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创新何来-第11部分
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什么时候走向外面——利用外部团队
尽管内部团队是观点、创造力和创新的一个巨大潜力所在，但是它也有它的局限性。也有需要外部力量的时候，认识到这一点非常重要。如果你需要从另一个行业或者另一种技术中获得想法或者观点，这一点就格外重要。一家大型石油公司想要开采与它的油田相邻但是又与它在北海中的主要油田分离开来的油田。它认为与钻探相比，依靠有控制的爆炸所引起的冲击波要有效的多。这家石油公司与奇奈蒂克（QinetiQ）进行了接触，奇奈蒂克是一家研究公司，以前是英国国防部的科学研究部队。奇奈蒂克中的人员均是炮弹与炸弹方面的专家，因此他们可以提供帮助。由于奇奈蒂克有着驾驶员座舱设计经验和战斗机仪器布置经验，因此他们还可以帮助高性能汽车制造商改善他们的驾驶员环境设计。（奇泽姆，2002年）
许多组织只是拥有一两个领域的专家，或是拥有与他们的业务相配合的技术领域的专家。因此在外部寻找新观点、新信息和新技术就显得非常重要。这可以通过与大学、行业机构和研究机构进行正式的合作过程来实现。为了这个过程的进展，横向领导者应该花费时间来会见其他行业的管理者。主管协会、商业机构和旋转俱乐部都是新的联系与观点的来源。来自商业公司的经理们应该花费时间来与服务部门和公众部门的那些人进行接洽，反过来也是如此。
可以邀请一些顾问，让他们帮助加强创造过程与变化过程。他们拥有其他行业的大量经验，并有着一种优势，即站在局外人的立场上研究你的企业。他们不会受到那些影响你和同事们的假设与经验的束缚。一些顾问会把他们自己一套假设提出来，很快就可以找到问题解决方案，但是一些优秀的顾问会问一些具有探索性的问题，促使你去面对那些你觉得理所当然的事情。
另一种重要的外部力量是顾客。大多数公司会进行传统的顾客调查和目标定位。这些都是有用的反馈渠道，但是从观点的原本意思来看，它们经常令人感到失望。顾客们善于对渐进性的产品改善、较低的价格和更好的服务提出需求，但是他们却不大可能对能够满足他们要求的最新产品或创新作出预料。在传真机出现之前，有哪个顾客会预计到他们会需要它呢？从顾客那里得到观点的一个更为横向的方法是详细研究他们如何使用你的产品或者服务，观察他们真正面对的是什么样的问题。
西雅图的弗洛克公司（Fluke Corporation）以极富创新的便携式测量产品而闻名。他们派出许多组观察者到化工厂里对技术维护工程师进行观察。他们发现这些工程师不得不带着多种不同的仪器来测量不同的温度和气压。他们还注意到在测量之后，工程师们要把一些话写在写字夹板上，然后把它们转录进计算机中。这个过程非常消耗时间。还容易出现错误。由此弗洛克设计出一种新型产品，这种产品使用弹性化的软件，通过这种软件可以在化工厂内用这种新产品来测量各种气压。它还记录结果，可以直接下载这些结果并存进工程师们的计算机里。这种产品就是弗洛克文件处理测量仪，它获得了巨大的成功。（库珀和埃德特，2001年）
应该从外部广泛地吸取信息源泉，但是对于变化的最终责任要由组织内的高级管理者来承担。他们必须吸收外部专家的意见、他们的员工的创造力，以及他们自己的主动性，从而把具有创造性的观点转化为现实的创新。他们不能把横向领导转给别人——他们必须展示它。
运用外部观点来源内容摘要
● 要认识到即使你的内部团队是一个非常好的观点来源，你也非常需要来自外部的信息。
● 从你的领域之外辨认那些有用的技术和工艺。
● 鼓励你的员工与其他行业及其他部门的人进行交往。
● 参加跨行业的机构会议和研讨会，从而使外部人际网络正式化。
● 与当地的大学和研究中心建立联系。
● 谨慎地把顾问作为新观点与新思想的来源。
● 把顾客作为一种观点的来源。询问他们是好的，但是观察他们会更好。
● 记住，即使来自外部的观点是好的，也只有那些得以执行的观点才是重要的，选择并实施这些观点是你的责任。
金门
加利福尼亚金门桥上的交通全部停止了，但并不是因为交通问题或者是桥梁维修的原因。你认为这是为什么呢？
第四部分为创新而组织
不要朝着道路可能达到的方向前进，而要在没有道路的地方前进，开辟出一条新路来。
拉尔夫·沃尔多·爱默生
针对创新，横向领导者应该怎样设计组织结构呢？应该采用什么样的管理政策来培育创造力呢？如果重点是测试新的观点与模型，那么应该由公司中的哪个部门来承担这些职能呢？是在现有的生产部门中试验这些新观点更好些，还是应该由一个独立的创新部门负责它们呢？这些问题的答案要依赖于当前业务的规模与性质。
小型企业面临的挑战
小企业应该非常注重弹性。首席执行官，同时也可能是创立者，必须努力使每位员工树立起所有者的姿态和企业家的魄力。这一点做起来要比听起来困难得多。围绕着一种产品或者一种服务开展业务的小型公司必须把它的精力和时间集中在企业的运作上。如果一种观点得以成功，需求变得很大，那么随着公司的成长，生产、招聘、管理、客户服务和送货服务方面的压力就会随之而来。另一方面，如果很有希望成功的观点不能产生本来所期望的产出，那么就要把重点立刻放在修正错误以及营销与销售上来。现金流量与利润质量不高，在困难的情况下就需要进行额外筹资。在两者之中的任何一种情况下都不会有太多的创新空间。在许多情形下，获得成功的小型公司都没有创新的动力，因为管理者通过更好地完成任务和改进工艺就可以成功地得到回报。正在苦苦挣扎的小企业应该有非常强的动力去创新，但是它们会下意识地试图修补错误，让当前的观点“回到轨道上来”。
许多小型公司都有高级管理人员星期会议，在这种会议上，会对衡量业务进展的关键指标进行审核，讨论问题并对行动达成一致。一般焦点是企业面临的问题。为什么没有按照说明对产品进行操作？为什么销售额落后于目标？我们可以依靠什么来提高客户服务水平？为什么现金回收落后于计划？等等。识别问题并对这些问题的处理方法达成一致是多数企业管理层的共同问题，并且这些都是重要的活动。然而，他们为识别和探索新的机遇留下了太少的时间，甚至没有留下时间。
横向领导者会确保除了为解决问题留下了时间外，还要为寻找机遇留下时间。在这里有一对矛盾，即今天的问题会自然而然地给他们带来压力，具有紧迫性，然而明天的机遇却是模糊的，未加证明的。但是如果你把所有的精力都用在修补今天的问题上，那么你就不会在未来可能带来收益的新观点上投入多少。20世纪50年代，美国的收音机制造厂商都把注意力放在了提高现有真空管的质量与生产上，结果他们忽视了半导体收音机的重要性。这给日本生产商留下了机会，他们用更低廉、更可靠的机型夺得了市场。
克服这种困难的一个好方法是每月召开一次管理层会议，寻找机遇、意外的成功、市场趋势、竞争性行动和新的观点。人们会认为他们不应该把时间用于这种不确定的、不切实际的事情上，而让企业受当前所有问题的困扰，但是除了常规的、日常的救火式行动外，领导者还必须要在这些活动中关注长期投资能够带来的投资利益。
大型公司应该如何进行准备
一般人们经常假设大型组织运转较慢，动作迟缓，具有官僚作风，抵制变化。对于一些组织来说这可能是对的，而且对于一些公众服务机构和政府机构来说肯定是这样。但是许多大型企业却对创新做好了准备。成为创造力领袖的大型公司有3M公司、强生、宝洁、微软、惠普和ABB。这些公司系统性地把创新融进他们的工艺当中，展示了创新管理的良好作风。
他们安排员工从一个部门到另一个部门工作，这样就打破了不同部门之间的界限。他们鼓励人们从生产部门到销售部门，或者从研究部门到财务部门。这有利于士气的提升，但是更有利于促进部门之间的理解。这避免了公司部门编制变得过于僵化，避免了部门的行为方式变得难以改变。它鼓励人们从不同的角度来观察事物。
人们一般认为，多元化、凝聚力和自主权会提高团队的创新能力，但是塞思（Sethi）、史密斯（Smith）和帕克（Park）最近的一项研究对这些观点提出了挑战，并对这些观点进行了精简（2002年）。他们研究了在消费品领域开发新产品的141支团队。他们发现，职能多元化的程度提高后并不必然带来创新的改善。他们还发现，团队成员之间的高社会凝聚力会抑制观点的交流，因为高凝聚力的团队会注重维持关系和寻找一致。他们建议管理者削减团队职能的数量，这有助于团队明确它们的身份。还应该在团队中安排一些外部人士，这样就会降低那些抑制创造力的社会凝聚力。与传统的观点相反，他们建议高级管理者不应该把事情甩给团队而什么都不管。密切关注团队会激励他们，而且还会强调公司在项目中的重要性。最后，他们认为对创新的期望非常关键。团队要进行实验研究并承担风险，而不是对当前产品和工艺进行渐进性的改善。一定要把对他们的这一点期望表述清楚。
成功的大型组织会对创新制定计划，按照许多小型组织不可能采纳的方式对创新进行资源分配。它们有创新专家小组，这些专家小组会对它们所有的产品、服务、工艺、方法和市场渠道进行审查。这些审查遵从以下目的：
● 他们辨别那些已经过时的和老化的产品和工艺，为它们的更新换代做出安排。这些组织认为企业内的每一样东西都有一个生命周期，必须要对这个生命周期的末期进行估计，从而能够对更新换代进行安排。即便是当前运行良好、仍然发挥作用的系统，也要对它进行检查，看是否需要用更新的东西来代替它。与发现竞争迫使你引进更好的产品相比，引进更好的产品从而使你现在的产品过时要好的多。
● 为了对挑选出来的那些过时产品进行更换，他们会为每个领域和每个部门设立目标及最后期限。一般原则是要为每个必须的工艺过程准备三种新产品提议。在新产品成功试验中，三项试验中成功一项就算是一个好的平均成功率，因此最好是提出大量的观点，然后削减为至少三个，并对其设立模型。每个创新项目应该有一个项目计划，同时为每个项目计划设定一个顾客反馈的最后期限和一个实施或放弃的计划日期。
● 他们按照目标单独的项目和组织整体进行衡量。他们监控关键指标，其中包括前一年有多少种新产品或新工艺得以实施，收入中有多少来自于新产品或新服务，准备在下一期实施多少个新项目，等等。他们还努力对更多主观的参数进行评估，比如谁被看作是行业中的创新领导者，以及如何把组织与同一市场中的竞争者在创新方面进行对比。
● 他们从科学和行业的发展趋势、市场中不可预计的成功、顾客反馈和和各层次员工的建议中系统性的搜寻新观点的来源。
● 他们把把关过程用于项目和模型中，检查它们是否达到了设定的目标。他们要确保项目已经克服了市场、科技和财务上的阻碍从而得以取得进展，并要确保有额外的财务资源与开发资源可以供给这些项目。
作为大型组织中的横向领导者，他们既要用言语、又要用政策和行动去传达创新的重要性。因此，奖励制度要能够让人们相信，开发新产品和新工艺的价值要远远大于管理或改进当前已经完善的产品和方法。
而且，正是最优秀、最有前途的人参与到创新项目中来，才使得这些努力看起来具有很高的价值和很高的权威。它们应该被看做是职业进步的跳板。对创新团队设立的奖励制度应该不同于奖励短期收入和贡献的现有方案。它应该把团队中的员工看做是企业家，用红利来奖励他们达到了为项目所设定的目标，用股票期权或者其他参与性的方式来奖励他们成功地实现了项目计划。
是应该把新业务、新产品、新服务的创新模型交由现有部门去管理与开发呢，还是应该交由专门的孵化器单位（incubator units）呢？孵化器是专门针对创新而设立的，一般来说，把它们交由专门的孵化器更为有效。彼得·德鲁克（Peter Drucker）解释了其中的原因，他是这样说的：“创新的努力从来不应该向直线经理汇报，他们负责的是日常的经营。新项目好比是一个婴儿，在可预见的未来仍然是这样，而婴儿应该在婴儿室里成长。负责现有业务或产品的经理们一是没有时间，再者他们也不了解这种还处于幼稚期的新项目”。（德鲁克，1985年）
这正如上一章中所讲的通用汽车公司在指定切特·哈勃负责Onstar项目的时候所做的事情。IBM在设立小型的“臭鼬研究实验室”（skunkworks）来开发个人计算机的时候也是这样做的。唐·埃斯特奇和一支由12个工程师组成的团队在佛罗里达州的伯克莱屯市（Boca Raton），仅仅用了18个月的时间就建立了一个模型，获得批准并开始投入市场，该项目重新进行定义了市场，对个人计算机设立了新的标准。
评价创造力
可以对创造力进行评价吗？组�
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