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营销管理-第90部分
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须采用将新产品同时打入发达国家、欠发达国家和发展中国家的方法。
2、全球促销决策
在全球营销中，公司既可以原封不动地采用与在国内市场同样的促销战略，也可以根据每一个当地市
场的状况加以改变。
以信息为例。公司只要改变语言、名称和颜色就可将同一个信息普遍用于全世界。另一种可行的方法
就是用同一个主题适应每一个当地市场的价值观。
广告媒体的使用也需要国际适应性，因为可用的媒体在不同国家是不同的。有一些公司鼓励其广告公
司完全适应当地的市场，包括改变其主题。
全球营销者还必须在不同的市场适应各种不同的促销技术。这些不同的限制使得全球企业一般把销售
促进的责任交给当地的管理代表。
3、全球价格决策
全球企业在全球推销商品时，由于受到全球竞争的压力往往会采用低价策略或一种所谓的价格创新策
略，使全球公司确定的全球市场价格既面向当地市场，又顾及全球竞争。但在实际的操作中，全球企业会
面临几种特定的定价问题。它们必须处理价格阶升现象、转移价格、倾销价格和灰色市场等问题。
当公司销售产品时，它们面临价格阶升问题。这主要由于产品从出厂价加上了运输成本、关税、进口
商差价、批发商差价和零售商差价。根据这些增加的成本，再加上货币波动风险，制造商利润不变，产品
在国外往往要卖到国内市场的2～5倍。
另一个问题是商品运往其国外的子公司时，总公司应如何确定内部转移价格。如果总公司向子公司索
价太高，结果就要支付更高的关税，尽管它可能在外国支付的所得税较少。如果售价太低，公司就会被指
控倾销。公司用低于国内市场价格在国外市场销售同一产品的这种做法称为倾销。如果倾销指控成立，就
将被征收反倾销税。各国政府都在严防舞弊现象发生，常常迫使公司以正常交易价格，即与其他竞争者相
同或相似的产品价格销售。
最后一点是：许多全球企业受到灰市这个问题的困扰。
由于运输费用和关税低，美能达公司向香港经销商出售照相机的价格低于销往德国的价格。香港经销
商销售照相机的毛利比德国零售商的毛利低，因为后者在大宗交易中往往加价很高。结果，美能达照相机
在香港的零售价是174美元，而在德国的零售价是270美元。一些香港批发商注意到这个差价，就将美能
达照相机运销给德国经销商，售价比美能达公司支付给德国分销商的价格还要低。德国分销商无法销售库
存货，只能向美能达公司抱怨。
公司往往发现一些经销商的购买量超过他们在本国的销售量。他们为了利润差价，从中获利，将商品
转运到其他国家，与那里已有的批发商竞争。全球企业试图通过控制批发商，或者向成本较低的批发商提
高价格等办法以防止出现灰市。
4、分销渠道决策
全球企业对于将产品送至最终消费者的分销问题，必须有一个整体渠道的观点。从卖方至最终买方之
间有三个主要环节：第一个环节是卖方的总部机构，它管理整个渠道，也是渠道的一个组成部分。第二个
环节是国与国之间的渠道，它负责将货物运至国外市场边境之前的各种活动。第三个环节是国外市场内部
的渠道，它负责将进口货物从入境处送达最终消费者手中。然而有许多厂商认为，只要把产品运离工厂，
全部工作即告完毕，其实，他们应当更多地关心其产品在国外市场内部如何流转的情况。
各个国家国内的分销渠道状况是很不相同的，各国市场里经营进口商品所涉及的中间商数目和类型，
有显著的差异。日本的销售渠道是全世界最复杂的分销系统，而非洲的某些国家的渠道则相对比较简单。
在美国，大规模的连锁商店占主要地位，但在其他国家，大多数情况是众多的、各自独立的小零售商
店经营着商品的零售。虽然，大规模连锁能大大降低成本，但由于人民生活水平尚有待提高，故在许多国
家，尤其是发展中国家，批发商和小零售商除了买卖商品外，还承担着将大包装商品拆零销售的重要职能。
正是这种职能，使得那些阻碍着发展中国家大规模零售商业扩大和发展的分销渠道得以持久地存在着。
全球营销组织决策
公司经营国际营销活动的机构至少有3种不同的方式：出口部，国际事业部和全球组织。
1、出口部
一个企业介入国际渠道，通常采用将货物运往国外的简单办法。如果国际销售扩大，公司就会设立一
个出口部，由一名销售经理和几名工作人员组成。随着销售的进一步发展，出口部也就随之扩大，只有将
各种营销服务内容都包括在内，才能适应积极向外扩大销售的需要。出口部的设立只适应企业的经营处于
对外贸易的阶段。倘若企业已在国外拥有合营企业或已直接投资设厂，那么，出口部这样的机构也就不再
胜任了。
2、国际事业部
许多公司现在已介入好多个国际市场。一个公司可能在对某一个国家出口产品的同时，以许可证的方
式与另一个进行某种合作，在第三个国家里办合资企业，在第四个国家里设立子公司。这样，公司便迟早
要设立一个国际事业部或另设一个子公司，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领
导，负责制订其目标与预算，并负责公司在国际市场上的业务发展。
国际事业部有多种组织形式。国际事业部的公司职能人员包括有市场营销、制造技术、产品研制、财
务、计划和人事等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。经营单位的设置可按下列
原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织结构，分别由主管各大地区的副总经理向国际
事业部的总经理负责。这些地区副总经理负责管理承担地区业务的销售人员、销售分支机构和分销方。经
营单位也可以是按产品大类设置的组织机构，每个经营单位由一名副总经理负责，主管每个大类产品在全
世界市场的销售。副总经理可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营
单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负
责。
3、全球组织
有几家公司已经跨越了国际事业部阶段，成为真正的全球公司。它们不再把自己看作是国内市场营销
企业在国外从事经营活动，而开始把自己看作是全球营销者。公司的最高管理当局和职员从事于对世界性
的生产设施、营销战略、财务收支和后勤供给系统的计划工作。全球经营单位对公司最高负责人和执行委
员会负责，而不再是对供给事业部的主管负责。经理们受过全球经营方面的训练。经理人可从其他国家聘
任；零部件及其他供应可以向任何价格最低的地方去采购，投资在预期能获得最大收益的地方。
为了实现总公司决策的集权化，全球企业的最佳选择是网络型组织。网络型组织并没有形成严格的阶
层结构，而是将组织的各组成部分松散地结合在一起，可以说它实现了组织的动态化和灵活性，适应了市
场动态化的发展。网络型组织具有如下的特点：
（1） 局部有较高的自律性：网络型组织假设每一个人都有自律的能力，严格的规章制度不一定是
必须的，因此在网络型组织中，个人的行为与工作有一定的弹性。比如微软公司就允许自己的软件工程师
可以在任何时候使用公司的电脑，而且不论该工程师做什么事。
（2） 具有促进增值和结合的灵活性（创造力的培养）：当员工感到不再受制度的约束，自己可以
根据自己的意愿来工作时，他会感到是在为自己工作，愿意在工作中投入更多的精力。以往的经验告诉我
们，在这种自我激励的工作氛围下，员工是很容易有所创新的。
（3） 小规模单位组织：网络型组织还有一个优点在于工作规模的小型化。过去，我们一味强调大
规模的优点，但大规模会带来沟通不便，信息传达慢等缺点，这些缺点随着信息时代的来临显得格外突出。
网络型组织通过减少组织层次，加强横向沟通弥补了这些缺点。
（4） 通过共有信息和价值来实现组织集中（这是产生新的规模经济的新的集中原理）：网络型组
织虽然看似缺乏规模，也难以实现组织集中；但实际上，随着现代信息技术的发展，企业完全可以通过网
络等信息新技术实现信息共享，实现组织集中。从这个角度来说，企业组织的规模反而更大了，企业可以
跨越地域的限制实现企业的全球化。
在现在国际企业间竞争日益激化的时代，金字塔型的传统纵向管理体制缺乏灵活性，很难适应外部环
境变化。为了确保自己的技术和经济优势，通过松散的横向联合，利用其他企业的经营资源（产业网络化）
进行生产和技术开发是全球企业的有利选择。
企业的网络化运动可以分为企业组织内部的活动和企业与外部组织的关系这两大类。企业内部的网络
化运动的最大着眼点是消除企业活动的内部不经济性，企业间关系网络化的最大着眼点是在经营活动中积
极地利用外部经济。
企业内网络化的主要目的是缩短经营决策主体（局部组织）和经营环境（技术和市场）之间感性反映
过程和反馈所需的时间和距离。为此而采取的措施是：
（1） 建立小型的局部组织 随时准确地反映市场和技术的变化；
（2） 当局部组织过大时进行分解 将决策权交给企业组织内的第一线部门，激发起经营积极性，提
高经营效率；
（3） 开展不同种技术的交流 促进不同种技术部门间的交流，使技术适应复杂的社会需求，激励各
部门创造新技术。
网络化对于建立企业组织之间同伴式的关系（竞争与协作关系并存）有重要的战略意义。
首先，我们从联合的经济性的三个方面来分析企业间网络所具有的特点：
（1） 外部效果的消极内部化 当企业在向新事业领域发展的过程中需要企业没有的经营资源时（外
部效果），为了利用其他企业所拥有的这方面资源，就需要企业与其他企业协作，以谋求投入方面联合的
经济性；如计算机公司与电信公司的合作就属于资源的联合投入，以谋求双方在各自领域的市场与技术的
互补。
（2） 外部效果的积极内部化 一般来说，经营活动所需的各种信息和资源都分散在各企业中。当各
企业所拥有的信息和资源具有互补性和依存性时，如果两者为共同的目的进行联合的话，则可以扩大一家
企业所固有的信息和资源的效果，提高协作效果，以创造出新信息、新市场和新技术；
（3） 节约交易成本。随着众多企业间交易谈判的复杂化，开始要求企业具有对市场竞争和组织管
理进行选择的新功能。
其次，创造“信赖这一财富”也是企业间网络化的一个重要特色。信赖可以提高系统的效果，增强组织
的凝聚力。当一个组织要更换合作者时，需要花费较高的更换成本。但是，如果网络型联合具有较大的弹
性时（加入与退出自由），就可以找到较妥善的解决方法。
全球公司的管理系统
决策支助系统是一种以计算机为基础的管理支助系统。它在企业的复杂决策中起着举足轻重的作用。2
0世纪70年代早期，决策支助系统主要为商业机构中某地某一用户提供帮助，但随着企业大型化、全球化
的发展趋势，很多公司把它们的注意力转向将决策支助系统技术运用于大型机构和全球决策中。在这样的
背景下，一种新型的支助系统—全球公司管理支助系统（Global Management Support System）诞生了，
简称“GMSS”。
GMSS集决策支助系统，专家系统和经理信息系统为一体。GMSS帮助全球企业超越职能部门，计划范
畴和国界在操作，从而在战术和战略等方面作出协调一致的组织决策。GMSS通过设计管理支助系统网络
将总部的管理支助系统和全球的子公司的系统联系起来，在操作层和战略层上同时满足全球企业的决策支
助要求，从而为企业解决全球营销管理中的复杂问题提供可靠的保证。
1、GMSS对操作管理的支助要求
对许多跨国企业来说，能及时使用全球的各种数据，就能保证管理众多海外子公司的成功。GMSS 的
一个基本功能就是允许全体经理及时使用统计数据，以便通过总部对公司在全球的运作进行监控。如得克
萨斯仪器公司的网络允许76000名雇员在全球20个数据中心使用数据库里的资料。通过这种全球网络，
公司各部能通过集声音、数据、图象为一体的通讯系统与国内外子公司适时地进行交流。
在所有的全球性数据中，财经数据（如存货、应收帐款、现金、产品收入等）是企业最为关注的部分。
如果能够最快地把握这些数据的变化，将各地的财经情况综合成一份全球性的报告，那么对企业的计划、
监控和预算的决策是十分有益的。GMSS的存在使得这种需求得到很好地满足。
2、 GMSS对战术或战略管理的支助要求
理论上，战略策划要求公司各单位都参与，以便于综合考察企业的整体利益变动情况。但过去，由于
地域等因素的阻碍，总公司与子公司间联系较为困难，实际上往往不能实现每一有关单位都能参与策划。G
MSS的诞生为总部和子公司之间的联系提供了有效的交际手段。另一方面，全球企业在全球范围内的联合
是通过子公司网络把全球职能战略（生产、销售、研究与开发、融资�
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