他共处的人。”
卢茨考虑的一件事是，“嗨，等一等，我和我的手下们花了这么大的力气做出这样的成绩，我不会离开，让别人坐享其成。”
1991年，李•；艾科卡开始在克莱斯勒以外自己的朋友圈内物色可能的继任者。随着年龄的增长以及自己不断地被孤立，艾科卡发现，他认识的在其他汽车公司有上佳表现的年轻高管人员越来越少。但是，在他到处打听的过程中，有一个名字不断地被人提起——鲍勃•；伊顿。这名52岁的高管人员在担任通用欧洲部负责人期间蜚声汽车业界。
在整个职业生涯中，伊顿的运气一直不错。自他1988年开始主持通用欧洲部的工作以来，通用欧洲部取得了巨大的成功。在其母公司在北美地区艰难挣扎、福特欧洲部也停止盈利的时候，通用欧洲部却获得了数十亿美元的利润、提高了销售量和市场份额、打开了新的市场、并极大地改善了劳工关系。
但是，在许多行业观察家看来，伊顿靠的是他的前任——通用汽车公司副董事长约翰“杰克”•；史密斯（John “Jack” Smith）——打下的基础。“如果不是杰克•；史密斯摆好了饭桌，鲍勃•；伊顿根本就吃不上那一顿饭，”肯•；利维（Ken Levy）说，他是瑞士苏黎世的一名负责通用汽车公司公共关系的高管人员。
在底特律负责通用汽车公司先进的设计团队几年之后，伊顿被派往通用汽车欧洲部。他在欧洲的同事对他的评价是，在他第一次主管运营工作的这个岗位上，作为一名工程师，他脱离了产品领域，转而设法去了解其他领域的过多细节。
然而，通用德国分公司亚当•；欧宝的德国工程师团队让他获益匪浅。在欧宝的设计负责人韦恩•；彻里（Wayne Cherry）的帮助下，德国人在20世纪80年代开发出了一系列非常成功的车型，这让公司走上了成功地发展道路。
如果说，通用欧洲部在20世纪80年代、90年代初所取得的成功要归功于某一个人的话，那么这个人应该是欧宝的身材魁梧的设计与生产大王，弗里德里克•；弗里茨•；洛尔（Friedrich “Fritz” Lohr），他是在二战之后不久加盟通用汽车公司的，当时已经快退休了。
洛尔在位于德国吕塞尔斯海姆的欧宝技术开发中心工作，他几乎不把在苏黎世的鲍勃•；伊顿放在眼里，他有时不回老板的电话，经常在开会的时候表现地粗鲁傲慢。洛尔非常欣赏伊顿的前任杰克•；史密斯，而且他根本不在乎别人知道这一点。在1991年9月退休之前，洛尔在一次离职采访时试图攻击伊顿，“我们今天赚的钱，跟目前掌管公司的人毫无关系，绝对没有关系，”他说。
其中的原因，不仅仅在于他认为伊顿只不过是底特律派来的一个美国管理者，来更加严格地控制欧宝的产品费用支出。伊顿也是一名工程师，他是个不错的工程师。但是，洛尔不相信他真的懂经营。伊顿在经营方面的一次遭遇是在1984年，通用汽车公司离奇地收购Lotus集团，这个弱小的英国跑车制造商及设计顾问公司的创始人是已故传奇人物——赛车及跑车经理人科林•；查普曼（Colin Chapman）。
《传奇》 第四部分克莱斯勒：一山难容二虎（2）
Lotus是伊顿宠爱的一个公司，他原想利用这个公司作幌子，开发通用汽车的特种功能车。但是，这个诺福克（Norfolk） 公司非常难以管理，最后成为伊顿所经历的一次失败。伊顿后来决定就到那里为止，几年后，当他掌管通用欧洲部的时候，他卖掉了Lotus。
历史会对鲍勃•；伊顿做出评判的一件事，是他在1989年对捷豹事件的处理。1989年初，英国政府宣布，政府计划放弃多年来所持有的这个伟大的英国品牌的“金牌股份”。在被政府保护性地监管多年之后，捷豹可能要被拍卖掉。但是当时公司的业务情况深陷窘境，公司那些老旧而破败的工厂和二战期间由轰炸所造成的残垣败瓦仍然可见，工厂生产的汽车质量极差——车门有裂缝，电气部件有故障，液压系统随时都会失灵。
捷豹高调的CEO约翰——后来成为约翰爵士——伊根（John Egan）发出了邀请，他首先找到了通用汽车公司，通用汽车觊觎由传奇的威廉•；莱昂斯爵士（Sir William Lyons）创建的这个品牌已经由来已久。伊根的职业生涯是从通用汽车公司在英国的AC Delco部门开始的。在大多数人看来，预料之中的结论是，通用汽车将收购捷豹，而福特公司将在那一年秋天控制另外一个当时也是竞争热门的欧洲汽车公司——萨博。
作为通用汽车欧洲部总裁，对捷豹项目进行谈判的工作任务落在伊顿的肩上。1989年，他与伊根及其团队进行了长达9个月的谈判，最后决定，通用汽车公司不需要也不想完全收购捷豹，而只想购买一小部分股份。
通用汽车公司会投入资金，帮助开发新车型、修缮工厂。但是从根本上来说，通用汽车会让捷豹保持这一品牌，让它继续保持纯粹的英国品牌血统。
1989年秋初，福特加入了对捷豹的争夺——此举并不令人感到惊讶，亨利二世很久以来就想收购一家英国汽车公司。1986年，他就曾试图收购罗孚集团，但以失败而告终；后来，魔鬼老大又策划收购阿斯顿•；马丁（Aston Marton），那是他在1987年去世之前所做的最后几件事之一。
伊顿突然间遇到了来自林赛•；霍尔斯特德（Lindsey Halstead）的竞争，这个相当于伊顿叔伯辈的美国人是福特欧洲部的负责人，他的支持者布鲁斯•；布莱思，当时是亨利二世的私人业务顾问，负责联络同英国商业银行之间的关系。在底特律各自总部的观望下，两人开始了智力的较量。伊顿比较缓慢而谨慎，霍尔斯特德则大胆而鲁莽。在迪尔伯恩的支持下，霍尔斯特德决定，哪怕需要几十亿美元，公司也要购买整个捷豹，尽管他很清楚，整修捷豹工厂还将需要数十亿美元。
伊顿惊呆了，他原计划收购捷豹不超过30％的股份，为此的投资将不超过4亿美元。
同时，福特已经准备好25亿美元，完全收购捷豹。通用汽车是否将做出回应呢？
通用汽车公司内部有人认为，伊顿应该去争取——应该还击福特的出价，完全收购捷豹。但是，伊顿对此没有兴趣，“它不值这么多钱，”他宣称，“这个数目简直很荒唐。”
福特的出价让通用汽车公司大吃一惊。通用汽车公司还有一周才准备宣布自己的计划——首先收购捷豹15％的股份，然后提高至29。9％。伊根后来说，他曾在两周前警告过通用汽车公司，福特有可能会完全收购捷豹。
福特得到了捷豹，但是，几周之后，伊顿让整个汽车业震惊了，他收购了萨博50％的股份。同捷豹项目高调的谈判不同，通用汽车与萨博的谈判完全是在秘密状态下进行的，只有一次险些走漏了风声——一位商业记者在苏黎世机场看到萨博…斯堪尼亚（Saab…Scania）公司的公共关系负责人卡伊•；哈默里克（Kai Hammerich），反应迅速的哈默里克立即解释说，自己刚去瑞士的阿尔卑斯山滑雪，正准备回瑞典。
同时，直到通用汽车公司在12月份公布这一消息的那天，菲亚特公司的高管们还以为他们已经得到了萨博。瑞典的记者们在瑞典特洛拉坦（Trollhattan）准备召开新闻发布会，他们以为会听到菲亚特收购萨博的消息。所以，当鲍勃•；伊顿大踏步走进来的时候，所有的人都目瞪口呆。
通用汽车公司花4亿美元收购了萨博50％的股份，然而，人们都认为，福特公司收购捷豹多花了很多钱。同时，伊顿的通用汽车欧洲部不断地产生利润，而通用北美则不断地滑入深渊。伊顿的个人身价看涨，他有了一些成为一名杰出的高端管理者的苗头。
在后来的几年中，人们开始质疑，伊顿在1989年底那疯狂的几周内的行为是否是明智的。虽然收购捷豹让福特花了数亿美元——这一数目是捷豹净资产值的5倍，但是捷豹后来还是缓慢地开始回报福特了，然而，通用汽车公司花了几年的时间力图调整品牌影响力稍逊一筹的萨博，但最终没能成功。
伊顿很清楚自己能力上的局限性，他总是公开谦虚地承认自己能力有限，并承认运气在自己的职业生涯中发挥了很大的作用。1991年，一个朋友问他说，他将如何处理通用汽车公司北美地区所面临的混乱局面时，伊顿坦率地说：“我无可奈何，任何人都无可奈何。”
在1992年，当鲍勃•；伊顿成为自己的老板时，卢茨已经很年长、很明智了。到了这个年龄，在这样的职业发展阶段，卢茨决定认命了——他永远都成不了CEO，他自己总有这样那样的问题使这个最高职位一再地离自己而去。他太张扬、太直言不讳，为自己树敌太多，吸引了太多的注意力，而且得罪了太多人，他过于频繁地质疑上司的判断，他自己才是自己最大的敌人。
《传奇》 第四部分克莱斯勒：一山难容二虎（3）
1992年就年满60岁的卢茨比伊顿大8岁，是到了认命的时候了。“有时候，你想要的东西并不是你需要的东西，”卢茨说。
作为克莱斯勒公司的二号人物，卢茨已经得到了一种无与伦比的至高权力，实际上他已经不需要成为CEO了。他几乎可以忽略鲍勃•；伊顿，继续按照自己的想法去经营克莱斯勒。只有现在，他才可以自由行事，而不再受李•；艾科卡的监视。
卢茨已经得到了自己部队的耿耿忠心，不管他是不是公司的CEO，他都可以让公司向需要的方向发展——好像伊顿根本不存在一样。他真正在乎他们的看法、需要他们的支持的那些人，都早已归顺他了。
史蒂夫•；哈里斯（Steve Harris）是一位公共关系管理人员，他是1972年在通用汽车公司参加工作的，20世纪80年代供职于美国汽车公司（AMC），1987年，克莱斯勒将AMC从雷诺公司收购的时候，他还在AMC。在克莱斯勒，哈里斯迅速攀升，到1990年，他已经成为公司的最高发言人。
当艾科卡越过卢茨而聘用了伊顿的时候，整个汽车世界都在坐等一场好戏的上演。而在克莱斯勒阻止两人之间爆发一场信心危机，就成了哈里斯的职责。
人们都认为，事情有两种可能性。第一，卢茨可能会辞职，并将自己的众多忠实的拥护者带走，或者，他会无休止地在这里继续工作下去，像艾科卡那样，削弱新老板的力量。后者不是鲍勃•；卢茨的风格，这倒不是因为他是那么好的一个人——他只是过多地考虑到自己的能力，他不相信自己需要诉诸诡计来获胜。他一向认为，凭自己的才能，最后他一定能胜出，而内讧不是他的做事方式。
哈里斯知道该如何激发卢茨的团结精神，他知道应该如何让两个鲍勃彼此互相欣赏，成为最好的朋友。他几乎是命令自己的两位老板共同合作，他极力主张两人要真诚对待彼此——在公开场合和尽可能的私下里都这样。20世纪90年代中期，克莱斯勒公司好运不断，吉普系列、霓虹（Neon）微型车以及LH等都取得了成功，这些功劳都归于“两位鲍勃”的名下。
事实上，后来的一切证明，在一个像鲍勃•；伊顿这样的人手下担任克莱斯勒公司总裁兼首席运营官，是卢茨曾经从事过的最好的一份工作。如果伊顿是一个热衷于独揽大权的狂热分子，希望一切都亲力亲为，那么卢茨就不会感到自己的工作如此有趣了。
在艾科卡手下工作的时候，情况不是这样的。对于公司的多样化经营战略，卢茨与艾科卡之间存在着极大的分歧。卢茨认为，克莱斯勒应集中精力搞汽车，同时他也深知，自己有些过分挑衅，有时也很失礼，他可能因为自己的一宗罪而感到内疚，那就是没有与自己的上司搞好团结。
卢茨和伊顿看来彼此能够互相理解，他们制定了和平共处的基本原则。公司内部有关人员的说法是，伊顿曾经同意，由鲍勃•；卢茨来设定公司的产品议程，并负责具体执行。卢茨也承诺，关于战略性事务，自己将尽可能地不对伊顿放马后炮。颇有讽刺意味的是，伊顿实际上扮演的是工程师的角色，卢茨则主管营销和经营，而不是按正常道理那样反过来。
进入克莱斯勒公司的时候，伊顿已经知道，在1992年底艾科卡退休的时候，自己将接任董事长。
伊顿进入克莱斯勒之后，他和卢茨每周都会在密歇根州伯明翰（Birmingham）豪华的汤森酒店
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