4787-较量-第3部分

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生产的发动机下线，迅速为天津夏利提供了8A发动机，这使得天津夏利获得了新的市场生命力。作为长远发展的重要一环，1998年2月，丰田在天津建立了丰田汽车技术中心（中国）有限公司。这些为丰田日后的市场竞争力奠定了坚实的技术基础。因此等到天津丰田项目公布的时候，它所需要的主要零部件配套厂家足以能提供大批量的供应，使得天津丰田一经生产，立刻可以达到国产化率的要求，而且成本控制的主动权完全掌握在自己的手里。　　　　
　　　　截止到2001年，丰田已在内地投资了500亿日元，丰田及丰田相关零部件厂家已在中国陆续设立了53家合资合作公司，生产汽车零部件与客车。此外，丰田还在中国建立了约74家维修服务及零部件经销网络。


《较量》　丰田中国路选择天汽作为跳板

　　　　虽然有40多万辆丰田轿车在中国的大街小巷行驶，但是除了在四川生产柯斯达中型旅行车以外，丰田还没有在中国生产出一辆持有自己品牌的轿车，然而与中国合资的德国大众的产品早已占据了中国轿车市场的半壁江山。　　　　
　　　　丰田的确着急了。1994年，丰田社长丰田达郎在访问中国时，正式向中方表示合资生产轿车的意向。　　　　
　　　　但是这条道路也不是那么平坦。恰恰在丰田表示在中国设厂的意向后，中国汽车工业酝酿已久的大规模结构调整又到了较劲的关口，汽车厂布局上的“散乱差”成为舆论抨击的焦点；“收缩布点”的呼声日渐高涨。在中国汽车工业结构调整的深刻背景下，丰田在中国的新项目一时成了人人避讳的话题。　　　　
　　　　由于中国当时的政策限制，直接合资建轿车厂的路暂时还行不通，丰田又想尽快拿到轿车项目，只好先找一个跳板，于是就把眼光投向了大发。丰田采取的是类似于“买壳上市”的做法：选择了先入主大发，再寻求逐步扩张。　　　　
　　　　日本大发汽车公司是最早一批进入中国的国外汽车厂商之一，并且已经与天津市和相关政府部门建立了良好的合作关系。　　　　
　　　　1984年，日本大发公司和天津汽车工业公司开始进行技术转让合作。丰田对这一项目的进展了如指掌，当时丰田就持有大发10％的股份。　　　　
　　　　到了1994年，丰田加大了股份。1995年9月，丰田把在日本大发汽车公司的持股比例从17％加倍增至33％。1998年丰田占大发的股份达到51。2％，使大发成为自己的子公司，丰田借着对日本大发的合并顺理成章成为天汽的技术合作伙伴。　　　　
　　　　后来，丰田依葫芦画瓢吞并了日野。2000年，日野自动车株式会社、丰田通商株式会社与沈飞汽车制造有限公司合资成立沈阳沈飞日野汽车制造有限公司，该公司在中国主要生产中高档大客车。紧接着，2001年丰田公司把对日野公司的持股比例从36。6％提高到50。1％，日野成为丰田的一个子公司。　　　　
　　　　丰田控股大发，那是天汽求之不得的事情。因为原来与大发的技术合作顺理成章地变成与丰田的技术合作。众所周知，夏利逐渐被人们定为以出租车为主要市场，随着轿车进入家庭，处于被消费者定位为出租车的尴尬境地，夏利到了不改头换面就死路一条的关头。与丰田进行技术合作，天汽就可以从丰田那里买到许多新的车型，不仅能加快实现产品的改型换代工作，而且将提高天汽的整体素质。但是不知何故，2000年天汽花重金购买了丰田NBC2车型，丰田的技术人员也参与了技术改造等工作，可是生产出的夏利2000销量一直没有起色。　　　　
　　　　然而对于丰田来说，虽然丰田与天汽的技术合作还不是一个理想的模式与选择，天汽这个“壳”也不是十分完美，因为按照国家的产业规划，当时天津夏利只能生产1。6升排量以下的小型车，与“世界丰田”的形象和战略并非完全吻合。尽管如此，丰田仍然选择了合作，因为有总比没有强，丰田的初衷便是利用天汽这棵“树”优先考虑取得在中国生产轿车的入场券，利用天汽，能在天津合资生产轿车。　　　　
　　　　当然，正如丰田高层人士表示，天汽是帮助我们了解中国非常重要的合作伙伴，在中国生产轿车我们是新手，毕竟是外国的厂家，对中国的认识是“好像明白，又好像不明白”。　　　　
　　　　1995年，上海通用整车项目通过后，丰田的心里酸溜溜的。受到刺激后，1997年9月，丰田迫不及待地向中国政府有关部门提交天津丰田生产整车的项目建议书。但在与天汽的合资谈判中，天汽希望丰田能把“花冠”作为在华生产的主力车型，而丰田显然留有一手。由于在生产车型上有争论，耽搁了项目审批进度。　　　　
　　　　直到2000年5月29日，天津丰田项目才正式获得批准。从1994年起至2000年的6年间，丰田的确付出了许多艰辛。尽管如此，丰田却落后德国大众15年（上海大众于1985年签约），落后美国通用（上海通用1995年签约）5年。有人干脆用“起个大早，赶个晚集”来形容丰田这次与天津汽车的合作。　　　　
　　　　新成立的天津丰田汽车公司由丰田与天津汽车工业集团有限公司下属的天津汽车夏利股份有限公司共同出资，注册资金1亿美元，中日双方各占50％的股权，年生产能力为3万辆。工厂建设的整体工程包括：新建装焊和整车装配生产线、改造油漆生产线；改扩建厂房面积达19，988平方米；建设冲压、树脂新工厂。2002年年底新车下线后，2003年产量为2万台，2004年将执行两班生产，年产量达3万台。对于该车型的市场容量，公司总经理长谷川俊卖了个关子，说这是完全新开发的车型，是针对中国市场开发的，但现在其他国家也看好该车型，所以今后将向世界其他国家推广。　　　　
　　　　对于注册资金，有人提出疑义：通用在中国生产轿车的注册资金为15亿美元，建成了世界上最先进的汽车生产厂，而丰田1亿美元的投资仿佛打算生产火柴盒，而不是汽车。因为谁都明白汽车业投资大、风险大、利润高。　　　　
　　　　丰田则提出，“至于1亿美元的投资，是我们和天津市政府、天汽共同协商而成的，我们一家决定不了。其实，别看我们的注册资金只有1个亿，实际上我们在中国已经建立了29家零部件生产厂家，它们基本上都能为我们的天津项目提供配套。如果把这些投资加起来，至少有440亿日元。所以大家不能光看这一笔投资。再说，我们不能在刚开始就给我们的合资伙伴带来经济上的负担。我们已经商定尽量合理利用现在天汽的原有设备。我们这样做，是考虑中国的国情与合资伙伴的情况，我们会一步一个脚印地推进中国项目的进展。”　　　　
　　　　正如人们所预测的那样，后来，丰田与天津夏利的合作还是日惭露出了裂缝。　　　　
　　　　丰田本来就觉得它与天汽的合作不是十分满意，不论是在实力上，还是在发展前景方面。由于受到当时政策的影响，丰田在天汽只能生产1。6升排量以下的小型车，严重影响了丰田在中国市场上的全面发展。所以尽管丰田已经和天汽合力将经济型车的蛋糕做得够大，但也只能是这样而已。在自己有优势的中档车、高档车市场只能是望洋兴叹。“其实我们很想像通用、本田一样在中国生产高级车，但我们进入中国市场太晚了，当我们申请天津项目时，中国的政策规定只能生产小排量的家用庭车，丰田别无选择。”　　　　
　　　　由于中国政府已经将自己的目标由以前的重点扶持“三大三小”层面跳出，转而全力支持三大——一汽、东风、上汽。在日本另外两家车厂日产和本田，在华都已找到实力对等的合作伙伴东风和广汽后，丰田更加觉得与天汽的合作使得它脸上无光。因此和天汽合资后，丰田还是四处活动，“想再攀高枝”。丰田向来就认为只有与中国的一汽、东风和上汽这“三大”汽车集团合作，才能得到政府更多的支持。正如服部所言，中国汽车企业的集团化肯定是发展方向。　　　　
　　　　天汽以前在管理上的僵化体制也严重影响了丰田与天汽合作的积极性。丰田与天汽的合作其实一直都不很顺利。天汽发展过程中，一直存在较大的资金缺口。沉重的企业负担，加上销售体制老化、经营机制不灵活等弊端，募集的资金又杯水车薪，使得业绩连年下滑。丰田高层明确表示，天津夏利的传统体制已经是既成事实，这是我们的遗憾。张富士夫也在“夏利2000”下线仪式庆祝酒会上的讲话中表现出了不满：作为夏利2000原型的NBC2车型，是拥有各项先进性能的丰田的得意之作。今天在这里，通过和天津汽车的合作能把夏利2000送入中国市场，我们感慨万千。也非常希望天津汽车的各位能够灵活地接受新想法、新思路，推进改革的进程。


《较量》　丰田中国路21世纪：更远更自由

　　　　21世纪，中国市场的巨大潜能和战略意义使丰田意识到，如果自己继续坚持其保守政策，不进行根本的战略性调整的话，将面临着在中国市场被“边缘化”的危险。张富士夫上任后第一年，丰田开始调整其中国发展策略，丰田这样阐述他们的意图：“如果在中国市场取得成功，就意味着丰田公司向全球化走出关键的一大步。我们的目标是成为中国市场第一。”丰田的策略首先是机构重组：原先的丰田中国事务所一分为二，一部分保留为中国事务所；另一部分划归为新组建的丰田汽车（中国）投资有限公司。新成立的公司是个实体，注册资金3；000万美元，负责丰田在华所有合资企业的经营。这意味着丰田开始重视在华企业的实际利润。　　　　
　　　　在这种背景下，丰田在2001年上海国际汽车展上打出了“更远，更自由”的口号。不难看出，丰田的新口号的确具有双重意思。从表面上看，丰田是想告诉人们，驾驶着一辆满载高新技术的丰田汽车，你可以走得更远，也可以得到更多的自由；但更深层的含义则不明而喻，丰田最早进入中国，但直到今天依然没有走出多远，实在有点坐不住，希望在中国入世的大背景下，与中国的合作可以走得更远一些，在中国的发展可以更自由一些。从丰田为轿车项目苦苦熬了6年的经历上看，其新口号也意味着：只要给我宽松的环境，我可以走得更远，占有很大的市场份额。　　　　
　　　　这时，丰田对中国汽车市场也寄予厚望。其社长张富士夫曾多次表明：“中国在丰田的全球发展战略中具有重要的地位，中国入世后，市场发展潜力更大，前景更好，因此，丰田在中国的发展战略也会进行适当的调整，并为此制定了一个中长期的发展计划，其核心是在中国市场增加汽车品种，占据更大的市场份额。天津丰田总经理长谷川补充说，“我可以举一个例子，丰田刚进入美国市场时与中国目前的状况有些相似，当与其他汽车公司相比，丰田仍旧很晚，但当我们一旦确定要现地生产，各种生产准备条件成熟，那么速度就会很快，现在丰田已经在美国做到了所有国外品牌中第一。”　　　　
　　　　中国是世界上潜力最大的一块市场，的确值得丰田期待。　　　　
　　　　国家统计局的资料表明，2002年国内生产总值跃上10万亿元的新台阶，同比增长近8％。中国经济总量已跃居世界第6位，在发展中国家排名第一。2001年我国人均国内生产总值已达到900美元，部分发达地区已超过3000美元。城乡居民储蓄存款余额已超过8万亿元。购买力的提高极大地刺激了汽车市场：1998年中国轿车市场中30％是个人购买的，而1999年私人轿车占中国轿车市场的比例已达到55％。这充分说明了私人购车已成为中国汽车市场消费的主流。2003年轿车总产量突破了180万辆。在经历了2003年的几何增长后，2004年中国汽车销量也增长了15％。　　　　
　　　　但是丰田的市场增长不尽人意。　　　　
　　　　在日本本土，丰田目前占据近40％的市场分额，虽然位居日本的老大，但实际上丰田近年来已经在本土丢失了不少份额。张富士夫认为，受起源于美国急剧的全球性股价下跌以及无休止的通货紧缩的影响，日本经济仍然处在一种非常严峻的形势之中。况且日本本土市场有限，丰田的眼光肯定要向外看的，抓住海外市场才是丰田的主导战略。　　　　
　　　　守住北美市场并不容易。北美市场无疑是丰田海外市场的重中之重。近年来，丰田的确在北美市场战绩卓著，2002年在销量上首次超过了美国的克莱斯勒公司，成为美国市场的老三，在北美创纪录地占到了10％的市场份额。但在美国，丰田将面临韩国现代的有力挑战，特别值得注意的是，通用汽车也大有重新焕发青春的感觉，2002年通用在北美的市场份额开始有1％的增长。如此看来丰田在北美市场能保持现有的份额已有相当难度。　　　　
　　　　扩大欧洲市场份额的潜力有限。在欧洲，丰田目前所占份额很少，只有3％多一点，丰田对此当然很不满意。2001年受强势英镑的影响，丰田在欧洲的主要基地——英国市场销售额下降达6％。　　　　
　　　　即使在亚洲（丰田的亚洲概念是指大洋洲与太平洋临近亚洲的地区，包括亚洲四小龙、东南亚等国家和地区，丰田把中国当作一个独立的地区），丰田作为市场的领导者，同样面临诸多竞争对手。　　　　
　　　　可见，寻求与更大集团的合作、大力开拓中国市场已成为丰田中国战略的重要指导思想。于是，丰田大胆出手，快速在中国布下四步棋。


《较量》　丰田中国路21世纪：更远更自由…幕后主谋

　　　　2002年6月14日，当一汽老总竺延风与天汽老总张世堂的两双巨手在人民大会堂紧握在一起的时候，天津夏利就这样正式归属在一汽的名下。本次重组采取股权转让方式。天津汽车集团公司将其持有的天津汽车夏利股份有限公司84。97％股权中的60％即夏利公司总股本的50。98％股份转让给一汽；与此同时，天汽还将其属下华利公司所拥有的75％的中方股权全部一次性转让给一汽集团公司。　　　　
　　　　仅仅相隔两个月，一汽又从四川