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5875-性格企业家中国企业风云人物群像素描-第4部分
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兰世立对公司的现金情况颇为自信，强调自己的负债率才不过区区的7％：“我30多亿资产，贷款不到2个亿，正常企业70％的负债也合理。”
兰世立介绍，今年东星的一个地产项目就有30个亿的营业收入，加上欧洲出口银行提供的60亿元长期贷款，已经留给他充足的腾挪空间了。兰世立觉得自己和奥凯航空等其他民营航空公司是有区别的：“他们没有大企业的实力、资金和背景做支撑。”
20架飞机“豪赌”
在东星航空的第一架飞机上天之前，兰世立突遭行业封杀——2006年5月15日，国航、南航、东航、海航、上航、深航、厦航和山东航空等8家航空公司在南航湖北分公司大楼上召开会议，会上宣布了四条禁令：各代理点不准销售东星机票；不允许东星航空机票签转联程；各旅行社不允许帮东星订票；各景区驻汉办事处不得帮东星订票。
“他们准备把我们掐死在摇篮中！”兰世立对此十分愤怒。10天后，因为主管部门及媒体的压力，8大国有航空公司宣布取消禁令。但此次“封杀事件”，突显了航空市场日趋激烈的竞争态势。
据有关资料显示：武汉空港的旅客吞吐量1997年为280万人次，在全民航系统排名第9位，后来一路下滑，到2004年时仅排名第16位，今年预计为480万人次。
在这样一个发展缓慢的市场上，东航武汉公司已经不堪重负——从2002年8月份成立至2004年底，东航武汉公司账面亏损就达8700万元，这还不包括非典时期对其的税收减免和地方政府的巨额补贴。东航武汉公司的巨亏除了营运因素，与武汉航空市场“惨烈”的竞争密不可分。
在兰世立的计划表中，东星航空明年将到位三架飞机。如果以每月最少开支3000万元计算，定员128人的空客A320必须在保证上座率达到80％的前提下，每天三次往返深圳才能达到收支平衡。
兰世立认为自己最大的依托，就是旗下东星国际旅行社遍布全球的旅游和票务网络，一年游客接待量多达27万。兰世立测算，每年至少有13万人乘坐飞机，分配到每天便有300余人。
但兰世立似乎更看重未来武汉航空市场的增长潜力。同样作为内地一线城市的成都和昆明，机场吞吐量都已经突破1000万人次大关，作为中国中部地区的交通核心枢杻，武汉机场待挖掘的潜力是巨大的。继中国的东西部开发以后，关于中部开发的呼声也愈加高涨。从去年年初开始，“泛珠江经济圈”开始逐渐成型——以湖南、湖北、广西等内地城市为依托、联手港澳等地，辐射东南亚诸国，而武汉在此战略中的棋子位置举足轻重。兰世立用20架全新的空客A320，去“豪赌”武汉未来数年内的快速增长。
《性格企业家》 第一部《性格企业家》 财富新贵（8）
当然，兰世立不会“坐以待食”，使出了自己的狠招。第一招是“虎口夺食”。为配合首航，东星推出了“五箭齐发”的旅游产品，其中包括“999元港澳双飞5日游”：只要花999元，就可以得到东星航空公司从武汉往返深圳的机票，还能获得免费的港澳双飞5日游。这比一般的市场价整整低了800元左右。这个产品一面世，便招来武汉市民的“哄抢”，第一天报名便上千人。第二招是“拾遗补缺”。东星将陆续开拓别人没有做过的市场，比如武汉到周边长沙、合肥、南昌、郑州等省会城市，目前没有航班，如果东星航空开通武汉周边航线，将真正做实武汉“枢纽机场”的地位，把武汉航空市场的蛋糕做大。又比如武汉到西安航线，目前商务旅行的客源很少，但两地的旅游资源颇为丰富，是一个值得挖掘的“金矿”。
对于国有航空公司的垄断与打压，兰世立目前只能“忍辱偷生”，悄悄地积蓄自己的力量。“等到民营航空有力量和他们抗衡的那一天，垄断就可以打破了。”兰世立说。
做航空公司“五好分子”
大处着眼、小处着手。在仔细研究过国有航空公司和其他民营航空公司后，兰世立对服务细节上的重视近乎偏执。
兰世立认为，像春秋航空公司的定位有一定问题：“他们希望用廉价取得市场，但中国人既需要低的价格，又需要好的服务。国外做廉价航空，既不提供食物、也不提供饮用水，但中国不一样，价格便宜也一样需要你提供食品。因为顾客的意见太大，春秋航空现在开始提供饮用水了。在中国坐飞机的人非富既贵，尤其是商务舱，对价格的敏感度并不是很高，更看重你的增值、衍生服务。”让兰世立津津乐道的，是他全新的空客A320飞机，因为性能好，营运一个星期了也没有任何问题，而春秋航空之所以有麻烦，是因为他们是旧飞机，性能不好，所以取消了几个航班，引起顾客的强烈不满。
兰世立的目标是做中国航空公司里面的“五好分子”：飞机性能比别人好、飞机外观比别人好、机内配置比别人好、服务比别人好、餐饮比别人好。
在武汉天河机场，东星航空已经到位的两架紫色飞机煞是扎眼。兰世立对自己的特立独行很是得意：“飞机凭什么非得统一是白色？在上面画一条红线就是东方航空，画一条蓝杠就是南方航空，画一只鸽子就是中国国际航空。但我们的飞机是紫色的，给人一种很温馨的感觉，让人看了有一种想上去的欲望；传统的空姐服装，无非是一件衬衣套一件马甲，头上再戴一顶帽子，而我们的空姐每个人有五套服装，有宫廷服装、欧式服装、旗袍，旗袍可以根据空姐自己的喜好挑选颜色。空姐是一个梦想、是一个美丽的代名词，不能搞得太呆板。她们需要向乘客展示一种美，乘客则在兴奋当中很快地度过了几个小时；另外，春秋航空是在正常的座位上又加了几十个座位，而我们是拆掉几十个座位，而且我们全部用的是真皮坐椅，大家一坐上去，就会感觉特宽敞、豪华。”
兰世立介绍，自己这些怪招曾招致几乎所有人的反对：“连空中客车都很奇怪，觉得我们太大胆，说你把飞机弄成这种颜色，大家会接受吗？其他同行也说，他们是外行，根本就不懂，飞机只能涂成白色，涂成其他颜色会反光不好，会增加重量，会增加耗油量大。难道紫颜色的油漆就不是漆？后来经过测量，紫颜色漆重量更轻。还有无数个专家跳出来说，真皮椅不好清理，而且增加了费用，增加了重量。真是好笑。”
首航飞深圳时，兰世立便急不可耐地坐了几回自己的飞机，他介绍：“我参加了几个航班的飞行，大家反应非常好。有人说，这是最豪华的飞机、最轻松的旅程，带来了全新的感受。”但他也承认，毕竟经验不足，空乘人员在遇到有关问题时处理得还不是很完美。
对外界关于东星航空搞低价竞争的质疑，兰世立一口否定：“其实我们的机票比他们还高一点，高约5％。”对于价格高的理由，兰世立认为“好东西不可以贱卖”、“五星级的不能当三星级的卖”。“我每年坐200多次飞机，但从来没有哪个航空公司给我打过一个电话。竞争不能只搞降价，而没有高层次的竞争手段。你看百事可乐、可口可乐，他们竞争那么激烈，但从来不打价格战，大家在竞争中一起成长和提升；你看我们国家的电视、冰箱，都在低价竞争中互相打趴下了。”
“学习力”第一
在接受完采访，和记者共进午餐时，兰世立叫上了一位第一天到集团总部来上班的新员工。兰世立热情地向记者介绍这位“海归”：“我把她从家乐福挖过来的……”对国际性人才的渴望溢于言表。面对自己旗下日益庞大的产业群，兰世立觉得自己最大的软肋是管理人才的缺乏。
《性格企业家》 第一部《性格企业家》 财富新贵（9）
兰世立的人才观很特别：“我不太注重他的经验，也不要多高的学历，最重要的是看他的观念和思想，要善于学习新东西。不怕你不懂，就怕你不学；不怕你不会，就怕你不干。”兰世立介绍，原来他刚开始做旅行社时，曾经请了很多有经验的人来做，却一直做不起来。“你给他灌输新东西，他老是拒绝。当时我要在车上喷上颜色和公司名字，他们全反对，说这样没人租你车了。后来我没办法，让他们靠边站。”后来再招聘时，凡是有旅游经验的兰世立一概不要。这在当时引发了大讨论，都说兰世立疯了。但兰世立坚持己见：“他们这些人学旅游时，都是一些老夫子、老学究教的，他们怎么会懂市场？原来的导游开口三句话：大家好，我姓刘，大家叫我小刘好了……全中国导游都是这三句话，气得让人没有办法。比如介绍武当山，他们会说：在封建的旧社会怎么怎么样，现在旧貌换新颜……真让人气得吐血。武当山其实是历史的精华所在，如果没有道教，会有武当山的名气吗？后来的导游词都由我来写，不去搞那些陈词滥调。”
兰世立掏出自己的名片向记者介绍：“尽管企业百分之百是我的，但我从来没有以老板自居。这是一种境界。我的名片上印的是总裁，不是董事长。我是以一个企业的经营者身份出现的，企业的所有权先放在一边。”他喜欢为自己干事的员工：“企业几千名员工，他干吗非要为我来做事？他神经病啊！别人为你打工？你以为你是谁？他首先是为自己，为自己的生存、为自己的发展、为自己的人生价值能不能得到实现！一个员工付出了就应该得到相应的回报，如果得不到相应的回报，那就是管理人员的失职。我们不要你讲奉献，只有你的收入高了，才有可能提高生活质量、才有可能养活妻儿老小。我们强调个人的需求。”
为了寻求“猛士”，兰世立的奖励方法让人血脉卉张，“有一年发年终奖时，我拿了几百万现金摆在几位优秀员工面前。谁成绩如何？该拿多少钱？我都会给他一袋子现金”。他认为这样做对激励员工会更直观、更有效、更刺激。
听东星集团一位员工介绍，兰世立有一个很大的嗜好——常常喜欢召集成百上千名员工进行长时间的演讲和对话。这样会不会太辛苦？兰世立却坚持认为这种方法是和员工最有效的沟通方法：“我要把我的观念讲给每一个员工听，因为传播渠道再通畅，传到下面也会面目全非了，不如我直接和他们沟通。我们一遇到什么大的问题，我就会把所有人召集起来，几百人甚至几千人，到武汉大礼堂去讲。讲话不光出成书，而且全部放在网上，让所有的人来看。我认为，只有坦诚的人才可能成长。我觉得，有些问题提出来并且解决了，就没问题了，如果让他们在下面传，可能会影响大局。”
求才似渴的兰世立，却很喜欢“独裁”的感觉，认为用简单的民主办法啥事都做不成。“有些人觉得我很独裁，其实我很民主——一个重大的决策出来时，往往征寻很多人的意见。开一个小时的会，往往前面50分钟我都在听别人在讲，我一声不吭。但最后如果决定了，就得执行。真理总是掌握在少数人手里的，我最反对投票表决的办法。那是最愚昧的做法。大家都有眼光，大家都当总裁好了。民营企业要把股权分给管理层，那是一件悲惨的事情。从做车队、做房地产、做航空公司，当时几乎所有的人都反对，认为风险太大。如果这些人都有股份，他们不同意，我就做不了。像CBD光谷、钟祥风景区、东星航空公司，这是我的三个杰作，如果实行民主都不可能办成。比如这次我推出旅游套餐时，我决定旅行社这方面不挣钱，利润全给航空公司。如果有其他股东，他们肯定不会同意。股东多，会影响到企业的决策。像英国最好的航空公司——维珍航空，在上市后，创始人布兰森提出的所有意见，股东都不同意，结果公司业绩一直下滑。一怒之下，布兰森又把公司股份买回来，维珍航空又成了世界一流的航空公司。”
显然，兰世立对人才的心态是相当复杂甚至矛盾的。他认为一个企业应该由企业领袖来主导，需要经过几十年、几代人的漫长过程，才可能出现一个精英管理团队。他甚至觉得“中国的职业经理人是很可笑的”：“改革开放才20多年，企业的创始人才做了十几年，我们能指望职业经理人来管理企业？我们自己都经验不足。真是荒谬！”
如何尽快找到自己喜欢的、能用的、又能信任的人才，是兰世立目前竭尽心智考虑的问题之一。
解决“帽子”问题
《性格企业家》 第一部《性格企业家》 财富新贵（10）
在湖北，兰世立显然是一个有争议性的人物。记者在武汉采访期间，听到过不少关于他的传言，比如：前不久在湖南被抓，他把当地银行的钱都贷光了等等。虽然后来证实并不是事实，但也一定程度反应出兰世立在当地的“不得人缘”。
兰世立一位多年的部下为他鸣不平：“湖北人在湖北出不了名，湖北人不认可湖北人。像兰总做得这么大，但去年的湖北十大企业家都没评上！大家在排斥他。”
关于兰世立和政府的关系，记者听到两种截然不同的说法：一种是说特别好；一种是说很不好。兰世立回答：“两种说法都正确。我做航空公司，省、市政府都很认同，但有些部门也存在着关、卡、压的现象，有时一个小办事员就能卡死你。我不停地去和省领导、市领导阐述，一个航空公司对这个地方的经济推动有多大。我说你们每天招商引资，为了几个亿都得出面请人家吃饭，多辛苦？我一架飞机就几�
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