赢-第1部分

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　　　　做营销的目的就是要做“赢”，不能解决营销难题的策略就是纸上谈兵。　　　　
　　　　面对中国这个有着十几亿人口的大市场，大批如狼似虎的跨国公司就像发现了金矿，而且也确实在这个大市场中掘到了一桶桶的“金子”。　　　　
　　　　我认为，只有那些在中国土生土长的本土企业，才最了解中国市场，最适合在这片土地上掘金。　　　　
　　　　可是为什么我们好像还没有找到“金脉”的门道？　　　　
　　　　面对无休止的恶性价格战，拘泥于陈旧模式的低层次竞争，中国市场已接近最危急的时刻。　　　　
　　　　我们需要做正确的营销！　　　　
　　　　做正确的营销与正确地做营销——两者间的差距何止天壤！　　　　
　　　　本书以如何做正确的营销为主线，通过对娃哈哈、汇源果汁、雕牌洗衣粉、健力宝第五季、宝洁公司、统一鲜橙多、格兰仕电器、可口可乐、五粮液酒、奥克斯空调、舒蕾等企业或品牌的营销操作案例的深度剖析，推导出一系列行之有效的营销策略：　　　　
　　　　当你为怎样给产品确定一个准确的位置发愁时，你要善于运用赢家起点——准确定位策略；　　　　
　　　　当你感觉市场对产品缺乏兴奋度时，这里有——怎样挖掘潜藏在产品深处的“兴奋点”；　　　　
　　　　当你正为竞争对手的“纠缠不清”而烦恼时，你需要——改变游戏规则；　　　　
　　　　当你正在筹划怎样使产品“一鸣惊人”时，这里有——对事件行销策略的感悟；　　　　
　　　　当你恼恨对手犀利的广告攻势、盘算着怎样打击他的嚣张气焰时，你可以使用——广告攻击策略；　　　　
　　　　可能在一段时间里，老产品的问题使你愁眉不展，其实你可以运用——市场渗透战略；　　　　
　　　　……　　　　
　　　　营销游戏本无任何规律可循，正所谓“兵无常势、水无常形”，本书无意向诸位推广“放之四海而皆准”的所谓“模式”，本书的真实意义在于与您沟通、探讨，因为本书是作者在对具有中国特色的营销策略的探索中，通过对一些营销成功或失败案例的亲身经历和体验而得到的一些即时感悟。　　　　
　　　　这本书的亮点在于，作者写这本书的时间实际上只用了三成，另外七成的时间都是在市场上进行实际操练。　　　　　
　　　　所以，这不是一本关在书房里写出来的书，它来自于市场——这个没有硝烟，但却到处布满鲜花和陷阱的地方。　　　　
　　　　我不敢奢望您能在百忙之中把这本书一字不漏地看完，只希望在您需要的时候，它能给您一点点启示，仅此而已。　　　　
　　　　非常感谢您能看这本书，这是我们之间由来已久的缘分，因为我们都干着一份相同的职业——营销人，而且是正在逐渐成为一个具有中国特色的、为中国企业解决营销问题的营销人。　　　　
　　　　真的，中国企业需要这样的营销人，借此书与您共勉！　　　　
　　　　写这本书的时候，我始终处在很多人的关心和呵护中。　　　　
　　　　首先要感谢的是我所在的团队，在撰写本书的过程中，他们给了我无微不至的关怀。　　　　
　　　　感谢我的妻子燕青，在我写作的每个日日夜夜，她总是在我身边不停地问寒问暖，给我温馨亲切的关怀。　　　　
　　　　还要感谢我的好兄弟海涛和他的父母及家人对我的关心，海涛，你是好样的。　　　　
　　　　感谢我的父母和姐妹，在我“四海为家”的这些年，你们总是用无以伦比的亲情默默地为我祝福。　　　　
　　　　本书的写作得到了集琦集团刘吉祥董事长、嘉里粮油（中国）有限公司战略规划经理郑文斌博士、中国管理传播网CEO汪兴洋先生、香港百分百贸易集团董事局主席毛念麟先生、奥克斯集团新闻发言人黄江伟先生、福建雪津啤酒集团全国市场总督导姜先达先生、劲酒有限公司市场总监徐嘉锴先生、路路通广告的龚总、新发现广告的唐总、大新国税局的黄局长等师友的大力支持和帮助，在此一并深表谢意。　　　　
　　　　最后想说的是：亲爱的营销人哥们儿，咱们有缘啊！　　　　
　　　　


第1章没有疲软的市场，只有不正确的营销（1）

　　　　中国有着占世界人口总量1/5的人口数量，一个企业只要善于运用正确的营销策略，深入了解消费者的需求，他就能赚个盆满钵盈。　　　　
　　　　只要消费者还有需求，就不可能有疲软的市场！可是，我们的企业目前还停留在“正确地做营销”阶段，自身的营销能力与巨大的市场潜力之间形成了很大的反差。　　　　
　　　　只要我们向着“做正确的营销”的目标努力，就不会只是一味消极地说“市场疲软”……竞争是企业生活的一部分　　　　
　　　　——只有找借口者才会大呼“市场疲软”　　　　
　　　　前段时间，我观看了中央电视台的《对话》栏目，栏目的嘉宾是正大集团董事长谢国民。　　　　
　　　　在访谈中，有人问谢国民先生：“听说当年新希望集团的刘永好先生到上海出差时，看到正大集团的饲料卖得很火，认为这个行业的前景很不错，才下决心生产饲料的。　　　　
　　　　但是，这几年我们看到，正大集团在饲料产业上显得有些日渐式微，而刘氏兄弟的希望饲料却越卖越好，成了正大集团在国内最大的竞争对手……你是否想过把一些业绩不好的饲料企业卖给新希望集团……对此你有什么看法？”　　　　
　　　　对于这个问题，谢国民先生这样回答：“其实，这并没有什么。我一直认为，竞争是一个企业生活中必须经历的重要部分，刘先生的新希望集团的确做得很好。　　　　
　　　　但是从竞争优势的角度上来看，不论是在饲料产业还是其他方面，我们正大的许多竞争优势还没有完全发挥出来。　　　　
　　　　中国市场很大，我们的发展空间也很大，比如我们的鱼虾等产品在全世界卖得都很好……”　　　　
　　　　谢先生又指着自己的儿子说：“比如说我们做超市，我们很清楚竞争的激烈性，要想在行业里占据一席之地，就必须要不断地学习，你看，我的儿子现在就在跟着沃尔玛、家乐福的一些能人学习做超市的方法……”　　　　
　　　　从谢国民先生的回答中，我们已经能够充分领略到一个充满竞争意识和不执著于一时一事得失的企业家的风采。　　　　
　　　　眼下，许多企业的经营者总是喜欢把企业的经营困境归结到诸如“市场疲软”、“竞争激烈”上去。　　　　
　　　　其实，企业营销战略的本质就是为了应付市场疲软和市场竞争所需，企业家们如果把市场竞争看得太过狭隘和悲观，就会主观地把自己陷进宿命的怪圈中去，致使自己在竞争面前畏首畏尾。　　　　
　　　　所谓的市场疲软，其本质只是很多企业的经营者缺乏创新精神和竞争战略意识，其表现为推卸责任。　　　　
　　　　君不见，誉满全球的可口可乐公司由于技术保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，因此该公司一直统治着世界许多国家的碳酸饮料市场。　　　　
　　　　面对这一状况，百事公司认为，与其艰难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变换口味改喝百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。　　　　
　　　　当时整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约七千多万名战争婴儿，百事可乐来到了他们身边。　　　　
　　　　百事可乐公司于1963年做出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。　　　　
　　　　他们将重点放在用户需求上，一方面努力提高自身产品在市场上的占有额，另一方面又特别注重增进这些产品在人们头脑中的占有额，终于成为新生代们首选的碳酸饮料品牌。　　　　
　　　　这种开拓新目标市场战略，就连百事可乐的竞争对手们也不得不承认其明智、果断。　　　　
　　　　试想，如果百事可乐在当年与可口可乐的竞争中，也把自己市场业绩不佳的原因武断、消极地归结为市场疲软、竞争过于激烈的话，那就不会有现在我们看到的“两乐争霸”的壮观景象了。　　　　
　　　　任何一个成功的企业，总是在与它的竞争对手和各种利益关系方的不断竞争博弈中成长壮大起来的。　　　　
　　　　一个不敢正视竞争、刻意回避竞争的企业是难以获得成功的。　　　　
　　　　中国，这个有着世界1/5人口的大市场，可谓消费潜力巨大，只要有正确的营销方法，哪怕是卖一根喝饮料的吸管也能成为百万富翁甚至千万富翁。　　　　
　　　　难道我们没看到，一家专门制造香烟塑料包装开启拉条的企业每年也能赚几百万元吗？　　　　
　　　　笔者的一个朋友在四川成都开了一家工厂，专门为白酒企业生产瓶盖，其一年的收入是七百多万元，即使在白酒市场竞争最激烈的时候，也没有亏损。　　　　
　　　　我们在北京为一家大型民营企业做咨询，刚到企业时，这个企业从老板到员工几乎是一片“市场疲软”的声音。　　　　
　　　　当我们介入咨询后，却发现问题出在营销组织未能科学有效的授权上，因此造成胆大的到处创收，胆小的只顾自保，经销商怨声载道，市场一片混乱。　　　　
　　　　经过我们对该集团的营销组织重构后，市场得到了有效的规范，当年全集团加班加点地赶工，市场一派景气。　　　　
　　　　娃哈哈进军碳酸饮料市场时，国内一片嘘声：　　　　
　　　　“可口可乐、百事可乐已经垄断了市场，你娃哈哈凭什么敢上？”　　　　
　　　　结果怎样呢？　　　　
　　　　看现在的市场局势就可以明了，尽管可口可乐、百事可乐在城市市场大行其道，可是在更大的乡镇市场，到处可见的更多的却是“非常可乐”。　　　　
　　　　这就是娃哈哈找到了“正确营销”的穴位。　　　　　
　　　　娃哈哈避开了在城市市场与可口可乐、百事可乐的正面对垒，把焦点锁定在广大乡村市场，发动了自己遍布乡镇的销售网络，终于成功地把“非常可乐”做成了中国农村消费者的喜庆饮料，把可口可乐、百事可乐也涮了一把！　　　　
　　　　不要再找借口说“市场疲软”了！　　　　
　　　　其实，就在你说“市场疲软”的时候，在山的那一边却有无数的消费者在感叹：“为什么没有适合我们的产品啊！”　　　　
　　　　重视营销吧，在你的产品和消费者的“兴奋点”之间，你要做的就是找到一个结合点。　　　　
　　　　当你做到这一点时，那么你所拥有的就会是一个受到消费者青睐的产品。　　　　
　　　　也不要喟叹说自己做的是小生意！　　　　
　　　　君不见马兰拉面，一个卖拉面的小店居然做到了几个亿的规模？　　　　
　　　　难道中国的拉面店还少吗？为什么马兰拉面就能做到几个亿的销售额？　　　　
　　　　一言以蔽之：没有疲软的市场，只有不正确的营销。　　　　
　　　　为什么在日化市场竞争空前激烈，同业大呼市场难做时，索芙特能够脱颖而出，受到消费者的追捧？　　　　
　　　　答案很简单，索芙特的创新使其成为日化产品差异化的翘楚！　　　　
　　　　为什么一个小小的打火机，周大虎能把它做到几个亿？　　　　
　　　　因为他在打火机行业普遍重视加工、不重视营销时，主动导入营销运作。　　　　
　　　　由此可见，并非是中国企业没有实力、缺乏能力，而是中国企业普遍还没有把营销对企业的巨大推动力发挥出来。　　　　
　　　　我们的企业其实并不比那些跨国公司差多少，只能说跨国公司经过了十几年、几十年甚至上百年的资本积累，资本实力较强罢了。　　　　
　　　　因此，我们完全有理由相信，只要我们重视营销，重视科学化的营销，中国企业的未来将不可估量。　　　　
　　　　还是那句话：没有疲软的市场，只有不正确的营销。　　　　
　　　　麦德龙的“顽固不化”说明了什么　　　　
　　　　——没有最好的营销，只有最适合的营销　　　　　
　　　　在进入中国市场的“洋超市”中，麦德龙不是规模最大的，也不能算是实力最强的。　　　　
　　　　在进入中国市场的7年时间里，麦德龙在中国14个城市共开设了18家连锁商场，基本上完成了华东、华中、华南、华北四大区域的布局，但这些在麦德龙看来，还只是一个开头。　　　　
　　　　麦德龙总裁杜哲思宣称，在今后3至5年内，麦德龙计划在中国新开30~40家商场，不仅覆盖东部经济发达城市，同时也要占领西部市场。　　　　
　　　　麦德龙凭什么如此野心勃勃，其最大的倚仗是什么？　　　　
　　　　为此，笔者对麦德龙的经营战略进行了系统的研究。　　　　
　　　　俗话说：“不看不知道，看了吓一跳”，原来麦德龙的秘密武器竟是其“顽固不化”的经营定位策略。　　　　
　　　　麦德龙一再强调自己是“现购自运”有限公司。　　　　
　　　　什么叫“现购自运”呢？　　　　
　　　　“现购自运”是麦德龙独创的经营理念，也是麦德龙区别于其他大型超市的最主要特征。　　　　
　　　　所谓的“现购自运”，顾名思义就是现金采购，自己负责运输，这就意味着麦德龙只针对大的专业客户，主要包括酒店业、餐饮业、小商户以及政府采购等，个人消费者并不在麦德龙的顾客范围之内。　　　　
　　　　这就意味着，假如你是持有麦德龙会员卡的个人，麦德龙会客气地请你退出。　　　　
　　　　确实，麦德龙这种“顽固不化”的经营模式将个人消费者拒之门外的做法多少显得有些不够“亲民”。　　　　
　　　　申请会员卡的“规矩”也让很多中国人难以理解，认为总该有个变通的法子，可对“顽固不化”的德国人来说，规矩定下了，就是不能变的。　　　　
　　　　看到了吗？这就是麦德龙之所以能够成为世界100强的制胜秘诀。


第1章没有疲软的市场，只有不正确的营销（2）

　　　　敢于坚持自己的定位，勇于把不符合自己目标顾客定位的消费群体赶出去，中国有几个企业做得到？　　　　
　　　　而且，凡是去麦德龙采购的客户，首先得准备好“退路”，也就是采购完商品后自己搞定运输事宜，麦德龙概不帮忙。　　　　
　　　　当然，麦德龙非常清楚，正因为自己的目标客户与其他超市顾客之间的差异性，决定了其在制定自己的客户定位后，还要保证不同类型的顾客能够在麦德龙买到不同包装的商品。　　　　
　　　　例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有很大不同，一般超市的商品对此没有区分，但麦德龙却可以做到细化、个性化