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卡莉·费奥瑞纳传-第15部分
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碰巧也是些著名的咨询人员，他们对于并购交易至关重要，所以惠普陷入了一个两难境地，一边是要给普华的经理们签下巨额的支票，另一边却是这些经理们突然发现明天他们就用不着上班了。为惠普公司提供咨询的律师马蒂·科曼说：“我们走得越远，我们就越来越意识到这是一笔危险的交易。”
2000年11月中旬，费奥瑞纳最后决定放弃普华的交易方案。在对主要投资者发表的会议讲话中，她说交易的价格无法帮助惠普公司的股票，也不能确保公司成为最重要的咨询公司。她承认自己应该为走出错误的一步负责。
普华交易受挫后，惠普该进行改组了。董事杰伊·基沃斯曾一度想通过收购苹果公司来提高惠普公司的竞争力，试图把苹果公司的一些高超技术带到一个更为广阔的市场中。这个念头一直在惠普董事会内部闪动，时间可以追溯到戴维·伍德利·帕卡德还是董事的时候，因为他就是一个超级“苹果”迷。不过这个想法并没有得到太多的支持。虽然董事会的成员都很欣赏苹果公司的创新能力，但他们都认为苹果公司的业务已经经历过了很多次不平坦的转折，重振公司的努力只会让大家灰心丧气。正如一名董事开玩笑说：“这就好比是让一个人和一个白血病人结婚。”
还有别的并购对象。一年多以来，康柏公司的行为就好像是一家等待别人并购的公司。1999年下半年，费奥瑞纳曾与康柏公司的新总裁迈克尔·卡佩利亚斯在华盛顿的一次技术会议上见面。当卡佩利亚斯一开始就说：“每个人都认为你们会收购我们”时，费奥瑞纳反唇相讥地说道：“那么你们的想法是怎么样的呢？”当时，卡佩利亚斯使足了力气，但没有要求证实这个传言。他说：“这取决于价格的多少。”费奥瑞纳和惠普董事会并没有急于对康柏公司做什么，但知道这个细节是有意思的。
2000年9月，迪克·哈克博恩卸下了惠普公司董事会董事长之职，这比原来的安排要略早，但是他答应继续担任董事。他曾经计划出任董事会董事长之职直到年底，但是到了9月，费奥瑞纳已经积累了足够的经验，可以承担起公司最高领导人的职务。费奥瑞纳后来说道：“我认为他只不过是讨厌公司里的繁文缛节罢了。”早在约翰·扬的时代，哈克博恩就不喜欢制定日程、审议摘要记录或者承担其他行政管理的工作。他更喜欢作为最高的战略制定者在幕后工作。这一点令费奥瑞纳感到很放心。所以在2001年的头几个月里，哈克博恩、费奥瑞纳和基沃斯对计算机行业重新做了调查，他们发现计算机行业正迅速从繁荣走向萧条。他们必须想出惠普公司下一步的战略。
扩大惠普公司的服务部门仍然是一个不错的目标，但是这已不再是他们的首要目标了。最迫切解决的问题是惠普公司的商用计算机部门。该部门想向那些需要管理数据和网站的企业客户出售每台价值1万美元到5万美元，甚至100万美元的计算机。惠普公司曾经制造过一种很耐用的机器，被称为PA－RISC。不过这一市场已经停滞不前。在当时，最吸引人、最具发展前景的就是一种围绕微软公司的WindowsNT操作系统而设计的价钱更便宜、标准化的计算机。惠普的对手们如戴尔计算机公司和康柏计算机公司都在以飞快的速度生产和销售着他们的NT服务器。多年以来，惠普公司一直试图侵入这块领地，但是公司的战略重点没有确定下来，渗透市场的步子令人失望。存储部门似乎是惠普忽视的另一个增长点。为了在商用计算机领域保持竞争力，公司就必须在研发方面真正花费资金，而除非商用计算机部门能够尽快发展壮大，否则公司是不能提供资金弥补这些成本的。
费奥瑞纳需要一支小规模的突击队伍来帮助她和董事会来分析整个局势。她希望得到坦白的答案，对惠普公司实际所处地位进行评估。
早在费奥瑞纳在朗讯公司供职的时候，她就曾与麦肯锡公司的一些战略顾问密切合作。她喜欢他们的工作。这些顾问很聪明、细心和审慎。另外，家住纽约的迈克尔·帕萨罗斯－福克斯是她在麦肯锡公司里一位很熟的顾问。他非常精明，曾经在2001年年初主动向费奥瑞纳提出了一个方案，讲述了他对惠普公司竞争地位的想法。麦肯锡公司一开始的分析并没有奉承惠普，不过也不是特别无礼。2001年4月，费奥瑞纳打电话给帕萨罗斯－福克斯，要求他更加仔细地对惠普公司进行分析。
费奥瑞纳说：“我对我们在商用计算机市场上的地位感到担心。”她在非常仔细地选择用词。情况渐渐清楚，惠普公司努力的方向是错的：太过依赖发展缓慢的Unix系统，而在更加吸引人的Linux或WindowsNT等服务器领域，惠普则没有什么名气。费奥瑞纳问道：“最重要的问题是，‘我们如何在服务器行业获得动力？’我们已经投入了7亿美元到服务器的研发工作上。由于经济发展速度的放缓，我们正在感受到巨大的压力。”
几个星期后，帕萨罗斯－福克斯和麦肯锡公司的另外两名同事——史蒂夫·科雷和罗伯特·乌兰纳回到了惠普，拿回来一份经过深思熟虑后得出的分析报告。他们从惠普公司的主要计算机业务中精心挑选，但却无法找出看起来能在未来作为发展动力的业务。在过去的几年里，惠普公司在进行投资，试图加强计算机业务时要么太吝啬，要么效率太低。戴尔计算机公司正在拉大在个人计算机市场上的差距。惠普公司才刚刚开始利用在数据存储方面的机会。费奥瑞纳曾经有一个战略考虑，要在服务、存储和WindowsNT服务器方面加强实力。说是一回事，做却是另一回事。
费奥瑞纳说道，接着看看吧。开始考虑一下对股价的影响吧。麦肯锡公司的人在2001年春天的时候回到惠普公司说，根据他们的分析，他们想不出有任何理由惠普公司的股票能够保持在每股30美元以上的价格进行交易。当时惠普的股价保持在每股33美元左右。意思很明显。如果费奥瑞纳想维持甚至拉高股价，她就必须做得更多，这与保持现状的做法完全不同。在这样一种情况下，总裁大都会批评华尔街、报纸或者带来坏消息的信使，竭力坚持说公司一切正常，做错的是别人。但是费奥瑞纳会冷静地分析消息。她要求麦肯锡公司的顾问们重新考虑惠普公司该如何做好自己的事情。费奥瑞纳说：“我想知道答案。”她只给麦肯锡公司的小组设定了两个限制条件：其一是寻找适合惠普公司商用计算机部门现有战略的战略计划，其二是“不要卖掉公司”。
第六章 亿万富翁的遗产因为我的爸爸是个强者
二十世纪90年代早期的一本最受称赞的书就是《父子公司》，记述了创建IBM公司的两代人的故事。在前面几个章节中，固执己见的父亲老托马斯·华生所向披靡。他的儿子年轻的小托马斯则在人生的道路上苦苦挣扎，最后在二战期间当上了一名空军飞行员。只有经历了若干次惊险的战斗之后小托马斯才懂得领导人的真谛，掌握了必要的技巧，后来帮助他带领IBM公司达到一个更高的水平，远远超出了他父亲的想象。这本记述一个商业王朝的书以坦诚和富有热情的笔调吸引着读者，连续在畅销书排行榜上逗留了三个多月。其中一个购买此书的人就是沃尔特·休利特。后来他是这样说的，“这是我最喜欢的一本书。书中讲的父与子的关系对我来说非常有意思，因为我的爸爸也是个强者。”
我们很容易就能理解为什么沃尔特·休利特觉得华生的故事有教育意义。比尔·休利特有时会对自己的孩子提出看似无法达到的要求。当沃尔特还在读二年级时比尔就给他讲循环等式，孩子理解不了时他还发火。在全家参加滑雪度假时，比尔·休利特总是最快一个到达山脚的人，对于其他赶不上的人一点也不表示同情。有一次他的大女儿埃莉诺想赶上他父亲的速度，结果失去了平衡，头朝前栽倒在雪中，滑雪板飞到了半空中。比尔·休利特看了一眼女儿遭遇到的困境，认为她没有受重伤——然后继续滑行。她得自己想法脱身。
比尔·休利特也是个非常细心和慈爱的父亲。当他孩子还小的时候，他有时会溜进惠普公司的厂房，为孩子们做风筝、积木和秋千，因为他相信他做的东西要比任何玩具店里卖的东西更好玩。后来等孩子大了一些之后，他就带着孩子们在塔霍湖附近登山远足，准备丰盛的野餐，一边走一边指着路边的野花。他喜欢炫耀自己渊博的知识，不过他更喜欢偶尔被孩子们的智慧战胜。他的女儿埃莉诺组织了一个“证明爸爸是错的小组”，专门批评他。孩子们问他密西西比河有多长，他随口说了一个答案，可是比正确答案短了6英里。
比尔·休利特意志坚定，也很乐观向上，这种性格的最好体现就是当孩子们长大了之后，比尔·休利特开辟了一些成才的渠道，封闭了其他的渠道。和许多成功的经理人不同的是，他从来不鼓励他的下一代进入商界做事。从某种程度上说，他还有戴夫·帕卡德一定是预见到了孩子们如果想在惠普公司向上爬就会面临着难以承受的压力。取得一般性的成功肯定是不够的。如果孩子不能超过他们父亲的成就，他们就会被商界同仁们、被媒体视作是失败者，最终他们自己也会认为自己是失败者。在这种情况下，最明智的做法就是转移他们的视线，不让他们从事一个最终会令他们失望的事业。用惠普公司里一个很了解两家族的高级经理的话说：“戴夫和比尔从来不认为他们的继任者应该是自己的子孙。他们是两个有远见的商人。我想他们一定是感觉到这条路行不通。”
1970年的夏天，当26岁的沃尔特·休利特在惠普设在西德的一个分厂里负责产品管理时，他的父亲告诉他说：“你可以为惠普公司工作，但是我希望你能理解，如果你做的话，你就要和其他人保持同等的待遇。这里不会有特殊待遇的。”虽然沃尔特·休利特很喜欢这工作，但他再也没有加入工人的行列。当孩子们听不到他的话时，比尔·休利特的话更加直接。当他的二儿子吉姆在70年代初在惠普公司设在加利福尼亚州的分厂做电脑系统工程师时，比尔对分厂的研究主管说：“我不赞成这样做，我希望你对待他要比对待其他人更严厉。”据说吉姆·休利特在做电脑程序员时非常出色。但是那年之后，他也离开了惠普公司，再也没有回来。
不过，比尔·休利特却欢迎他的孩子们登上另一个舞台：他一生从事的慈善事业。早在50年代，他就意识到惠普公司的商业成就可能让他成为一个很富有的人。60年代中期，他的身价就已经达到1。5亿美元，到1986年，他的身价更是涨到了10亿美元以上。他认为，从人生的某一个时刻起，这些钱就不应该属于他自己了。他对他的孩子们说，他觉得能在这样一个发展迅速的行业里创建一家公司，他感到非常幸运。比尔·休利特曾经这样说过：“我们正坐在火箭的尖尖上，而我们却不知道这一点。”他计划把一小部分财产留给他的孩子，因为他担心太多的钱会让他们走上歧途。比尔·休利特和他的第一任妻子弗洛拉在1966年建立了一个基金会。随着时间的推移，这个基金会成为他财富的主要承载地。他打算在他的后半生成为一个慈善家，支持环保、教育、艺术和许多其他事业。当比尔·休利特无力继续工作时，沃尔特和其他孩子可以帮助他把休利特家族的财富用到公共事业上。
沃尔特·休利特回忆说：“一开始，我只是一个代理人。”当威廉和弗洛拉·休利特基金会于1966年12月创建时，22岁的沃尔特·休利特是继他父母之后基金会的第三位理事。一开始他的主要责任就是在必要的时候多签一个名字。沃尔特·休利特后来说道：“但是我知道，基金会迟早会有大量的资产，我迟早会发挥重要的作用。”
到2000年年底，休利特基金会管理着39亿美元，成为美国第十二大基金会。当时，病体沉重的比尔·休利特已经再也无法参加会议了；他当时只是一个名誉董事长而已。接管他董事长之职的是沃尔特·休利特，一个已是两鬓斑白、年逾50的人了。90年代的权力交接过程十分顺利，以至于基金会的董事们根本不记得是从什么时候开始他们突然意识到比尔·休利特已经离开了，沃尔特·休利特已经接管大权。比尔·休利特在基金会的作用慢慢减退，他的大儿子则悄悄地走上前台，主持董事会议和制定大政方针。虽然他的爸爸不支持他主持惠普公司的大局，但沃尔特·休利特在休利特基金会又找到了一次机会。于是他在这里大展宏图。
实际上，对于休利特和帕卡德两家族的所有人而言，随着两位创始人的生命渐渐走到尽头，慈善活动突然又使他们的孩子们声名鹊起。90年代，80多岁高龄的戴夫·帕卡德和比尔·休利特掌管着两笔美国历史上最大的财富：每人都拥有公司价值90亿美元的股票。大部分财富都流向两家族的基金会，后来这些基金会所拥有的财富比洛克菲勒基金会、梅隆基金会和格蒂基金会还要大。所有这些钱都该怎么花，必须要有人来拿主意。拨款的具体事宜可以委派给数十名项目官员，但基金会认为最后的决定权应该至少掌握在创始人家族的后代手中。没有人能比埃莉诺、沃尔特、吉姆、玛丽和小比尔更了解休利特家族；没有人能比戴维·伍德利、南希、苏珊和朱莉更了解帕卡德家族。
第六章 亿万富翁的遗产抵挡着沾沾自喜的诱惑
在基金会的董事会里，迪克·哈克博恩贡献了一份力量，把惠普模式的精髓注入到这个慈善机构中。基金会的经理�
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