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常识打天下-伟大企业家不为人知的成-第12部分
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做工作并非易事，这要求企业必须具有公平合理的绩效管理措施。
每个人都只会去做他认为有利可图的事情。同样的，每一位员工都渴望受到重视、渴望成功、渴望得到企业公正的待遇。企业若想提升执行力，就必须通过公正、合理的评价指标，对员工的行为和行动做出令人信服的评价，并依据评价结果做出晋升、降职、加薪或辞退等等奖惩决定。否则，就很难让员工自发自动地做事。
郭士纳在拯救IBM公司时，为了改变公司长久以来的“大锅饭”作风，就在绩效考核中加入了执行力的内容，并把员工的执行力作为薪酬水平的衡量依据。
在20世纪90年代，IBM的绩效管理已经到了名存实亡的地步，领导者们只形式上地用几项指标，对员工的行为进行评价，然后就做出了奖惩决定。没有一个员工思考如何提高自己的工作绩效，相反他们都在盯着那些干得更少而所得的工资和福利并没有太大变化的同事，并毫不掩饰地向领导者表示不满。由于当时IBM的薪酬制度存在着严重的缺陷和不足——各级员工的待遇主要由薪水部分组成，此外还有很少量的奖金、股票期权和部门绩效工资，工资待遇差距很小，而且过于强调福利，这就使得员工业绩的好坏无法体现在薪资水平上。
面对这种情况，郭士纳首先对薪酬制度进行了改革。变固定工资为与业绩挂钩的浮动工资，另外加大股票期权和奖金在员工总收入中的比重，对那些认真完成工作、积极改进绩效的员工给予诱人的股票期权和奖金。他还废除了家长式的福利制度，不认真完成工作、绩效差的人只能得到保底工资，而不再像以前那样尽管没有完成工作，但仍然能得到与别人一样的收入。
为了使新的薪酬制度发挥更大的效果，郭士纳进一步调整了已经严重脱离现实的绩效考核制度。为员工设计了切合实际的绩效目标，以及更加科学合理的评价标准，使员工认识到只有切实地做好执行工作才有可能获得升迁的机会。
虽然郭士纳在推行这一系列更加注重执行力的改革措施的过程中遇到了相当大的阻力，但最后还是成功地改变了员工的行为方式，使他们更加注重业绩和执行了。员工的这种行为的改变，为IBM的执行文化的树立奠定了坚实的基础，并最终促进了IBM的发展。
企业的领导者在整个绩效管理的流程中，都必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有领导者以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行。而且也只有领导者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。
通用电气公司一直被认为是最为科学和理性的公司，而最能体现其理性特点的莫过于其绩效管理。在通用（中国）公司，绩效管理工作被当作一个系统工程。主管和员工共同讨论和制定绩效目标，并且这个目标必须是具体的、可行的、可执行的、有明确的时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限，绩效计划的工作才能告一段落。
接下来，主管要不断地激励员工，对员工好的表现及时给予表扬和肯定，对不好的行为及时给予提醒，并对员工的好的和坏的行为进行详细的记录。及时的批评和肯定对于改变员工的不好的行为、保持好的行为是十分重要的。
通用电气公司的绩效考核还十分注意对员工的执行能力进行考核，他们在考核中引入了“6希格玛”概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立了一个行为准则，这些行为准则不仅是面对管理者的，而且也是面对员工的。管理人员根据这些准则对照自己的行为进行考核，而员工也可根据这些行为准则评价自己的上司。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作的考查，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重执行了，其他的员工也深受执行文化的感染，积极改变自己的行为方式。
除了对工作业绩进行考核以外，通用（中国）公司还对员工的价值观等软性方面进行考核。每一个进入通用（中国）公司的员工，都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作中用实际行动说明价值观。
通过通用电气的绩效管理，我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行计划、实践战略和价值观的重视，以及对各级管理人员在执行和关注具体问题方面的高要求。
第二部分进行以执行力为重点的绩效管理（2）
无数的事实已经证明，企业要想建立起执行文化，提高整个企业的执行力，必须在绩效管理中加入执行力的内容，并把这一内容作为考核的重点，此外还要求各级管理者在绩效管理的全过程中起到榜样作用，否则企业无法实现员工行为方式的改变。
拒绝挤公牛奶——把事实真相作为执行的基础
有名的“公牛挤奶”的漫画相信很多人都看过，人们在看过那个煞有介事、不顾事实真相的挤奶者后，都会大大地嘲笑一番。但是我们的管理者，不也经常在做着同样可笑的事情——在执行某项战略时，不顾客观事实。比如当初巨人集团的总裁史玉柱，在决定建造巨人大厦后，完全不考虑当时的情况，盲目地把巨人大厦的高度一加再加，最后到了70层。70层的高楼，即使是在今天的发达国家也是高难度的项目，更何况多年前的中国。再比如，当年施乐公司的总裁查德·托曼，在决定实施改造后，完全不考虑公司缺乏足够人力物力的情况，盲目地在公司内发起两个大规模改造，最后使公司陷入困境。
战略决策必须是以事实真相为基础的，这是一个众所周知的道理，但遗憾的是，大多数管理者却忘记了最为关键的下一步——执行，也是必须以事实为依据的。
企业在执行一项伟大的战略时，如果忽视了客观因素，就难免会使原本正确的战略失去效应，达不到预期的目标。而且，在执行的时候，不仅领导者自己要坚持实事求是，还要让所有组织成员都把事实作为工作的基准。
但是，多数企业的管理者，总是不愿意面对现实，喜欢对企业的强处夸夸其谈，而对企业的弱处却讳莫如深。在执行中，脱离事实，一味沉溺在自己的美好梦境中。
彼得尼·鲍斯公司就曾经是这样，但后来它开始改变了——因为再不加以改变它可能就会失去发展的机会。它是一家提供邮政业务的公司，而且规模并不大。在它成立之初，邮政业务市场是一块正在制作过程中的蛋糕，而它就是蛋糕师，并且而它几乎保持着垄断的地位。但当蛋糕的香味吸引了越来越多的竞争对手的时候，彼得尼·鲍斯公司突然发现自己的垄断地位正在受到巨大的挑战。摆在公司面前的路只有一条，那就是马上做出改变。
“我们改变了以前不敢正视自己的弱点的坏习惯。以前当我们掀开石头看到下面的龌龊的东西的时候，我们总是把石头放下。但现在不行了，我们必须掀开石头，并把这些龌龊的东西处理干净，尽管这可能会使我们感到非常恶心。”彼得尼·鲍斯公司的主管佛雷德·珀杜如此描述公司的变化。
事实上，不仅彼得尼·鲍斯公司的主管变得敢于面对现实了，在公司领导层的带动和影响下，整个公司的人都敢于承认公司的弱点，并为此而积极努力工作。“极端仇视自满，已经形成了一种文化。”所有的员工从不对公司所取得的成就大吹大擂，相反他们更加关注那些做得还不够完美的地方。他们清醒地认识到，已经完成的事情，无论多么非同寻常，都不足以让他们停止前进的脚步。正是凭借着这种实事求是的精神，到2000年时，曾经的小小蛋糕师——彼得尼·鲍斯公司，已发展成为拥有3万名员工、总资产超过40亿美元、在邮政服务市场拥有举足轻重的地位的卓越的企业。
事实对于执行的作用是毋庸置疑的，也有很多管理者已经注意到了这点。但是，让更多的人感到为难的是，事实通常总是显得扑朔迷离。因为事实总是在随着时间在不断发生变化的。所以，在执行战略的过程中，企业必须随时考察客观事实，随着它的变动而不断调整自己的战略。否则，执行仍就会与现实脱节。
第二部分进行以执行力为重点的绩效管理（3）
人们在谈到福特公司在T型车上的“执著”时，总把错误的原因归结到公司不积极进行产品创新，甚至是亨利·福特本人过于自大上。其实最根本的原因应该是亨利·福特在执行战略的过程中，没有根据不断变化的市场环境及时调整战略。福特公司的战略规划是“生产谁都能买得起的汽车”。在执行这一战略规划时亨利·福特采取了一系列措施，比如流水线操作、对车型进行改革等等，最终实现了福特公司在T型车上的辉煌。
福特公司在T型车上的胜利也表明了战略的正确性。“生产谁都能买得起的汽车”这一战略是正确的。但随着美国经济的繁荣、人民生活水平的提高，以及分期付款购物方式的出现，“买得起”这一标准已经发生了重大变化。以前人们攒上20个月的工资只够买一辆T型车，但现在人们只需先付很少的钱，或许只有3个月的工资，就能把一辆更舒适、更时尚的汽车开回家。但是亨利·福特对所有的这些变化都熟视无睹，即使自己的市场份额已经消失，他也没有对“买得起”这一标准做出丝毫改变。
于是1925年，福特汽车公司的市场份额从54％一下子跌到了45％。第二年，通用汽车公司雪佛兰牌汽车的面世，进一步挤占了福特公司的市场份额。到了1927年5月，亨利·福特被迫承认自己在这场汽车市场竞争中落败，并且让工人们回家，然后自己开发T型车的“继承者”。
企业在执行战略的过程中，必须紧跟市场步伐，时刻根据市场以及企业的实际情况对战略进行调整。实际上，发现市场变化对于一个企业的领导者而言并非难事，难的是下定决心改变自己曾经取得过成功的手段。亨利·福特在长达9年的时间里不可能没有看到市场的变化，他之所以没有迎合消费需求，向市场上推出新的车型或把保守的黑色改换成更加明快的颜色，是因为在他看来T型车永远是最好的，黑色永远是最流行的，但事实证明他错了。
或许每个企业的成功与失败都有着错综复杂的原因，但是否对企业本身进行了客观地评价，是否实事求是地制定了公司战略，又是否实事求是地去执行了，这些却是最为关键的。在面对变幻莫测的市场时，企业是否需要做出改变、何时改变、怎样改变，这是每一个企业都应谨慎考虑的问题，在作出选择之前，必须经过客观地评价和分析，企业是否在某些方面已经明显落后？现在是好的转变时机吗？怎样的转变才能适应市场的发展？在思考和回答上述问题时，企业必须本着一种真正实事求是的态度，才是对企业的命运负责的表现。
第二部分把每一天都当作最后一天来管理（1）
永葆危机意识，把每一天都当作最后一天来管理
在通用电气，韦尔奇绝对禁止员工产生“通用电气就是最好、最佳”的思想，为的就是时刻让员工保持一种危机意识。
身处新经济时代，企业若只是一味地固守昨天的“成功”，不时刻保持危机意识的话，那这个企业将最终一败涂地。
因为，企业无时无刻不是处在一个危机四伏的世界，面临着一个危机四伏的市场。这不是危言耸听，环顾一下四周就能看到，有多少个企业，今天还在《财富》500强名单中，明天就消失得无影无踪了。
对企业来说，根本不可能存在永远的成功，只有把今天的成功当成明天的起点，永远保持着一种危机意识，企业才有可能在一个接一个的大风浪中扬帆远航，取得一次又一次的成功。
生于忧患，死于安乐
微软总裁比尔·盖茨经常对员工说：“微软离最后倒闭永远只有18个月。”这句话涵盖了微软管理中重要的一项——危机管理。
从某种程度讲，危机意识就是生存意识。关于这点，一个最有名的故事就是青蛙实验：
美国康奈尔大学做了一个试验，他们把一只青蛙扔进沸水中，青蛙遇到突然 的刺激立刻奋起一跳，从沸水中跳了出来。而后，试验人员把青蛙放在正慢慢加热的冷水中，青蛙在里头舒服地游着，丝毫察觉不到危险。等到水已经热到它不能承受时，它已经无力逃生，最后，被活活烫死了。
这个青蛙的实验在企业管理中几乎人所共知，它告诉管理者们，如果不能随时保持危机意识，企业就会像青蛙一样，在慢慢变热的水中而不自知，满足于眼前风平浪静的表面现状，而失去抵御恶劣事件的能力。
华为总裁任正非曾写过一篇名为《华为的冬天》的文章，许多网站和企业内刊都转载了这篇文章，甚至连一些MBA学员也在学习它。在这篇文章中，任正非用沧桑和忧郁的笔调写到：
“公司所有员工是否考虑，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼中出的海。而且我相信，这一天一定会到来，面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安�
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