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用人大师-第6部分
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本篇：1。3。2GE如何培养经理人
1。4。1 善于挑战员工的GE
清·王夫之《周易外传·震》：“才以用而日生，思以引而不竭。”人的才干越是使用越会日益增长，人的思维越是多思越不会枯竭。GE喜欢挑战每一名员工，让员工在战胜挑战的过程中提高与发展自己。
GE就像一个健壮而富有精力的好斗的战士，无时无刻不在挑战自己的员工，给员工挑战、“巨大的挑战”，是GE血统中的永恒不变的基因。从某种角度上讲，GE“乐于”为员工设定〃不可思议〃的目标，挑战他们，为员工设定员工自己都无法想象的高度。
只要是GE认为具备领导潜质的员工，就会主动为其设计非常具有挑战性的工作，就会被安排在各种不同的岗位上锻造，而不管其是否有过相关行业、岗位与专业学习经验；这个岗位有时往往被员工认为自己根本没有能力做到，远远超出其目前能力与技能。GE最大限度的将员工的潜力挖掘出来，鼓励他们承担责任，去实现目标。等到目标实现了，许多员工会认识到：哇，我竟然能够胜任这个岗位啊！GE就是这样通过充分授权，通过给予员工责任，激发员工的自信，挖掘员工的潜力，帮助员工取得成功。
在GE，那些平常自认为是“财务盲人”、“数字笨蛋”的医学、文科等专业的人却在GE的财务部门干得有声有色。只要GE认为员工有潜力，就会毅然将其安排放在这个岗位，给他挑战与压力，而不是等员工具备了岗位要求的所有能力之后再委之以任，使员工可以达到比其原来梦想、预计都高的高度与成就。
每个优秀的企业都重视挑战员工，而GE则是“挑战之王”。事实证明，这是发掘员工潜力的最好方法，通过“连续、剧烈、科学”地挑战员工，GE赋予了每一名员工能够独当一面、担当大任的信心与能力。而将GE托向〃企业之巅〃的，正是GE全球30多万每日都处于〃挑战〃之中的杰出员工！
这是GE用人、发展人的最大特色之一，决定了GE将成为培养一流职业经理人的沃土，成为全球最优秀人才实现理想的圣地。
唐·柳宗元《梓人传》：“择天下之士，使称其职。居天下之人，使安其业。”选择天下有才能的人士，使他们才能与职务相称。安置天下有能力的人，使他们安心于事业。
本篇：1。4。1善于挑战员工的GE
1。3。2 GE的管理项目培训
GE的为期2年的管理培训项目是GE领导力培训中的重要组成部分之一，GE专门招聘各领域优秀的人才参加这些培训项目。6个月或8个月轮一次岗，安排3…4个不同的岗位，包括岗位学习与课堂培训。这不是只呆在教室里上课，而是2年内在3…4个不同的岗位上做轮换工作，每个岗位轮职半年。这是非常具有〃GE特色〃的培训方式，几十年来被GE在全球范围内重复着。
在工作中学习，在不同的岗位上培训，是这种培训项目的特色。当然，这种培训针对不同的工作岗位而设立。如财务管理项目培训（FMP，FinancialManagementProgram），人力资源领导力项目培训（HRLP，HumanResourceLeadershipProgram），商务领导人项目培训（CLP，CommercialLeadershipProgram）等等。
以下是GE强大的管理项目培训中的两个，包括GE施行了80多年历史、享誉全球的FMP（财务管理项目培训），以及GE最新设立的CLP（商业领导人项目培训）。
财务管理项目培训（FMP；FinancialManagementProgram）——
财务管理培训项目（FMP；FinancialManagementProgram）是一个为期2年的财务管理培训，是GE管理项目培训的一种。每年GE会有几百名员工参加这个新员工的入门培训，面对刚从大学校园招聘来的FMP管理培训生。FMP培训除了4门培训课程外，会安排员工在2年轮换4个工作岗位。2年的培训与工作都要经过专门的严格审查，审查合格后才允许毕业。
GE的FMP培训与公司的运作直接相关联，培训老师会把参加培训的员工当作COO（首席运营官）来教导。参加完FMP培训的GE员工，可以申请参加GE更高级别的CAS（CorporateAuditStaff；公司审计部）和EFLP（ExperiencedFinancialLeadersProgram，中级财务管理培训项目）。
GE的FMP培训已经有80多年的历史，享誉全球企业界，却一直没有被其他公司成功复制，原因在于其他公司没有像GE一样庞大的体系。
商业领导人项目培训（CLP，CommercialLeadershipProgram）——CLP是GE于2002年新发起的一个全球性的领导人培训项目，鉴于中国市场对于GE全球战略的重要性，中国也成为第一期实施这个培训项目的国家之一，并将作为向其他国家推广经验的根据。CLP主要侧重在市场营销与销售等方面为GE培养优秀的商务领导人才。
2003年，GE中国的CLP管理培训项目面向全球招聘了近30名商业精英，让他们与美国、欧洲、日本等地的GE富有才能的领导人在一起培训、工作与交流。安排他们在2年中进行3…4次岗位轮换，增强他们的全球战略思维与经验，培养他们为GE未来商业及管理领域的领导人接班人的储备力量。
本篇：1。3。2GE的管理项目培训
1。4 GE如何发展新员工
《尚书·咸有一德》：“任官惟贤才，左右惟其人。”告诉我们要任人唯贤。
GE严格按照价值观与业绩来选拔与任用人才。GE在用人、发展人方面，拥有不同于其他公司自己独特的体制，这种体制建立在GE的企业文化、价值观的基础上。
GE每年的C阶段人力资源评估会发现大量的优秀人才，那些既能够遵守GE价值观，又有突出业绩的员工将通过评估脱颖而出；富有领导才能与发展潜力的员工也决不会被遗漏。恪守价值观、业绩突出、富有潜力的优秀员工都将成为GE下一步重点培养与发展的对象。
GE用人强调“区别化”，通过评估把最出色的人才挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。反过来讲，GE绝对不能搞“平均主义”，杰克·韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开GE。杰克·韦尔奇说“对人来说，差别就是一切”，一定要“区分”。
发展新员工
对刚刚进入GE的新员工，特别是从事重要职务的员工，GE会通过许多措施帮助他们迅速适应GE的文化与环境，在最短的时间内进入工作状态并做出业绩。对于重要的岗位，GE会安排专业人士从美国、欧洲等地过来帮助重要员工适应工作，作为他们的导师或者伙伴，为他们尽快适应工作提供3…6个月的支持，帮助他们快速成长。GE也通过海外培训与工作让他们快速成长起来，有的员工刚进入公司第二个星期就要去国外培训，从某种意义上来说，也对吸引人才也有着巨大的吸引力。GE有着强大有力的价值观与企业文化，有着全球企业界最出色的人才培训与发展体系，所以GE不会采取“把员工扔进大海里自己游”的方法，也不会将员工当作“机器”使用。GE的一整套帮助员工成长的措施使得GE就像一个“人才制造工厂”，支持每一名员工得到培养并取得职业生涯的成功。
本篇：1。4GE如何发展新员工
1。4。2 GE的接班人计划
在GE，每一个重要岗位，从人力资源总监，到地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。比如，GE中国人力资源总监职位，必须不断地有2…3人作为后备管理人员，为将来的工作调动等需要做准备。候选人的确定也非常灵活，今年某员工在名单上，明年就未必能上榜，都是根据各自的工作业绩确定的，这充分反映出GE的“注重业绩”的价值观。
探讨GE如何用人，不能不谈杰克·韦尔奇选择接班人的故事，这也是GE“接班人计划”的典范。这更是一个企业界的奇迹，朗讯、可口可乐、P
1。4。3 重视女性发展
在GE，有着“巾帼不让须眉”的传统与氛围，众多女性员工凭借努力在GE达到事业的巅峰。在GE中国，女性所占的比例达40…45％，在GE全球的比例最高。
社会上普遍认为“男女有别”，在GE，女性与男性员工完全平等。这种理念根源于GE的多元化文化，无论是有色人种，还是残疾人士，或是不同的宗教信仰，在GE都享有完全平等的地位。
注重业绩是GE的核心价值观之一，GE不考员工的文化背景、出身、宗教信仰、人种、性别等，唯才任用，业绩为准。
GEWN…“厨房内阁”
GE设有专门的女性组织来关心女性员工的职业发展甚至生活。
1997年，杰克·韦尔奇与GE高层妇女进行的一次会面，催生了GE妇女组织的诞生，目的是为了促进职业女性在GE的成长与发展，吸纳并留住优秀的职业女性，为女性员工在GE创造更大的发展空间。1998年，GE的10位高层女性领导者率先组成了一个名为“厨房内阁”的机构，负责与GE的最高层领导进行汇报与沟通。后来，便发展成为“通用电气职业女性协会”（GEWN…GEWomen'sNetwork）这个组织下面设有几个大区，大区下面又以城市为基地设立中心区。目前全球有1万余名GE的女性员工加入了该组织。一般每个小区每月组织一次活动，大区每季度组织一次活动，总部则每年组织一次活动。GEWN通过各种活动与措施来关注女性在公司的发展。
GEWN设有导师和教练，一般一名教练给一组人做指导，指导的内容包括如何做演讲、如何管理时间等等。GEWN还为GE的女性员工安排一些公司培训之外的内容，教员工如何平衡工作与家庭的关系等等。而一名导师通常只带两名“学生”，导师除了公司指定也可以自己选择，双方都满意就可以确立这种指导关系。事实上，做导师与教练的人同样是GE的精英，他们的指导会让女性员工挖掘自己的潜力。
在GE，员工参加GEWN都是自愿的。但实际上，GEWN组织的各种活动不仅锻炼了女性员工的组织能力和活动能力，更是发现人才的好机会。GEWN在GE所产生的意义是深远的，它表明GE的企业文化对女性员工的充分重视、尊重，通过对楷模的学习起到发展人才的目的，为女性员工提供了更多造就自己的机会，必然吸引和留住了一大批优秀的女性员工在GE发展。
从1997年萌芽开始，无论是杰克·韦尔奇，还是杰夫·伊梅尔特，都给予女性协会以大力的支持。在美国总部，每年召开女性协会的年会时，作为CEO，他们都会带领GE所有业务集团的CEO等高层参加。杰夫·伊梅尔特认为，这样的组织能够帮助女性员工更好地发展，得到有益的指导和培训，交更多的朋友。
身负为GE中国延揽人才重任的GE中国公司人力资源总监王晓军，成为将GEWN引入中国的创始人。2002年10月7日，属于GE中国的GEWN在北京举行了第一次全国大会，面对大陆、香港和台湾开展活动。并在北京、上海、大连等地设立了地区分会，开展指导、辅导，建立交流网络和举办讲座等工作。紧接着，GE妇女网络举行了全国优秀女性年会。
GEWN在中国主要在以下方面开展工作：
第一，在工作中指导女性员工，帮助她们在公司取得成功。
第二，成为发展女性人才的有利渠道。
第三，成为GE女性员工都能够主动参加的一个社团和组织。
第四，该组织也会为GE提高、传播企业形象。
第五，帮助女性员工平衡工作与生活的关系。
GEWN帮助GE的女性员工发现自我，发展自我，帮助员工成长，取得职业成功。GEWN组织各种活动，帮助女性员工排解烦恼，减轻压力，分享生活经验，平衡工作与生活的关系。
GEWN组织的活动包括：
职业发展方面：探讨职业女性发展，了解集团业务，分享女性成功经验，安排职业发展培训。
缓解员工工作压力的活动：如心理咨询，时尚、美容沙龙、时装表演等活动。
GEWN更为女性员工提供了互相沟通的机会，教员工如何与男性员工相处等等，女性与男性的沟通方式存在着区别，GEWN经常邀请大学的教授为员工讲课，告诉他们男女的区别，沟通的技巧有哪些等。
GEWN也会帮助部分女性员工树立自信心，通过成功者的模范代表作用，激发她们的潜力，给她们感染力，让她们学习到别人成功的经验。
GE在日本的成功
女性在日本企业中普遍没有地位，日本的公司不太愿意雇佣女性，而且女性员工在日本的公司里极少能够晋升到很高的职位。
当GE在日本很难招募到优秀的男毕业生时，就把眼光放在了日本的职业女性身上。杰克·韦尔奇认为这是将GE与其他日本公司区分开来的最好机会之一。于是，杰克·韦尔奇毅然从GE派出一员出色的“女将”安妮（AnneAbaya），能够说一口不错的日语，原来是GE金融服务集团的高级管理人员。有了杰克·韦尔奇的支持，安妮走马上任GE日本公司的人力资源总裁，用杰克·韦尔奇特拨的100万美元，她在日本发动了一场将GE定位为“妇女首选的工作单位”的广告运动。
晋·葛洪《抱朴子·博喻》：“用得其长，则才无所弃；偏诘其短，则触物无可。”
GE成功了，当杰克·韦尔奇与杰夫·伊梅尔特在日本同GE的高级职业女性们共进晚餐时，杰克与杰夫发现，GE在日本对女性的重用成功了！如今在GE日本公司的高层中，许多女性坐到了CFO、营销总监、人力资源总裁、总经理等高级职位上。GE给了日本职业女性发挥她们才能的舞台。
本篇：1。4。3重视女性发展
1。5 GE的用人“区别化”
《商君书·算地》：“用兵之道
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