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卡莉·费奥瑞纳传-第6部分
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第二章 说“不”的男人“老爹”感到又愤怒又伤心
戴夫·帕卡德在哈克博恩的家里呆了3个小时，试图赢得这场意志的较量。在某种程度上，“老爹”一定感到又愤怒又伤心，因为他看重的人竟然拒绝了一个公司创始人所能提供的最高奖赏。几年后，有传闻说，当时哈克博恩曾最后一次试图提出折中方案，也许是由自己担任董事长而让别人出任首席执行官。这使他能够领导惠普，同时又保持自己的低调生活。根据这些传闻，这遭到了帕卡德的断然拒绝。如果哈克博恩不接受对公司的全部领导权，就让别人来干吧。
不知什么时候，两个人终于达成了相互理解。“当时戴夫意识到，如果他逼得再紧一些，就会毁掉这个人。”惠普董事杰伊·基沃思后来说。但帕卡德邀请哈克博恩加入董事会，这样整个公司都能从他的建议中获益。哈克博恩高兴地接受了这个邀请。最后，帕卡德以亲切的姿态结束了这件事，为每个人留了面子。当他结束自己最后一次的博伊西之行时，帕卡德停下来看着哈克博恩家门外的绿树成荫的美丽土地。“我明白你为什么喜欢生活在这里了。如果我住在这儿，我也不想离开。”
现在帕卡德需要另选他人担任公司领袖。几乎没有浪费任何时间，他很快就把首席执行官的头衔授予了卢·普拉特，惠普51岁的计算机系统经理。普拉特无法企及帕卡德深远的战略眼光——事实上，在美国没有人能够企及。但在与哈克博恩进行了情绪化的交涉之后，能找到像普拉特这样稳妥可靠的代替者令每个人都松了一口气。他是身材矮壮的秃顶男人，一位记者写道，他更像“你最喜欢的保龄球友”，而不像一个统率10万员工的公司老板。但普拉特的资历堪称完美：科内尔大学机械工程学位，沃顿商学院的MBA，以及在惠普不断提升的26年工作经历。当他在公司职务阶梯上一路攀升时，他几乎管理过每个部门，从守卫部到医疗器械部。他老老实实地参加扬的每次会议。最重要的是，普拉特希望得到这个职位，而且公司上上下下都对他印象不错。
1992年7月16日，惠普宣布扬将于11月退休，由普拉特接替他的工作。为了消除流言并让普拉特有一个好的开始，公司所有高层人士都声称这是正确的选择——事实上这是当时的惟一选择。哈克博恩特意赶到帕洛阿尔托亲自向普拉特表示祝贺。普拉特后来回忆说：“他的祝贺是非常诚挚和衷心的。”扬则更加慷慨。他把遭到驱逐的难过心情放到一边，在过渡期内给予普拉特全心全意的帮助，把他介绍给华盛顿的重要参议员和重要客户，例如通用电气的总裁杰克·韦尔奇。
戴夫·帕卡德也给了这位新任首席执行官一些指导，主要是关于惠普模式的。在私下交谈中，帕卡德说自己担心公司的价值观受到掩饰和不信任感的危害，害怕员工对高层管理者的敬意正在减弱。如果普拉特希望成为优秀的首席执行官，帕卡德希望他遵从一条建议：“重视员工。让我们的员工恢复对公司的信任。”
在帕卡德的祝福下，普拉特决心努力使惠普成为一个最适合工作的地方。他已经决定对惠普的基本业务进行松散管理，不像扬那样集权。这似乎是明智的。仪器、计算机和打印机部门的战略有很大差异，似乎没有什么好办法把它们整合到一起。即使如此，仍然有一项凌驾于一切之上的任务需要普拉特完成。员工和谐将成为他致力的事业。在他任职的第一年，普拉特要求惠普的高级管理人员进行差异性培训，以便进一步加强与黑人、亚洲人、拉美人、同性恋和残疾员工的联系。他给员工发放便笺，上面写着“工作／生活问题拥有最高的优先权。”他为有年幼孩子的家长提供令人兴奋的工作，让两个人分担一个高级职务，每人每周工作30小时。这样一来，两名管理者都能在完成工作的同时还有足够的时间照顾家庭。这些措施在公司内外赢得了普遍的赞誉。在普拉特在任的整个期间，《职业妈妈》杂志都把惠普誉为美国工作条件最好的公司。
当外界责备他过于温情脉脉，没有把业务放在首要地位时，普拉特发怒了。“人们把这称为软弱，好像这不会提升公司业绩似的。”他在一次采访中说，“我认为重视员工最终会得到回报。”普拉特自己的经历可以作为例证。1981年，他的第一任妻子死于脑瘤。在接下来的两年里，他努力在白天做一个高效率的领导，在晚上做一名单亲父亲。下班后，他不是参加社交活动或准备第二天的会议，而是在超市里推着购物车，为自己和两个年幼的女儿找点吃的作为晚饭。他回忆说：“那就是我，一个白人男性，在惠普干得很出色，但却突然被推进了另一种角色里。”普拉特的这种经历使他一辈子都对有孩子的员工的偷懒耍滑比较宽容，也使他相信如果惠普能够帮助他们，会对双方都有利。
在担任首席执行官的第三年，普拉特似乎已经找到了取得成功的模式。90年代的科技繁荣方兴未艾，惠普也进入了全面繁荣的时期——收入每年增长20％以上，而惠普的股票甚至涨得更快。计算机部门终于超过数字设备公司，成为美国第二大计算机制造商。激光打印机业务继续保持其在办公领域的领先地位，而廉价的喷墨打印机——具有全彩色功能——也成为家庭办公的必要设备。各种荣誉也纷至沓来：普拉特被《工业周刊》评为1994年度的技术领袖，惠普被《福布斯》评为1995年业绩最佳企业。普拉特表现得很谨慎，对人们说：“我们很容易得意忘形。”但他完全有理由相信，自己的温和措施取得了非常好的效果。
当普拉特对世界各地的惠普分公司进行巡视时，他采取了比前任更加温和的态度，谈的主要是企业价值观。“在惠普的环境里，你其实不能命令人们做什么事。”他接受采访时说，“作为首席执行官，我的工作是鼓励人们合作。”他也沿袭帕卡德和休利特开创的文化，只穿衬衫不穿外套。在大多数日子里，普拉特和低层员工一起在自助餐厅吃午饭，大嚼鸡肉和薯条。他从不用豪华轿车、经理餐厅和私人飞机来纵容自己。普通员工因此而爱戴他，每次他来参观大家都集体起立鼓掌。
但有些高级行政人员开始感到不快。他们认为普拉特不能做出强硬决定。在安装商业程序软件等一些基本问题上，他会让5个部门选择同一系统汇编程序的5个不同版本。等安装完成之后，根本没有办法统一标准。惠普一直被不同业务程序的兼容问题所困扰，经营成本因此而增加，也更难对整个公司的活动进行监控。一位经理在普拉特的办公室里抱怨，对缺乏控制感到愤怒。他说：“卢，你需要采取措施。让他们都使用同样的版本。拿出点总裁的样子来吧！”根据这位经理的回忆，普拉特脸红了，说：“我不准备那样做。谈话到此为止。”
在惠普的走廊里，人们一如既往地谈论要贯彻惠普模式。但不知为何，一种奇怪的本末倒置现象出现了。帕卡德关于惠普模式的最初版本中，利润率是重中之重——这个目标是其他所有目标得以实现的基础。但如今明确的财务目标却被挤到了后面。公司把大部分精力花在了软性价值观上：服务大众、尊重个人、打造良好工作环境等等。这些价值观没有任何不妥之处，如果把它们摆放在合适的位置上，它们是非常令人钦佩的。然而单凭这些无法让一个公司长期保持成功。高科技行业如此残酷，决不容许任何公司吃昔日成功的老本，即使惠普也不例外。
数年后，很多人都责怪卢·普拉特使惠普走向衰落。但戴夫·帕卡德本人的改变可能是最大的原因。帕卡德在其事业初期展现的商业才能使他在80多岁时成为世界上最富有的人之一。他不需要更多的钱，他需要的是把财富重新回馈社会的方式。他开始把慈善事业作为自己的最后使命。因为他是戴夫·帕卡德，因此他的效率简直惊人。在惠普，从来不知道“苛刻的家伙”这个绰号的人开始谈论公司创始人的感人故事，讲述当一个惨遭不幸的员工的50万美元保险不够支付医药费时，他如何从自己口袋里掏出钱来垫付。还有一次，当时他早已经过了对惠普事无巨细亲自过问的年纪，却偶然发现一位丧夫的女职员无力偿还房屋贷款，很快就要被迫低价出售她的房子。尽管一位升职很快的惠普行政人员打算购买此房，但帕卡德认为这是不人道的。他为这位女职工付清了贷款，让那位有为青年另行寻找别的便宜房子。这类故事本身构成了传奇，它们改变了公司的文化，令所有人争相效仿这位善良老人的所作所为。
第二章 说“不”的男人“老爹”死于肺炎
1996年3月26日，83岁高龄的戴夫·帕卡德死于肺炎。尽管大多数员工对他的逝世都有心理准备，惠普人还是禁不住痛哭落泪。董事们心情烦乱，没心思召开本周的董事例会，他们几乎取消了这次会议，但最后还是决定聚在董事室，追忆帕卡德的一生。他的死讯传出后不久，悼念者们蜂拥来到斯坦福大学的教堂，办了一场深情感人的纪念活动。发言者包括惠普董事康多莉扎·赖斯、前任国务卿乔治·舒尔茨，还有帕卡德之子戴维·伍德利·帕卡德。这是这位为人子者最出彩的时刻。在一生中大部分时间，小帕卡德一直固执地做自己的事，当古希腊文教授、开电影院，让他那著名的父亲一直觉得他难以理解。但在那个下午，戴维·伍德利·帕卡德成了一个和蔼、充满爱心的孝子，也是一位得体的葬礼主持者，向他所崇拜的父亲致了悼词。卢·普拉特在仪式的中途发言，称赞帕卡德是“我们身边最接近伟大的人”。
到下一个周一，普拉特回到了自己在惠普的办公室——他别无选择，必须带领公司进入“后帕卡德时代”。他面对着众多问题，首当其冲的问题是惠普莫名其妙地不再适应广阔的新市场。惠普实验室的科学家们不断推出前景看好的新产品，但有些项目，例如捕捉并打印视频画面的打印机，一直没有取得很大成功。还有些产品，例如手提电脑，最终由其他公司获得了巨大成功，惠普的版本却没有在消费者中流行开来。普拉特令惠普的管理方式变得非常松垮和分散，因此即使有人提出了好点子，公司也是有心无力。从80年代中期哈克博恩推出激光和喷墨打印机开始，惠普距离上一次巨大成功至今已经过了很长一段时间。员工们知道这一点，华尔街分析家也心知肚明。
当进行新闻发布时，普拉特强调个人电脑部门的迅速发展，以此作为自己最大的业务成绩。确实，惠普的市场份额一直在稳定攀升。在普拉特接任之前，公司几乎放弃了个人电脑市场。到1996年初，它已经成为美国个人电脑市场的第六大发货商，几年后又超过了戴尔电脑。进一步的增长可以预期，因为惠普一度闯入了制造商的前三名，排在了电脑行业领袖康柏公司之后。但惠普在个人电脑业务上的利润却变化无常。惠普管理者韦布·麦金尼在1996年曾叹息说：“在这个行业赚钱的难度不亚于载人登月。”在个人电脑行业取得胜利需要非常出色的运营技巧。惠普已经不像以前那样一往无前了。
有一个美谈是说惠普从来没裁过员。这不是实情，帕卡德曾在1946年大量解雇员工，扬也曾在1989年毅然裁员。但公司确实把裁员作为不得已而为之的最后一招，即使它关闭生产线，也会努力为闲下来的员工安排其他工作。但普拉特过于致力于向员工保证他们工作的稳定性，因此很多人认为在惠普工作就像得到了安全稳妥、旱涝保收的公务员职务。后来成为公司的政府和公共事务部负责人的加里·法齐诺回忆道：“人们可以连续四、五年表现极其糟糕而仍然留在公司里。开除他们就像开除正式教师那样困难。人们认为自己端上了铁饭碗。”
看到惠普所作所为的人开始注意到公司政令不明的情况。当加利福尼亚州的立法者考虑对电脑终端辐射加强限制的议案时，惠普的一个部门派人去游说，希望通过这项议案，但另一个惠普代表团却建议否决这个议案。立法者们都暗自嘲笑这个公司从截然对立的角度游说了两次，相当于没有表达自己的任何立场。有一段时间，惠普有12％的员工在家办公，这个比例是该行业平均数的7倍。这些员工中有些人可能工作效率很高，但当美国广播公司拍摄介绍惠普宽松工作政策的记录片时，在结尾加了一组惠普员工在家里的办公室弹吉他的镜头——这是他的“工间休息”。
终于，员工们开始钻普拉特的温和体贴政策的空子。惠普模式对经历二战的一代人很有效，那一代人发自内心地想为一个集体目标而努力。但这时候的公司员工大部分成长于更加以自我为中心的二十世纪60、70和80年代。他们更容易把惠普仅仅看作一个永不枯竭的聚宝盆，不停向员工提供追求自己利益所需的一切资源。年复一年，惠普的形象越来越侧重于它的再循环措施、社会活动的积极性、业余合唱团等，而日益远离一个在商业竞技场上不断取得辉煌胜利的企业形象。
1997年，普拉特作为荣誉嘉宾去丹佛出席一次首席执行官的午餐会。他试图向马里克·海森——一个迅速发展、年收入达90亿美元的企业的老总——解释惠普的独特企业模式。普拉特自豪地介绍他代表着多少员工的利益，他如何像这样奔波各地，视察地方分公司，和员工打成一片并让他们感到自己是惠普大家庭的一员。“我就是把公�
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