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用人大师-第30部分
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第一阶段是让员工走出去，通过各种国外培训等机会来了解自己与全球其他专业人才的差距。IBM大中华区创始人、CEO周伟焜说，IBM中国有很多年轻的管理人员认为他们自己是全世界最优秀的人，他们经过国外的工作与培训，回国后会改变以前对自己、公司以及伙伴关系的看法。
第二阶段，将具备潜力的员工派遣到一个新的国家，在完全陌生的环境下工作。而且安排与其经历完全不同的工作，这项工作正是为了提高其欠缺的某种能力与素质。那些在完全陌生的环境与新工作中能够生产下来，并做出业绩的人，才是真正有国际化领导才能的“国际蓝”。例如，IBM大中华区创始人、CEO周伟焜曾经在日本作亚太区总裁助理，帮他拿公文包，做各种事情。后来在澳大利亚接受国际化培训。周伟焜在澳大利亚接受国际化培训期间，曾经面临“痛苦”与“彷徨”，周伟焜介绍，本来是技术背景的他，被派去做销售工作。起初的6个月，他什么产品都卖不出去，让他感到痛苦与彷徨。这时，发挥神效的是IBM公司引以为豪的“师傅徒弟制”与周伟焜坚定的信心。周伟焜的师傅帮他分析工作情况，鼓励他一定会成功。最终，周伟焜在销售岗位同样取得了成功。
可想而知，作为全球最大的国际化跨国公司之一，IBM以跨越国界的工作锻炼来培养高级主管的全球化观念与跨国工作经验是多么重要，这是在培养与增强IBM的全球竞争力。
本篇：5。3。2IBM培养“国际蓝”——IBM员工的国际化技能培训
5。4。1 IBM的员工激励机制
《周书》：“凡求贤之路，自非一途。然所以得之神者必由任而试之，考而察之。”想知道人才的真本事，最好的办法就是通过任用考察，考察其业绩认识其能力。
“让工作业绩来说话（PerformanceSays）”
IBM是一家高绩效文化的公司，IBM公司里有一句话是：“让工作业绩来说话（PerformanceSays）”。
IBM有着强大的员工培训体系，有着制度化的沟通渠道，薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成IBM的员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（HighPerformanceCulture）。
宋·欧阳修《国子博世陈淑等磨勘改官制》：“选之艰则材者出，赏之当则能者劝。”严格选拔人才就会人才辈出，奖励得当就能使有才能的人得到激励。
IBM公司员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，不会有所谓的“学历工资”或“工龄工资”。薪金会同员工的的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。
个人业务承诺计划（PBC）
每年，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”（PBC，PersonalBusinessCommitment）。每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。IBM每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。
汉·王符《潜夫论·考绩》：“剑不试则利钝暗，弓不试则劲挠诬，鹰不试则巧拙惑，马不试则良驽疑。”剑不试就不知道其锋利还是粗钝，弓不试就不知道其是强还是弱，鹰不试就不知道其是灵巧还是笨拙，马不试就不知道其是好马还是庸马。同样，人才不试就不知道是真才还是庸才。
试，才能知道人才的真才实学。在IBM，PBC就是测试“利剑、良弓、锐鹰、快马”的法宝！
“蓝色激励”
IBM是一家不断在改革中前进的优秀公司。以前的IBM的激励机制有着以下特点：工资差别小；过于强调福利，医疗福利、养老金、终身就业承诺、教育机会等众多福利措施使IBM的福利在美国公司中没有第二家可以媲美。郭士纳“再造”IBM之后，这一切已经发生了彻底的变化。
如今的IBM施行的完全是一种绩效工资制，是一种浮动工资，一切一员工的绩效为准，而不论员工的忠诚度或资历如何。IBM绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定。以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活而不是固定的。与之相适应，IBM将股权作为激励员工的重要手段。在福利上，经过改革之后，IBM的福利待遇在总部位于美国的跨国公司中，仍旧是最慷慨的公司。总之，通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、建立在绩效基础上的加薪计划、福利计划等一系列科学的工资激励手段，IBM的员工的积极性与聪明智慧被最大限度的挖掘出来。
IBM公司为每一名“蓝色精灵”提供富有挑战性的发展空间，提供具有竞争力的浮动薪资、奖金，完善、周到的福利，以及公司股权。
在职业发展上，IBM通过“接班人计划”、“师傅徒弟制”等帮助员工的成长与发展，公司的晋升制度灵活而透明，激励他们成为出色的“蓝色精灵”、“深蓝”甚至“深深蓝”。
“国际蓝”培训是造就具备全球化工作能力“深蓝”的必经之路，也是对“蓝色精灵”们的最有力的激励方法之一。
除此之外，IBM公司在经营过程中对员工的奖励种类多种多样，以下是其中几种：
*Bravo！
*KnowledgeAdvantage
*ExecuteNow
*OneTeam
*WinIBM
这些奖励都以物质奖励或物质奖励与精神奖励相结合的形式表彰贡献突出的员工。如，OneTeamAward是一个一年一度的奖项，在每年的员工大会上，公司会以这种方式奖励去年在成功项目或重大事件中表现突出的所有员工。
根据经济发展形势与行业动态，IBM公司的人力资源管理体制也一直在不断发展，而并非一成不变。拿IBM的薪资体系来说，IBM公司委托专业的咨询公司通过调查来为公司的薪金制定提供参考标准，以保证公司薪资标准制定的科学性。
本篇：5。4。1IBM的员工激励机制
5。5 “博大的蓝色”——IBM的多元化原则
IBM就像一个“蓝色海洋”，包容有着不同文化背景的“蓝色精灵”。IBM公司很早就开始推行多元化政策，上个世纪30年代，IBM公司的创始人托马斯·J·沃森就强调男女同工同酬；1935年，“员工多元化”被正式写入IBM的企业宗旨，IBM的员工不会因肤色、年龄、性别、信仰、体质、地区的差异而在公司内部遭遇不平等待遇。在20世纪众多伟大的企业家当中，沃森先生被公认为是为数不多的最具人道主义精神的企业家之一。
汉王充《论衡·自然》：“舜、禹承安继治，任贤使能，恭己无为而天下治。”任用有德行、有才能的人，“天下治”，做到任贤使能的公司，其天下（全球）事业必定蒸蒸日上。
宋·欧阳修《为君难论上》：“夫用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才而可共成事。”用人，应当专一地任用，诚恳地信任，才能充分发挥其才能而共同成就事业。
而事实上，早在1911年，IBM就招聘了第一位黑人员工，比美国联邦政府制定有色人种发展计划早10年；女性员工进入IBM比林肯签署解放宣言还要早6年；1924年，第一位残疾人士成为IBM的员工。
IBM公司的多元化政策源于一个朴素的信念：“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”
数十年来，“蓝色巨人”坚持着这个简单而深刻的信念，并把这个信念带到五大洲。在IBM眼中，员工多元化与客户多元化有着必然的渊源：因为客户是多元化的，为了给客户提供一流的服务，IBM认为员工也必须是多元化的。坚持为多元化的客户提供卓越服务使IBM成为有史以来最成功的商业组织之一。而坚持员工的多元化使IBM建立起了强有力的企业文化、非凡的社会声望和不可思议的员工忠诚度，这同样成为其经营成功的关键因素。
多元化的政策施行于IBM全球各地的公司，公司重视女性的发展，由公司高层直接关注，希望女性与男性拥有同等的发展、晋升机会。公司具有很强的社会责任感，对残障人士给予同等机会。
IBM在传统上奉行这种多元化政策：同样的机会，无论是在外部招聘，还是在公司内部人员变动等众多人事活动中，IBM不分人才的种族、性别、年龄、身体状况（身体部分残障），只要其技能和素质符合IBM的要求都将得到同等对待。这就是IBM公司所提倡的“机会均等”原则，IBM公司施行各种具体措施来支持此项政策。
平等中见“尊重”
唐·吴兢《贞观政要·择官》：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”因材而用，审能而任，只重用其长处，而不强求其短处。《晏子春秋》也道：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”宋·王安石《委任》又道：“一人之身，才有长短，取其长则不问其短。”都告诉世人，用人决不能强求其短处或缺陷，而应重视并取其长处或优势。IBM不考人才之种族、民族、性别、宗教……甚至是残障人士都得到尊重与重用。
也许，这就是用人的至高境界。
本篇：5。5“博大的蓝色”——IBM的多元化原则
5。4 IBM造就“深蓝”中的“深蓝”—IBM如何培养领导人
2002年，纽约《经理人杂志》第一次对所选择的著名全球500强公司进行了领导者才能评比，IBM被评为“发展领导才能的最佳公司”。
“发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同的责任”，IBM负责人力资源的高级副总裁RandyMacDonald说，“IBM在这个首次进行的领导才能评选中获得首位充分证明了我们的方法是正确的，即给予我们所有的员工最大限度的发展和贡献个人能力的机会。”
IBM为了培养公司各岗位未来的领导人，在公司实施“接班人计划”，所有重要职位都有一个“接班人计划”，培养与造就“深蓝”中的“深蓝”，即“深深蓝”，为捍卫全球信息产业的霸主地位做准备。
按照“接班人计划”，参加培训的接班人人选由有升职、调动可能的高阶主管本人提前确定，高阶主管根据需要排出现在可以接替、2…3年后可以接替或3…5年后可以接替的人选。
根据“接班人计划”，人力资源部会把每年进来的20％优秀的员工挑选出来作为IBM重点培养的“未来之星”。之后，人力资源部会对这部分员工做出多种安排，包括参加经理培训，或者做高阶主管的徒弟，或为资深人士做助理，以及让其参与不同工作的演练等。
什么样的人才能成为“深蓝”中的“深蓝”？“深深蓝”要具备什么样的素质？1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色的商业领导者的特质。结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这11项能力或行为包括：
必胜的决心——行业洞察力、创新的思考、达成目标的坚持；
快速执行的能力——团队领导、直言不讳、团队精神、决断力；
持续的功能——培养组织能力、教导/培养人才、工作奉献度；
核心特质——对业务的忠诚。
现在，作为IBM公司连续计划过程的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，该计划也在工作实践中得到了切实的发展。IBM负责人力资源的副总裁DonnaRiley说：“这项工作不是仅仅列出某些人在某个时候能够做某些事情的名单，而是要找出非常有才能的人，让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，以使他们有能力承担更高的职责。”
围绕着这11种特质，IBM设立了周密的调查问卷，调查被考察对象处理事情的能力等情况，成绩从强到弱分为5个级别。问卷分别由被考察对象本人及其下属、同事、领导和客户根据被考察者日常表现填写。公司会对问卷进行严谨地汇总与分析。
IBM在美国总部还设有一个高层领导人的培训中心，专门针对IBM全球高级领导人开设培训课程。现在，包括直接向CEO汇报的高层经理在内的所有IBM的高层经理人，都必须参加为期3天或更长时间的培训，就这11种领导能力进行学习，正确评价自己，制定出一个旨在提高他们各自领导艺术的个人规划。
在培养“深深蓝”的更高层次，即“超级深蓝”方面，IBM前任CEO郭士纳认为，IBM的CEO必须具备以下条件：
精力
*超凡的个人精力
*耐力
*强烈的行动意识
组织领导能力
*战略意识
*带动与激励其他人的能力
*最大限度发掘公司潜力的激情
*组建强有力的团队
*最佳发挥员工的潜能
市场领导能力
*杰出的语言表达能力
*出席和参与CEO级别的活动
个人素质
*聪明
*自信、自知
*善于倾听
*在业务活动与人事制度中决策果断
*激情洋溢
*坚持以客户为中心
*天性做事迅速且有影响力
30年造�
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