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4785-传奇-第29部分
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进入克莱斯勒公司的时候，伊顿已经知道，在1992年底艾科卡退休的时候，自己将接任董事长。
伊顿进入克莱斯勒之后，他和卢茨每周都会在密歇根州伯明翰（Birmingham）豪华的汤森酒店（Townsend Hotel）吃一次饭，那个酒店位于底特律树木繁茂的郊区。在这样一种较为私人的安排下，他们就可以远离外界窥探的目光。
“我们只是随便聊聊公司应如何发展，我们将如何经营，等等，”卢茨回忆道，“那时候，我发现，自己希望他曾说过这样的话，‘是的，你是正确的，这样很好，为什么你不继续管这一摊子事，而我只负责更宏观的战略性事务呢？’事实上，他不是这么说的，他说的是，‘唔，我这个人很喜欢动手，我是搞设计出身的，我的专长就是搞产品。而且，我还认为，从我以前在欧洲再次从事生产的经验来看，关于生产我懂的也不少，我很希望我能深入地参与到与产品和生产有关的各项决策中。’”
“最初，我有点失望，我想，‘我倒要看看这该怎么办。’但是，你猜怎么着，几个星期之后，也许是几个月，一切都步入了正轨。我想，他可能觉得，公司有很大的发展势头，一切都在朝正确的方向发展。我们让他参与的工作正是他自己希望参与的那些工作，我们只是将他带上车，继续前行，有意时常让他对设计进行检阅，但是，我可以说，他从未真正正面干涉过。从这个角度来说，一切都非常好。”
“身为一名董事长，而且手下还有一位首席运营官，他对生产方面的事务介入地或许有些过多。我让丹尼•；波利（Danny Pawley）＇克莱斯勒公司主管生产的负责人＇负责应对这种局面，我说，‘丹尼斯，你看，老板喜欢搞生产。他觉得自己非常擅长搞生产，所以，在生产方面遇到问题的话，你可以直接找他商量。’对此我完全没有问题。”
伊顿被迫给了卢茨很大的控制权。卢茨过去的一切他都有所耳闻，卢茨的故事从通用汽车欧洲部的欧宝公司就开始往下传了，伊顿还从大体上了解了卢茨和艾科卡之间的斗争。伊顿不是一个喜欢冲突的人，他希望自己避免这样的冲突。
实际上，这“两位鲍勃”表面看来相处的口碑极佳。但是，1998年，在卢茨快退休的时候，他终于开始发泄一些多年来郁积的感情，在适当的场合、适当的时间，如果自己有适当的心情，他就会表露自己对伊顿的真实看法以及自己对克莱斯勒的复苏所做出的贡献。人们已经非常习惯于“两位鲍勃”之间的故事，听到这样的话，他们简直不能相信自己的耳朵。
《传奇》 第四部分克莱斯勒：一山难容二虎（4）
这种憎恨不难理解，在20世纪80年代末、90年代初，卢茨在克莱斯勒创造了一个奇迹，可以说，让他失去成为一家汽车公司CEO的最后一次机会的，正是伊顿。卢茨刚接手克莱斯勒时，这个公司的产品开发体系简直是一团糟，如果不能推出一系列成功的产品，这个公司将无法生存下去。在那段时间，他并不是克莱斯勒唯一的一个传奇性人物——远远不是，但是他在自己权力的最高点，起到了催化作用。
在蝰蛇之后，克莱斯勒推出了LH系列轿车，这一系列大型车对克莱斯勒的重要性不亚于1985年款金牛座对福特的重要性。为了开发LH系列，卢茨不得不调动自己所有的经验以及在自己过去的老板——即使是自己曾经与之做过对的——那里能够找得到的所有的汽车天才。
20年前在宝马工作过的那令人难忘的三年，让卢茨吸收了埃伯哈德•；冯•；金海姆的品牌创建原则。他学习到冯•；金海姆的方法，那就是让工程师们去自由开发新车型，在亲眼看到并亲自驾驶之前，顾客们可能根本不知道自己想要的就是所开发的那些车型。
卢茨需要营销才能和回避风险的本领，这些都是自己目前的老板艾科卡早期在福特公司以及加入克莱斯勒初期所表现出来的。
卢茨需要自己在福特公司跟雷德•；波林学到的——经历了一些痛苦才学到的——成本规律，波林则是从亨利二世的第一代精明小子那里学到的。而且，卢茨还需要本田宗一郎的点金术。
有一种说法是，在1987年，前福特公司的一位高管哈尔•；斯珀里奇建议另一位前福特高管、克莱斯勒公司副董事长格里•；格林沃尔德（Gerry Greenwald），公司应对本田汽车公司极其成功的新产品开发方法进行研究。
在20世纪80年代，本田是汽车业内人们最广为称赞的一家公司。1990年，也就是本田雅阁跃升为美国最畅销车型的第二年，克莱斯勒甚至制作了一期广告，将自己同本田相比。
1990年5月投放的这个广告宣布，同本田汽车相比，已经有潜在的汽车顾客更青睐于克莱斯勒的产品。在广告中，艾科卡详细介绍了克莱斯勒产品的优越性，广告的标题是“满足那些躲避本田产品的美国人的要求”。
实际上，克莱斯勒当时所做的工作，是按照本田公司的模式重新进行调整。几年前，克莱斯勒成了一个研究小组，他们花了5个月的时间，根据所能收集到的所有的信息，弄清楚本田是如何如此迅速而成功地进行新车开发的。
同丰田公司相比，人们更加关注本田。在1990年，由詹姆士•；P•；沃马克（James P。Womack）等人著作的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）一书概述了精益生产，由此丰田成为汽车业标准的制定者，仅此而已。
以本田为基准进行自我检查的概念是福特的精明小子们的典型做法，换作鲍勃•；麦克纳马拉和年轻的亨利二世，他们也可能早在20世纪50年代就这样做了——如果当时有这样一个本田公司的话。
克莱斯勒的研究小组发现，本田生产体系是建立在本田宗一郎所倡导的那些原则之上的，这一体系根本不重视等级制度和官僚制度，而是依靠“年轻的精神”，工程师们会轮流从事不同的工作，而不是一辈子都被归类在某一个岗位上。
本田体系的核心内容代表的是一种团队精神，这种精神最初来自于公司的摩托车团队和一级方程式赛车队，后来又受益于开发出CVCC发动机的那一支发动机特遣部队。
在本田，雇员们被鼓励去进行试验，去犯错误。在职业生涯的晚年，本田曾经说：“回头看去，在我的工作中，我觉得自己除了犯错误之外没做成什么别的事，很多失败，很多遗憾。但是，有一件事我很自豪：尽管我不断地犯错误，但我所犯的错误或经历过的失败从来不会是出于同样的原因，同一个错误我从不会犯两次，我一直在尽自己最大的努力，成功地提高自己的能力。”
在本田，新车的开发工作是在平台团队的原则上展开的。首先设定一款新车型的一般参数，然后组建平台团队，设立项目负责人，他将被授权负责整个项目，并尽可能少地受到上司的干涉。在最高管理者提出不满意时，项目负责人还将有权进行反驳。
大多数汽车制造商都在从某种程度上学习过本田，但是，克莱斯勒将他们从本田学到的知识付诸实践，而具体实施这一切的，就是鲍勃•；卢茨。
克莱斯勒创建了自己的平台团队，将工程、设计、生产、财务和营销等各方面的人员集中起来。这样做的目的是加快新车型的开发——这是美国人一向远远落后于日本人的一个领域——并消除自上而下的开发项目当中常见的举棋不定和混乱局面，以及高级管理者的马后炮。
1988年初，克莱斯勒公司的本田研究团队向米勒和格林沃尔德报告了其研究结果，后者认为，这一研究结果蕴含着一个值得下大力气的机遇。如果克莱斯勒能采纳本田的平台团队生产体系，李•；艾科卡将被置于一种困难的境地，他将不得不放弃相当大一部分的权力。
但是，艾科卡正式同意了平台团队的提议。他保留了进行干预的权力，但是，为了这一大胆的创举，他交出了大部分自己用毕生的精力所取得的权力。
尽管艾科卡认为，在20世纪80年代末，日本汽车制造商的竞争手段称不上是正大光明，但是他不会因此而阻止克莱斯勒从本田的做法中受益。在他职业生涯的这一重要关头，艾科卡还应用了他从本田宗一郎那里学习到的第二点经验，那就是赋予年轻经理们更多的控制权是很重要的。
克莱斯勒在1987年收购美国汽车公司之后，艾科卡决定，要保持该公司设计团队的完整性——此举受到卢茨的推崇。美国汽车公司的设计团队已经在开发吉普系列，因此，艾科卡让他们另外也负责克莱斯勒的皮卡车。
在被收购之前，美国汽车公司曾经通过很少的资源取得过很大的成绩，这让克莱斯勒的高管们很想知道，他们究竟是如何做到的，而让他们继续保持一个完整的团队将有助于了解这一点。
《传奇》 第四部分克莱斯勒：一山难容二虎（5）
其中一个原因在于弗朗科伊斯•；卡斯塔因，他是雷诺公司的高管，像奥迪的皮耶希和本田的CVCC工程师们那样，他让这个团队养成了在赛车设计的浓厚气氛中的工作习惯。在整个20世纪70年代，卡斯塔因一直在负责雷诺的一级方程式团队，那是一个规模小、跨功能的设计平台团队，每个人都要涉及到其他人的工作。
“根据他以前在设计部门的职务，他将成为一个关键人选，帮助我们将从本田学到的经验付诸实践，”卢茨有一次写道。
克莱斯勒的设计部门原来是由一系列独立的单元组成的：车身设计、底盘、动力系、电气等。卡斯塔因和卢茨将原来按部件划分的设计团队进行了分解，重新形成了一些单元，他们将不仅负责零部件，还要负责整车。
但是，授权给卡斯塔因和美国汽车公司团队，这引起了克莱斯勒公司骄傲的设计人员的愤恨。对于卢茨为什么没能成为克莱斯勒公司的CEO而进行的推测中，有一部分原因就在于，过多的权力被赋予了卡斯塔因这个从美国汽车公司来的外来者，从而在牢不可摧的克莱斯勒设计部门中引发了人们的憎恨。艾科卡曾经收到过很多克莱斯勒设计部门的老员工们写的匿名信，对卢茨和卡斯塔因的所作所为进行抱怨。
多年以后，一位不愿意透露姓名的克莱斯勒工程师给行业出版物《汽车新闻》写了一封信，谈了自己对那段历史的看法：
“来自福特公司的鲍勃•；卢茨和美国汽车公司的那些流亡者几乎是同时来到克莱斯勒的。为了避免重蹈邦基•；克努森从通用汽车公司跳槽到福特公司时的覆辙，卢茨和卡斯塔因私下达成了同盟。他们开始说艾科卡的坏话，肃清很多克莱斯勒老员工身边的人，把自己的人安排进去……”
“在几年前有决定性意义的那一天，卡斯塔因正在同他的密友们开会，有消息传来说，鲍勃•；伊顿将接替艾科卡的职位。你几乎听得到当时跌落了一大片眼镜，那次会议让他们彻底清醒过来。他们的好朋友鲍勃•；卢茨，在CEO的竞争中失败了。”
除本田和卡斯塔因之外，影响克莱斯勒的平台团队的，还有一个因素：卢茨曾经创建过一个这样的团队——在20年前，他加入宝马之后不久。
“我当时一下子就顿悟过来。在Francois开始谈起平台团队、并介绍这个概念时，我想，‘那正是我刚到宝马时在摩托车部门所做的事情。’”
1971年，卢茨刚到宝马时，由于来自日本人的竞争，宝马的摩托车销售几乎已经瘫痪了。随着对公司情况的逐步了解，他发现，根本没有人对公司的摩托车业务负责。工程设计部门中只有很小一部分人在研究摩托车，制造、设计、销售和营销等部门也都如此。但是，卢茨根本弄不清楚，究竟是谁在牵头组织。
“这就是问题之所在，”卢茨说，“没有人在做。它只是在自生自灭，时常还会有些许反应，如今摩托车业务的发展状况让我们真想干脆停止经营。”
卢茨去找冯•；金海姆，他问这位宝马公司老板，自己是否可以每周一次，召集公司各部门中从事摩托车业务的相关人员开半天的会。他想勾勒出一项关于未来的战略，包括宝马应当开发生产的几个新车型。
冯•；金海姆同意了，但前提是卢茨不要忘记，自己的日常工作是担任宝马汽车的销售及营销负责人。
这种周例会开始了，后来，宝马开发出了R90S，这是一款金刚摩托车，它让人联想起二战以后的600cc宝马摩托车，这款新车改变了宝马摩托车的命运。
“这让我想起，我曾经创建过一个开发摩托车的平台团队，”卢茨说，“所以，我知道Francois想要的、也是我们所追求的那个概念究竟是什么。”
然而，正是这个平台团队的概念让克莱斯勒开发出很好的产品，它们为公司在20世纪90年代所创造的奇迹提供了动力。
LH大型轿车项目成为平台战略的试验台。克莱斯勒悄无声息地将整个设计部门分解为平台团队，而LH正是第一个这样的团队。后来，逐渐产生了高级团队以及未来的小型车团队，后者开发出了后来的1993年款霓虹。
这些团队像自治的汽车公司那样工作，它们完全独立核算，要管理分配给自己的投资、实现不同的成本目标、并达到所有的质量和车辆性能要求。
卢茨还设计了一些方法，用以确保每个平台团队不会仓促行事，重复制造雨刮器马达等部件。
重要商品的采购仍由原来选择的采购人员来负责，但是，他们的自由度更大了。例如，公司不会告诉LH团队，整车成本中有多少应分配给汽车内�
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