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2768-你的员工有多棒-第26部分
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我再提醒一次，如何运用这种方法是一个个人风格的问题。但是不管每一位经理的个人风格如何，我想强调的是：一定要立刻进行有效的沟通。要达到这种效果不必要表现得随和、亲切和非常高兴。在美国，研究人的态度和行为如何变化的这个领域里，克里斯·阿吉里斯是最权威的一位专家。他认为，当你试图改变一个人的态度时，你应该意识到这需要经过一个解冻的过程。就是说，要把人的思想里那些非常顽固的成见“融化”掉。既然我们的任务是把冰块融化，那么我们就非常清楚应该做什么了——加热，找到一些能够发出巨大热量的东西让冰块开始融化。你只有打破员工为自己不当行为开脱的那些顽固想法，他们才会重新审视自己以前的行为，并考虑采取新的行动。经理要做的就是为这个解冻的过程提供帮助。在那之后，当员工已经得出了自己的结论，意识到自己应该做什么时，经理还要为员工指明新的方向，提供学习的机会，给予其他必要的帮助。阿吉里斯分析说，在这个时候，个人原先的成见已经完全被打破，他们非常希望能够表现得比以前更好。
在开始谈话的时候，员工会感觉他们与经理之间有一种很大的距离感。员工会觉得经理表现得十分冷酷、遥远、具有威胁性，让人感觉好像是被恐吓了。然而，随着那七个步骤的逐步进行，经理会逐渐拉近与员工之间的心理距离，会变得让人感觉亲近。虽然这个谈话的过程一开始是很消极的，但随着谈话的深入，会发生由消极到积极的转变。我们还是可以用手术的例子来分析。开始开刀时，医生只有用手术刀把病人的皮肉切开，血管割断后，才能进行手术。手术完成了才会把伤口缝合上，涂上药膏，缠上绷带，开始康复的过程。外科医生知道这是必需的过程。如果单单只是温柔地去亲吻一下病人就想把病治好，那是根本不可能的。做手术和处理问题员工的情况没有什么不同。后者也需要一次“外科手术”，才能把问题员工的不当行为“切除”掉。所以谈话一开始时，员工自然会感觉到消极和距离感。但是我们正在进行的这次谈话最终将会变得很积极，会拉近彼此间的距离。
关于如何展开谈话的最后一个建议是要把注意力放在员工当前的行为上，而不要去翻陈年旧账。一个员工在过去的六年里做了什么与现在的谈话并没有什么直接的关系。我们现在要解决的是当前的违规行为，是最近发生的事情。之所以这样要求，有一个原因是时间的流逝会使人的记忆变得模糊。最近才发生的事情肯定还清楚地印在人们的头脑里，受到记忆失真的影响是最小的。比如说一个旷工的员工，他可能还犯了一共47个其他的错误。但是此时此刻，我们要处理的只是其中的一两个、最多是三个错误。压力谈话的技术并不是要把员工塑造成为一个完美无缺的人。所以要针对最近的事情，只处理有限的、经过细心挑选的问题。
第六部分：压力谈话 最后的努力当面对质（1）
压力谈话的第二步是与员工当面对质。这种面对面的教训由三个部分组成。第一个部分是要挑明事实，具体有以下的五个方面内容：
1说明公司的方针和政策是什么
2根据这些政策，所有的员工应该怎么做
3问题员工所做的具体行为的事实
4是谁的过错造成这样的局面
5由此产生的问题
对于一个迟到者，你可以和他这样说：
汤姆，我们公司的规定是所有的员工都必须准时上班。所以，每一个员工都要养成准时上班的习惯。公司付给员工薪水，是因为员工忠于职守地完成了公司交给他们的工作。就你的情况而言，按照公司的规定，每天早晨你也要按时地来到这里。和其他的员工一样，你必须遵守公司的规章制度，这是我们在这里做事的规矩。但是，因为你的懒散，你已经违反了公司的规定。这是一个很严重的问题。
我们已经针对这个问题反反复复谈过很多次了。但是昨天早上你又迟到了。你要对你这种迟到的恶习负责。这是你自己的问题，而公司是无法接受你这种不正常行为的。这已经给公司造成了很多的麻烦，已经在这个集体里引起了很多的纠纷和争执。你知道吗？我负责的部门正因为你的错误在遭受损失。我非常不赞赏你的所作所为。
下一步就是摆明态度。尽管在整个谈话的过程中会有很多的变化，每个人都会有自己的理解，但是我还是建议你考虑一字不变地使用下面这三句话的模式：
我不能再容忍你的行为了。我希望你能停止。我同时还希望你（再一次提到时间）能够改正，做到。
在和一个迟到者谈话的场合，就像这样说：
我再也不能容忍你的迟到了。我希望你马上停止这种懒散的迟到行为。同时我还希望你能够立即改正，每天都按时来上班。
如果你仔细分析这几句话中所包含的意思，你会发现其中的一些特别之处。首先，你想说的全都表达出来了。在这三句话里，你两次提到了自己不能容忍的错误行为。而且，员工必须改正的最后期限，你也提了两次。最后你还说明了员工改正后，你希望他如何表现。除此之外，这几句话里还包含了其他的一些信息：“我再也不能忍受……”表明了你说话时的位置。你已经是处在别无选择的最后关头了。这条信息清楚明了、目的明确。员工绝对不可忽视。
你要好好考虑怎么把这些话说出来。我认为说话的时候表现得戏剧性一点为好，要给别人强烈的冲击和震撼。有些经理在说话的时候会提高自己的声音，而有的则说得特别平缓，特别慢，一字一顿，但是掷地有声。
无论你怎么说，一定要说到对方的心里去。此时此刻，有一点是毫无疑问的，那就是你与员工的关系还没有发生积极的变化。所以，你要找到一种表达的方法，把你的话进行戏剧性的夸张，加强话语的震撼人心的效果。曾有一个经理说他在说这些话的时候不仅语速很慢，而且他还逐字逐句地把所说的话都写了出来。他调整自己的语速，与写字的速度保持一致。就这样，他把自己说的不能再忍受的东西都写在了纸上，然后亲手交给员工。
谈话进行到这里，你已经说明了公司是怎么规定的，也说明了员工怎样违反了这些他必须遵守的规定。你说到了这是员工的过错，他引起了公司内的摩擦和矛盾，让公司蒙受了损失。而最后，你说的是：“我再也不能忍受了，我希望你马上停止这种行为，把自己的工作做好。”
不要让员工打断你
就是现在，你要看看问题员工有什么反应。员工是等你说完了才从椅子上站起来想反驳呢？还是根本就不等你把话说完直接就把你打断？如果在你还没把话说完时员工就把你打断了，一定不要让他再说下去。用下面的话让他安静下来：“请让我接着说下去”，或是“请让我把话说完”。大多数人都会坐回去，让你接着说下去。
坚持把话说完的一个原因是，在这个时候，对员工来说，你好比就是在舞台上扮演一个手握大权的审判者。你必须强迫员工服从你的合理要求，让他听你把话说完。这样你就营造出了一种氛围，让他不得不沿着你预先设定的路线和方向走下去。而另一个不让员工插嘴的原因是，他可能会说一些愚蠢的话。当面对质的整个过程只进行了三分之二，员工还不知道后面第三个部分的内容。当员工感觉到开始阶段的震慑和当面对质的口气之后，出于一种自卫的心态，他肯定会反驳你所说的话。放任员工这样做，就等于是在给他自己添麻烦。你当然知道这次谈话会朝什么方向发展的，但是员工并不知道。所以恰恰是为了保护员工，你必须让他闭嘴。如果必要的话，你可以这样说：
听着，你必须让我把话说完，这之后自然有你说话的机会。请你先礼貌地听我说，然后我会听你讲的。
第六部分：压力谈话 最后的努力当面对质（2）
不管发生了什么情况，员工把你打断以后，你千万不要和他进行争论。一定不要让员工在当面对质的第二个阶段就把你打断。
当面对质的第三个阶段是向员工表明你的信心。你已经向员工说明了公司的规定和要求、他犯了错误的事实以及这种错误给公司带来的影响。你也用那三句话向员工摆明了自己的态度。针对员工的问题，你已经把该说的话都说完了，不用再多说什么了。下面你要做的是向员工表明你的信心，告诉员工你完全相信他可以按照要求来改正自己的错误。你要让员工感到你的诚意：你的确很想帮助他。有些经理在这个阶段是这么说的：
你知道，如果我不再相信你了，我们根本就不会有这次谈话的机会了。正是因为你出众的能力，还有我对你的潜力深信不疑，我们才能坐在一起这样说话。否则的话，我自己都会感到吃惊的。
到目前为止，这个问题还是取决于你自己。我无法理解你自己怎么还能容忍这样的错误。我很想帮助你，但是你必须通过自己的努力来解决问题。
虽然这也是以一种警告的口吻提出来的，但这是自谈话开始以来，员工收到的第一个积极的信息。在这之前员工听到的都是你要针对他的某些行为采取严厉的措施。而到了这个时候，你对员工的态度终于出现了变化，你向他表达了一种积极的信任，他会感觉你其实是愿意支持和帮助他的。你在他眼中的形象也随之发生了改变。你变得不再像一个敌人，而更像一个长辈，一个顾问。这已经是完全不同的一个角色了。这种变化十分明显，将会让员工后面的反应与你的想法逐步趋向一致。一旦员工有了你不会抛弃他的想法，那么他就会向你敞开心扉，而你就可以继续说出你的其他想法了。这正是这一步的目的所在。
但是，你也要为员工可能出现的另一种反应做好准备。这种反应可能会在第三个阶段出现，也可能在这之前就会出现。做出这种反应的员工会说：“好吧，如果你是那么想的，如果你觉得我的所作所为是不能接受的，那你为什么不解雇我呢？”这个时候你要小心，因为他提出的这个问题是要考验你的决心。如果你一下子慌了神，但又想马上打消他的顾虑，便随口说道：“我们坐在这里不是为了要解雇你，我们只是要谈一谈而已。”那么员工将会感觉你并不严肃，并不是要动真格的，他就会继续抱有一种侥幸的心态，对你的话无动于衷。
在这个关键的时刻，把你先前的话再重新说一遍，重申这些话的重要性：“我已经不能再容忍你的行为了。”你这种宣誓式的语言就是要告诉员工：路已经走到了尽头，他应该知道要么是顺从，要么就是走人。所以，如果员工问到你对于解雇他的准备，你可以这样回答：
现在这个时候，我们要谈的不是终止你与公司的合同。我们要谈的是你是否愿意改正你的错误。
或者
我想，如果你愿意的话，我们当然可以谈关于解雇你的事情。但是我为什么要在今天早上叫你到我办公室来？我就是为了看看你是否愿意为改正你自己的错误做一些努力，因此我们还没有必要去谈让你离开公司的话题。
你要把自己想说的话说出来。但是你的话一定要清楚明确，一定要让员工明白：你已经把一把锋利的宝剑拔出来了，如果他咎由自取的话，你肯定会用的。但是，同时，也要让员工知道尽管你已经把武器握在了手里，你还没有最后决定要把剑朝着他的脖子后面刺过去。在这种情况下，员工知道“统治者”已经做好行动的准备了，必要时是肯定会下手的。但是“统治者”也会给他的“目标”一个最后表示服从的机会。我认为员工无法从你身上感到一丝软弱和决心动摇是无比重要的。他必须清清楚楚地知道你说的每一个字都充分而准确地表达了你的意思：你已经不能再忍受了！
第六部分：压力谈话 最后的努力耐心听完员工所说的实情 空谈和谎话（1）
谈话的第三个步骤是让员工一口气把他为什么会做出这些不当行为的所有理由和借口都说出来。这就要求你要听完员工说的所谓的“实情”和很多的空谈、谎话，甚至还要去听他绕开关键问题和真实情况而搪塞你的一大堆蹩脚的废话。
你最先会听到的一些东西是对你的责备：你没有给他提供足够的培训，你以前从来不会对他解释什么东西，你从来没有做这个，从来没有做过那个，等等。有可能员工真的指出了你一两个失职的地方。你可能没有把你的工作做得尽善尽美，你的确没有做到一些你应该做的事情。但即便是员工真的揪出了一些你管理工作中的漏洞，千万不要感到内疚。员工的目的是把自己的责任往你身上推。如果你被员工蒙蔽，把他的错误当成了你自己的责任，那么就让他逃之夭夭了。所以，你就直接这么回答他：
你说的这些，不管真的就是我的失误，还是出于你的凭空想像都不是我们今天要谈的。我们要谈的是你有责任去遵守公司的规定，这些规定是所有人都必须遵守的。
谈话结束的当天晚上，你应该认真而严格地反省你这次没有做到而以后必须要做的一些事情。但是千万不要因为对这名员工采取了行动就背上负罪感。
你在这个阶段要尽量地让员工多说话。在这个阶段里，95％的时间都应该是员工在说话。你保持沉默，只听不说的姿态实际上是在以守为攻，受到攻击的人总是无辜的。
这种以守为攻的方法是非常聪明的策略，甚至可以在最后让员工为自己的行为道歉。无论员工说什么，可以打赌他一定会找很多很多的借口来为自己开脱。你会听�
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