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2768-你的员工有多棒-第4部分
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相当多的管理时间被花费到这些问题员工身上，而这些时间本该用于处理那些重要得多的问题，诸如满足客户需要和提高产品质量。尽管问题员工和有困难的员工在任何时候据估计都只占员工的10％，但是经理们报告说，在工作团队中，近50％的谈话时间却花费在这些员工身上。这就意味着那90％能够达到最低要求的员工只能占用经理们50％的谈话时间。因此，经理会因没有给予他所喜爱的成员以足够的关心而感到愧疚。
其他的损失还包括偷窃、怠工、工业间谍和公司进步势头减弱。
许多沮丧的经理在最近的会议上详细陈述了由问题员工产生的损失。请注意他们所列的清单上是如此具体详尽，而其中某些方面又是如何的显著和突出：
□ 其他员工开始仇视问题员工，减少了与他们的合作。
□ 话总是传得很快，老问题对团队又产生了新的影响——没有人愿意和这个人一起工作。
□ 资源的浪费造成工作进展速度减慢，这反过来又会造成执行中不愉快。这种情形被一位经理描述成类似于“雪球滚下山”，另一个形容是“多米诺骨牌效应”。
□ 正如经理们所预料的，客户关系也被破坏了。
□ 决定、安排和开展其他常规工作遇到问题员工时就要改变，事件因此变得复杂化了。
□ 从人际关系和工作积极性的角度看，问题员工的所作所为使好事临门和目标实现变得没有意义。
□ 由于问题员工造成了部门间的混乱和他们占用其他部门的工作时间，又造成了其他部门的损失，例如在人事部门。随之而来，这些又造成了部门间的摩擦。
□ 培训费用增加，法律责任也在加重。
□ 人事经理认为对问题员工的容忍使优秀员工中的跳槽者增加了。
□ 工作准则破坏了，工作要求也往往会降低。
□ 其他员工创造力和创新精神也下降了。
□ 只有更少一些钱能用于激励工作高效率的员工。
上述和其他由问题员工带来的损失可以用金钱来计算。其中的一些花费能够准确估计，而另一些则只能算个大概。但是若你把所有这些确定的和估算的花费加在一起，你会如一家公司一样做出这么个结论：那一小撮问题员工所开支的费用相当于支付薪水总额的25％！也就是说，一家公司中估计顽固不化的问题员工占到总人数和直接工资的约3％，但若把这3％的人产生的所有开支加起来，这个总和相当于公司全部工资支出的25％。换言之，这些家伙给公司所带来的花费已超出他们人数所占的比例。因此，任何管理层都得扪心自问的一个棘手的基本问题是：你能负担得起这些人吗？你能继续容忍这些家伙给你的公司平添的财务累赘和麻烦吗？
第二部分：谁是问题员工决定采取行动
就我的经验而言，多数管理层真的就是这样具体地考虑他们所面临的问题。他们得出了一个不愉快的结论，那就是他们必须清理公司，清除这些人，他们一定不能再纵容这些人的粗心草率和不能再负担这些人带来的损害。管理层接着提议进行损失控制来削减这些成本。若你在一家较大的公司里工作，你就会发现这些问题产生的花费是惊人的，几乎是个天文数字。通用汽车公司曾估算每年仅酗酒这一项造成的开支就超过62000美元。
另外一些公司，或出于缩减成本考虑而要采取行动，或出于自身经营使命和价值信念而要采取行动，那些真正追求卓越，对20世纪最近10年来商业竞争的实现有敏锐把握的公司都明白，他们有责任让他们的员工达到更高的水平。在要求不高的时期，有些标准也许还能接受，但现在需要果断的标准。我们不能同时走两条路。我们不能靠无价值的员工造就优秀的公司，我们也不能靠软弱的无效率的员工创造强大而辉煌的企业。所以，一个公司的管理层一定要选择他们想要追求的东西。
我们的动机是单纯的。我们不喜欢伤害员工或是惩罚员工。我们关注的是实现有价值的目标。我们也希望用这样的方式挑战员工，能让他们更愿意改变自己的举止，在振奋、积极的旅程中与我们相伴。
本 章 小 结
每位经理都一定会很公平地摊到几位问题员工：懒汉，不合作者，情绪不稳定的家伙，习惯性迟到的人，瘾君子。总而言之，就是有一种或多种不良举止和消极的员工。
经理遇上这样一个问题员工的几率有多大呢？有的估计说这是个十之八九的几率。那么到底有多少员工属于这一类人呢？10％！根据我的经验。其中约半数在有效的教导引领下是可以挽救的，而另一半顽固不化之徒会最终让最齐心合力的救治努力化为泡影。
在定义问题员工时，须做出一组重要区分。第一是区分问题员工与有问题的员工——区分习惯性地制造麻烦的员工与那些偶然受到压力、挫折而暂时有不良举动和消极反应的员工。究竟把制造麻烦的家伙认定为问题员工还是有问题的员工会对经理如何对待他们产生重大的影响。第二，必须正确认定和区分问题的根源。在进一步的调查之后发现，一些问题员工的实例反映的是潜在的管理和监督上的不足。必须对问题的根源有一个准确的认定才能有效地解决麻烦。
问题员工带来的损失包括较低的生产率、较高的旷工率、增加的员工赔偿金、过多地占用管理者的时间、破坏士气，而这最终导致跳槽的增加，等等。所有这一切都可用金钱来衡量。一家公司的管理层完全有可能准确估算出由这些不合格员工所引起的财务开支有多大。在对最低估计值的震惊之余，就应极其果断地采取行动，齐心协力来控制损失。
第二部分：谁是问题员工问题员工管理调查表与行动计划书
“问题员工管理调查表”旨在增长管理者处理问题员工的管理技能。它可用作自学的材料，也可用作集体讨论会的参考资料。“问题员工管理调查表”由三个部分组成：
□ 一份包含有56个问题的调查表，或者说是一份自我评估的调查问卷，它可以检测读者自己目前的知识储备与处事态度。（详见第26页）
□ 一个答案与讨论的手册，作为完成调查表之后的参考材料。（详见第31页）
□ 一份行动计划书，描述出一位经理着手处理某个问题员工时应采取的策略及步骤。（详见第35页）
“问题员工管理调查表”中的问题涉及以下八个方面：
Ⅰ问题大小
Ⅱ经理的作用
Ⅲ积极预防措施
Ⅳ谈话与评估
Ⅴ积极训诫
Ⅵ特殊问题
Ⅶ纪律处分
Ⅷ解雇
调查表的使用方法
下面这个简洁的提纲介绍的是以“问题员工管理调查表”为手段来管理问题员工的若干方法。
作为自我检查的手段
经理们可以运用调查表来测定他们的知识水平。作为处理问题员工的全部努力的一部分，这通常是有效的——这种手段有助于经理们重温必须做的事情，令他们对关键问题保持敏锐。
作为确定培训内容的方法
调查表对上述八类中的每一类都有涉及。因此，通过对调查表的分析，管理者可以确定培训项目的范围。既然所有类别都有相同数量的问题，那么就很容易对各类的得分进行比较，找出得分最低的那类，再相应地制定出培训计划。
如果在培训之前想对某项管理工作的水平进行一下检测，那么对单个问题的检测和分析也是可行的。调查表的得分也可以同提供的一般得分标准相比较，这样就可以根据其他公司的得分来帮助认定管理层的整体水平。
作为研讨的基础和教育的手段
开展小组讨论会很有收获。相同的答案会补充并最终形成问题员工管理的集体意见。作为一种教育手段，调查表的内容扩大了读者的知识面，提出了一个将来得分比较的基本要求并且粗略地总结了不少基础知识。
“问题员工管理调查表”至少可以以两种方式用于小组讨论：
1可以小组为单位计算各项平均分，然后指派得分最低那组负责小组讨论。这样的小组能迅速判断出问题出在哪里，并为他们的同行提供高见。
2可以把那些你自己的公司特别关注的问题总结出来专门讨论一下。
作为培训之后测试进步情况的方法
调查表可以用来测试培训后相对于培训前的进步情况。这种方法的初衷是考察受训者在培训项目中所获得的知识。总分、各类得分或者是关键项目得分都可用作培训后测试的参考因素（注意：除非研讨班的课程内容是根据问题员工管理调查表所涵盖的内容开设的，否则培训后测试就将毫无意义）。
第二部分：谁是问题员工作为管理训练的工具
据调查发现，凡是单独的指导（由培训员或者是管理者来教授）中注重管理能力培养的公司或部门，这种方法的影响力和运用范围都更大一些。调查表反映出管理者在管理知识、行为和态度等方面需要改进和增强的地方。它不应被消极地视为行为评估的手段，而应被看作是为了在今后工作中进行坦诚而有益的交流和咨询所做的一项准备。
填 写 表 格
如果你让一组人使用调查表接受调查，你应当告诉被调查者这个调查的目的是评估他们目前在如何管理问题员工方面的知识。被调查者必须是自愿参加调查的。而且，他们也必须保守有关调查表的秘密。
调查表的封面上有简洁明了的指南。填写这份调查表大约需要10到15分钟。应允许被调查者按他们自己的速度来完成。为了能在复写纸上记清楚，必须使用铅笔或圆珠笔。
在计算完调查表的得分之后（在下一小节会介绍），读一下——同时，让其他被调查者也读一下——答案与讨论的小册子，特别要看一下那些未得分的问题。这些未得分项可能正是在知识上会有所提高的地方。
计 分 方 法
打开调查表，按照表格附带的计分指南来进行计分。测试有八项分数和一项总分。测试的原始分应记入计分表的第一排。接着在排序一栏，将这些原始分中得分最高的一类标为1，得分最低的类别标为8。依此类推，将原始分由高到低排序。这些原始分和排序可与小组的平均值相比较。如果只有一个人填表，也可以与全国标准分比较（详见下一节），或者与小组平均值和全国标准分都比较一下。此外，这些标准分及其排序须记入计分表的最后两排。
标准分
“问题员工管理调查表”于1986年首次面世。现在计算的标准分只是初步的结果。因职业队伍和行业的不同，平均分也是不同的。以下这些初步统计的标准分是就包含各个管理阶层在内的一般管理人员而言的。目前，最高层管理者的得分不知怎么就是要比中层或上层的管理者低一些。
问 题 类 别平均分名次Ⅰ问题大小563Ⅱ经理的作用621Ⅲ积极预防措施602Ⅳ谈话与评估437Ⅴ积极训诫535Ⅵ特殊问题358Ⅶ纪律处分544Ⅷ解雇476总分410
除了上面所列的标准分，填表者计算的小组平均分也会非常有参考价值。这些地位相似者的标准分往往在帮助一个经理评估他们的表现时更有意义。在计算小组平均分时，建议各项平均分与总分的平均分都要计算。反映这些数据的格式差不多是下面的样子：
各 项 得 分填表人ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ总分123
把每一行里的所有分数相加，然后用总分除以问题项目数量，得出算术平均值。
行动计划书
最后，当你准备好着手分析一个你面临的问题员工的情况时，请填写问题员工管理调查行动计划书。而你最好先通读这本书，了解本书提到的大量管理知识，以作为填写表格的准备。但是，如果你现在就需要使用行动计划书，那就开始吧！
表格
这三份表格是从书的26页开始。在你使用调查表前，请在27页（空白页）与29页之间加一张复写纸。当你回答30页上的问题时，请勿在纸上轻拍，以免影响复写效果。你可以订购调查表的复本（这些复本是用特殊的纸张制成的，无需使用复写纸）和书中的其他表格，只需致信V克莱顿·谢尔曼博士（DrVClayton Sherman；c/o AMA Books； 135 West50th Street；New York；NY10020）即可。
本 章 小 结
设计“问题员工管理调查表”、答案与讨论小册子以及行动计划书的初衷是想把它们当作问题员工管理的一种实用手段。它们能帮助经理思考、分析某种已知的情况和计划中的行动，也能帮助经理确定需要学习提高的知识领域和需要采取的其他行动。
表格的其他用处包括确定培训内容、促进小组讨论、检验培训之后的进步情况以及管理对员工的训练和辅导。
填表人在完成问题员工管理调查后，通过将每个人的单项得分、总分与小组平均分进行比较，将个人得分、小组平均分与全国标准分进行比较，你会获得不少有关问题员工管理的真知灼见。
当经理们掌握了问题员工管理调查表所反映出的情况，他们不仅可以采取有效措施来防止问题员工的出现，而且可以采取措施将现有问题员工的潜在破坏力也降到最低点。关于如何具体实现这几点，我将会在下面的几章中予以讨论。
第二部分：谁是问题员工问题员工管理调查表（1）
问题员工管理调查表（IPEM）V克莱顿·谢尔曼博士
说
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