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创新何来-第10部分
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组，该小组按照他们的判断，抓住了这次机会，在一次意外的基础上创造出了一种非常成功的新品牌。
辉瑞制药公司（Pfizer）的科学家们试验了一种叫做伟哥的新药，用于缓解高血压症。试验小组中的人们报告称，对于高血压来说它是一个失败，但是它有一种有益的副作用。生产商辉瑞公司对这种副作用进行研究后发现，这种药对于提高男子的性能力有着非常强的效果。伟哥成为有史以来最成功的失败之一。
1978年，索尼公司的工程师们试图开发一种小型便携式立体声磁带录音机。他们没能做到这一点。他们可以把它做小，但是不能使它录音，而录音是录音机的设计标准之一。这个项目被作为一项失败注销了。当时索尼公司的董事长是井深大（Ibuka）先生，他有一种想法，认为这项失败的项目可以与索尼公司的另一个项目进行结合，从而可以开发出轻便的耳机，由此索尼随身听得以诞生。这个行业的专家们嘲笑这种不能录音、没有话筒的磁带录音机，但是索尼公司由此开发出的一种非常成功的创新产品证明了这些专家们的错误。
1928年，英国科学家亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）正在研究感染细菌的样本。他的实验室里有一个盘子由于发霉而受到了污染。大多数研究员会把它扔掉，但是弗莱明注意到，由于发霉的原因，细菌消失了。弗莱明对这种意外的现象进行了研究，并由此发现了可以说是奇迹的药物青霉素。青霉素已经拯救了无数人的性命。
有一些最伟大的发明和发现来源于意外、偶然或者失败。其重要之处就在于要拥有一个开放的态度，它可以看到每一点知识带来创新的可能。这样你就可以像弗莱明一样从意外中抓住机会。
即使失败不能直接导致成功，它也可以被看做成功路上的一步。爱迪生对“失败”所持的态度对他的成功非常有利。当被问及为什么他有这么多的试验会失败时，他解释说它们不是失败。每一次他都会发现一种不起作用的方法。
汤姆·小沃森（Tom Waston Jr）是IBM传奇式的总裁，他领导IBM经历了高成长的年代，在这么多年中他们一直是美国最受尊敬的公司。他鼓励他称之为“野鸭”的那些人，这些人拥有非传统的、破坏性的思想。有一次一位副总裁由于一次试验的失败，使公司损失了1000万美元，他被叫到了沃森的办公室。这位副总裁已经做好了被解雇的准备，因此他随身带着他的辞职信并把它交了上去。沃森拒绝接受这封辞职信。“我们为什么要失去你呢？”他说，“我们刚花了1000万美元对你进行培训”。
另一位接受失败的总裁是理查德·布兰森，维尔京集团（Virgin Group）的创立者和领导人。按他的发行人约翰·布朗（John Brown）的话来说，“他成功的秘密就是他的失败。他尝试了许多新鲜的事物，其中许多都失败了，但是他不在乎。他继续前进”。
1985年，可口可乐公司试着推出一种“新可乐”——用一种新的风味来代替“传统的可乐”。在消费者测试中对它的评价不错，但是它却为市场带来了灾难，使可口可乐公司的市场份额急剧下滑。可口可乐公司不得不打掉牙朝肚子里咽，重新推出传统的可乐。这种巨大的灾难对可口可乐公司有长期的不利影响吗？可能不会。对这次失败负责的高级经理和营销专家应该被全部解雇吗？不，他们不会被解雇。它是一次失败的试验，但是可口可乐生存了下来，并且在此之后成长的更为壮大。（里德斯拉乐和诺德斯托姆，1999年）
比尔·盖茨（Bill Gates）暂时辞掉了微软首席执行官一职，这样他就可以把更多的时间和精力用于对公司开发力度进行战略性的领导。他对微软研究院非常感兴趣，这是他在20世纪90年代一手组建的拥有600人的团队，用来改进软件技术的包装、用户界面设计、语音识别和电脑图形图像。正如他的一位同行所说，“比尔不害怕冒很长时间的险。他知道你不得不尝试一切，因为创新的真正秘密在于失败要快”。（斯坦，2002年）
横向领导者鼓励一种试验的文化。你必须要让人们知道，失败只是通向成功路上的一步而已。风险投资基金中的哲学对人很有启发意义。他们非常仔细地选择他们的投资，但是尽管也会有担心存在，在每选中投资的10家公司中，都会有5家预计会失败，3家或者4家会略有成功，可能只有1家或者2家会真正成功。从这一两家公司中得到的收入就可以很轻松地用来偿还由这10家公司组成的投资组合。在企业观点中也是一样的道理。
接受失败内容摘要
● 区分两种失败——“受尊敬的”失败，指的是诚心诚意地对某种新事物或不同的事物进行尝试，尽力之后未获成功；“无能的”失败，指的是人们未经努力而失败，或者是没有能力进行合格的经营。
● 确保员工们知道“受尊敬的”失败不会受到批评。
● 如果员工们对具有创新的事物进行尝试后没有获得成功，那么要让他们承认失败甚至以此为荣。要让这些失败成为学习经验。
● 在一种高风险规避型、追求责任分摊的文化中，要通过奖励受尊敬的失败来迎面处理问题。公开表扬和奖励那些经历了“受尊敬的”失败的人们。
物质利益
在加利福尼亚淘金热期间，一位年轻的创业者怀着把帐篷卖给矿工的想法来到了加利福尼亚。他认为，成千上万的人聚集在一起挖找金矿，那里肯定会有一个非常好的帐篷市场。不幸的是，天气非常温暖，矿工们都是露天睡觉，没有多少人买他的帐篷。他是怎么做的呢？
第三部分运用团队
经济增长的真正动力不是科技而是创新。
赫克托·路易兹
孤独的天才有着一种非常鲜明的形象——只是富有灵感的创造力在起作用。但实际情况是，在提出和精简观点方面，团队一般更为有效。在一个小型团队之中，人们可以互相激发；一个人的一个观点可以在其他人身上激发出几个观点来。伟大的发明家爱迪生并没有独自创造出一切；在他周围有一支由14个助手组成的小组。在斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的著作《旅行即奖赏》（1988年）中，讲述了团队如何创造出苹果公司的麦金托什机。他把他们的签名刻在箱子内部一侧，作为对他们的努力和贡献的认可。
横向领导者知道如何创造一个能够充满整个组织的创造力高潮。每个员工都感觉自己是个能够贡献出观点与解决方案的企业家。每一种观点，不管是如何的愚蠢，都会受到欢迎，因为人们已经认可了糟糕的观点会激发出好的观点。高级管理者和“专家”不会批评新观点或者对它们进行过度的评价，这一点很重要。如果他们通过批判其他的观点来展现他们的优越，那么他们就会阻塞未来的耀眼喷泉的源泉。你必须鼓励人们自愿贡献出他们的思想。做到这一点的一个好办法是向一支小型团队、一个部门或者整个组织提出一项挑战。我们有一个紧迫性的问题，我们需要你们的帮助来提出一个好的解决办法。当有人提出一种观点，并最终带来一种创新的时候，必须要对他们进行认可、表扬和奖励。要用言语迅速表明好的观点是会受到欢迎的，疯狂的观点不会受到嘲笑，每个人都可以为组织的更加成功做出一定的贡献。
影响每个人的普通问题可以转换成为影响整个组织的挑战。一个很好的例子是为公司、新产品或者新部门寻找一个新名称，比如在设计一种新产品的时候，把一支由来自不同部门的小组成员集中起来一般是解答这个问题更好的做法。他们应该针对这个问题，持续不断地研究它，直到完成这项工作。在把新产品引入市场中时，可以大大缩短订货至交货的时间。
一家大型化妆品公司向它的员工提出了两项挑战。我们怎样才能销售更多的牙膏？我们怎样才能销售更多的洗发水？在员工们提出的答案中，有两项得以采用，并带来了巨大的成功。一个是扩大牙膏管口的直径，这样就会有更多的牙膏被挤在牙刷上。另一种是在洗发水的使用说明上增加“重复”这个词出现的次数。（考克斯，2001年）
1995年，通用汽车公司想要在车内声控设备系统的基础上开展一项新的业务Onstar译者注：Onstar是一种卫星导航定位系统。，他们指定切特·哈勃（Chet Huber），一位言行与众不同的人来完成这项任务。他从不同部门调集人马组成了他的多部门小组，其中有多一半员工来自通用汽车公司之外。一开始的计划是EDS、休斯和通用三方进行合作，但是哈勃意识到这不可能进行管理，因此他坚持在通用内部进行独立的投资。哈勃向人们说明，在像通用这样大的公司内部完全可以进行创新。截止到2002年，Onstar已经有了200多万个订户，并成为阿库拉、奥迪、凌志和斯马鲁以及通用汽车内部的标准部件。1千多个呼叫中心的营业员从开启车锁到寻找丢失车辆等业务方面向Onstar的订户提供服务。哈勃相信，如果你建立一支尊敬内部人士并倾听外部人士建议的团队，先进的创新就可以在大公司内部发生。（华纳，2002年）。
Google通过创新成为最重要的互联网搜索引擎。它是从哪里得来的这种观点呢？自然是从它的员工身上了。Google需要新观点持续不断地出现，因此它鼓励所有部门的员工都对内部网页贡献出自己的观点。“我们从来不会说‘这个小组应该创新而其他的人仅仅做他们的工作’”，负责产品管理的副总裁约翰逊·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）说。“每个人都把他们每天中的一些时间用在研发上。”他们发现，即使平时在会议上不敢提出意见的员工也乐于在内部网页上发表一条意见。在周五的会议上会对最好的观点进行讨论，在这次会议中每个人可以有最多10分钟的时间来介绍最有希望的观点。会议时间较短，重视行动。通常提出某个观点的人将得到授权，负责把这个观点转变成现实。（华纳，2002年）
玩具巨人马特尔（Mattel）很欣赏它在芭比娃娃上所取得的巨大成功——这是一种针对女孩子的玩偶，一年可以带来20多亿美元的收入。它想用内部创新来营造它的成功。因此女孩儿玩具设计部的高级副总裁爱维·罗斯（Ivy Ross）提出了一项她称之为鸭嘴兽项目的计划。这个观点是建立在把鸭嘴兽描述成为不同物种罕见的结合基础之上。项目小组中的12个成员是从公司内部不同职能部门轮流抽出人员组成。他们在这个项目中工作三个月，工作强度非常大而且很有创造性。他们在一个完全不同的环境中工作，运用外部的刺激，研究嬉戏中的儿童，非常自由地想出观点并进行试验。参与者喜欢这种试验，并把他们得到的新创造性技巧带回他们的部门。结果非常令人吃惊，许多新产品得以诞生，并在很短的时间内就投入了市场。正如爱维所说：“设计师们不只是能够创造玩具的这些人。如果你把一群具有创造力的思想家放在正确的环境里，不考虑他们工作中的职称，你将会发现令人震惊的创造力”。（萨尔特，2002年）
你应该如何收集观点并对其进行分类呢？一些组织仍然使用挂在食堂墙上的意见箱，这并不比其他方法好到哪里去。最新的方法是基于电子信箱或者内部网的一个系统。不管你用什么系统来捕获员工们的思想源泉，对观点进行分类并对它们作出反应都是最重要的。每一种观点都必须记录下来，并对其进行评价。建议的发起者应该收到一张附有谢意的字条，并被告知下一步将要进行什么。如果丢失了观点或者忽略了观点之后再对观点进行鼓励是不会有什么好处的。观点应该被记录在登记簿上，并按不同的分类进行列示，如：
● 产品改进/扩展。
● 安全。
● 成本节省。
● 进展。
● 先进性。
注意没有划分“糟糕的观点”或者“愚蠢的观点”这样的类别。每个观点都会受到欢迎和分析。
培训
创造力并不是仅仅一小部分天才才会具有的稀缺天赋。如果我们得到鼓励并知道如何来做，那么我们中的每个人都可以具有创造性。我们都具有想象力的细胞，但是我们当中有许多人却没有使用它们。我们过于习惯于常规性的工作，这使得我们陷入了一种惯性思维。结构性的培训课程和讨论会使用本书后面提到的一些技巧，这些课程和讨论会可以用来显现与开发人们的创造性技巧。这些会议增强了人们在提出观点和大胆面对变化与进行改进的自信心，这一点非常重要。通过适当的培训，人们可以发展提问、集体讨论、适应、结合、分析和选择观点的技巧。它们可能成为你的组织所需要的创新引擎。
使用团队内容摘要
● 从不同部门选择具有不同背景的人组成团队，这些团队组成的任务小组具有特定的目标和挑战。
● 确保团队规模不会太大，也不会太轻松。在团队中应该有一些建设性的紧张感。
● 按照能力、精力、热情和创造性潜力选择人，而不仅是依靠在某种任务方面的经验和适合程度选择人。
● 向团队提出一项挑战。给他们一个目标和一个时间表，讲明你期望的是“创造性的解决方案”，而不仅仅是“同样的更多”。
● 要时而不时地经常出席团队会议，以此表示他们的重要性并增加一些他们的精力与热情，但是不要控制会议或者把会议变成你的表演秀。
什么时候走向外面——利用外部团队
尽管内部团队是观点、创造力和创新的一个巨大潜力所在，但是它也有它的局限性。也有需�
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