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麦当劳大学-第22部分
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通过60…80家店铺和6…8名OC的统括管理，对Q·S．C＋V水准进行客观评价。
O．M．C（Operation Manager Course上级管理人员课程）的主要内容期限为4天。对整个公司的组织系统和经营方向进行充分理解，学习如何积极发挥自己的能力来为公司的经营出谋划策。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才麦当劳汉堡大学（2）
香港麦当劳汉堡大学
为了配合麦当劳在中国内地的不断发展，在2001年7月于香港建立了麦当劳全球的第七所汉堡大学。
香港汉堡大学的宗旨是成为最佳人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升，以达成麦当劳的全球使命———成为顾客最喜欢的用餐场所及方式。所有香港汉堡大学的学员，均在独具创意的教学模式下学习，并充分体验香港汉堡大学“荣誉、学习及欢笑”的精神。
另外，麦当劳香港大学与多所知名学府组成极具专业性的学术同盟，包括北京大学、清华大学以及香港理工大学等。这种学校与企业直接挂钩的形式，对于麦当劳培养本公司的专用人才起到了巨大的作用。
汉堡大学的课程安排和形式除采纳国际流行高级管理课程外，还有一些富有特色的教学模式。由此，麦当劳的企业文化会更加深入人心。
麦当劳的生意毕竟不仅是制造汉堡包，还是一项以人为本的生意；是一项塑造快乐、热诚的员工及满意顾客的事业。
培训课程的评估
和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。
在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高级主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
最后一个就是“衡量”，在企业的训练里，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个很关键的问题，所以麦当劳有很好的训练需要分析，针对需要训练的部分去设计，同时必须要评估训练的成果是不是能够达到组织所需要的。
训练成果评估包含4个层次，分别为“反应、知识、行为、绩效”。麦当劳不断努力去达成这4个层次的评估。
第一：“反应”
就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么。例如，评估表就是收集反应的一种评估方法，可以集大家的反应调整以符合学员的需求。
第二：讲师的评估
每一位老师的引导技巧都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大学透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否属于组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程中去做调整，以符合学生的学习需求。
第三：“行为”
在课程中学到的东西，能不能在工作中改变你的行为，达到更好的绩效：麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，经过三个月的训练之后，再做一次评估。因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。
第四：“绩效”
在“绩效”方面，课后行动计划之执行和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。
在训练过程中如果把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验和在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会取得更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”落实在每一天的实际工作。
延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。
麦当劳有遍布美国、英国、德国、日本和澳大利亚的国际培训系统。仅美国中心就有30名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力，毕业生至今已有7万之多。
汉堡大学是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理，向他们的特许经销商和餐厅经理传授管理经验和企业文化，以达到产品和服务的一致性和连贯性。既教授管理一家餐厅所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验，麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。
应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才获得升职加薪的标准
在麦当劳，晋升与加薪对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升与加薪。
1、灵活的加薪制
麦当劳公司雇员的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。
一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。
以法国麦当劳为例，工资收入变动的程序是这样的：员工一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别（这就是根据头4个月的工资标准计算的数额）。之后，员工从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资（仍根据原有的文凭不同而定）。
两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。
当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。
2、公平合理的晋升制度
面试合格的人先要做4－6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训。
经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加BＭC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。
表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。
一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
麦当劳能否升迁的标准
一位用7年时间成为麦当劳17家分店店长的人士介绍，在麦当劳能否升迁主要看两方面：
第一是你所领导的团队部门绩效好不好，而不是看你个人好不好；
第二是你能不能培养新人来接替你，如果不能，那么你一辈子都不可能得到升迁。
3、晋升的前提——培养接班人
在实际工作中，高一级的经理还要对下一级的经理或员工实行一对一的训练，训练合格后，才有可能获得晋升。
麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。
这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才决定酬劳的五个等级
麦当劳不仅运用人性化的管理，并且在薪酬及福利的制度上，也充分照顾到员工的需求。麦当劳通过提供有竞争力的整体福利报酬，来吸引和保留优秀的雇员。
曾经在麦当劳的工作过的人都知道，刚进麦当劳工作的初期薪金都不是很高，但只要努力工作，通过相关的评价，获得升职加薪的机会也比一般的公司来得容易。
为了更好地掌握分散在各个店铺的员工的工作情况，麦当劳采用了员工评价制度，要求各个店铺对每位员工建立评价手册，由店长负责对员工做出综合评价。这项评价工作属于店长的一项基础工作，在麦当劳被称谓“Manager Performance Review”。
1、零工评价的五个等级
麦当劳餐厅在每年的1月、4月、8月和11月都要对零工进行一次评价，根据每位零工的工作成绩评出2S、S、A、B、C五个不同等级，并将评价结果与每位零工的工资报酬进行挂钩。
评价考察主要由店铺经理进行，但要接收店长的最后审查，店长是最终决定者。
评价的目的在于检查零工是否能够正常发挥在训练中学到的知识和技术，以便店铺可以及时发现零工中存在的问题，重新设定训练方式和目标，调整技术力量，提高店铺的生产能力。
2、经理评价
所有员工的评价都分为5个等级，其内容因员工职务的不同而不同。比如店长在进行实习经理的评价时，就必须根据其平时表现对以下工作内容进行等级评判：
Ÿ； 在维持麦当劳的QSC经营理念方面做得如何？
Ÿ； 在对厨房区域的机器设备进行保修和清扫方面做得如何？是否严格遵守卫生管理标准？
Ÿ； 在对新零工进行面试和录用方面，能力如何？
Ÿ； 在店铺营业高峰期，是否能够合理地进行零工的岗位安排和生产任务的指挥？
评价工作每年举行四次，是员工升职和提薪的标准。这个评价制度的最大特征是店长在充分听取员工本人意见的基础上，做出一分为二的评价。对好的方面进行表扬，至于不够的地方，则由店长配合本人制定计划来进行更正和提高。
实践已经证明这个尊重当事人意见的评价制度，对麦当劳开发员工能力起了不可低估的作用。
3、职务等级与报酬挂钩
当然，麦当劳店铺的职务等级是与报酬挂钩的，决不会出现哪一方面先走在前面的现象。一般来说，如果以C级零工的时薪为基准，那么零工经理就应该再增加25％，A级零工经理就应该再增加50％。
另外，麦当劳店铺对零工的等级和工资采取的是明确制度，每月都会通过揭示板公开每一位零工的职务等级和与其对应的工资金额，这种做法在其他饮食店是较少见的，但是正因为做法光明正大，才有利于店铺形成公平竞争的气氛，对每一位零工都起到鞭策作用。
当零工学会了所有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，就可以得到晋升的机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的。
4、薪酬与福利制度
麦当劳的整体福利报酬分为有形福利报酬和无形福利报酬。
有形福利报酬
工资、年终双薪；
国家福利项目；
公司专项福利；
奖项和奖金；
保险保障；
激励活动奖品。
无形福利报酬：
事业发展机会；
国内外受训机会；
工作挑战和成就感；
工作环境；
工作保障和安全感；
公平而持续的认知体系；
员工评价制度。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才挑战零工往上爬的梯子
麦当劳流传着这么一句话：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。”
资料显示，麦当劳公司美国总部的总裁，最初是干收发报纸的工作，而北京麦当劳公司60％的管理人员来自有经验、有业绩的员工，40％的管理人员是面向社会招聘的各类专业人员，这样可以把新思维、新血液带进公司，增加活力。
麦当劳认为，每个人面前有个梯子。你不要去想我会不会被别人�
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