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赢-第8部分
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设若佳能只是在施乐的专利保护期到期之后，模仿制造大型复印机，或者以小型复印机为武器，单枪匹马地跟施乐正面斗争的话，结果可想而知。
可见，佳能之所以能成功赢得市场，在于其精心规划自己的策略，改变了市场游戏规则，打破了强大对手既定的战略定式，而非一味模仿竞争者的脚步。
那么，当我们同样面临强大对手时，我们就可以这样想：我先不跟你打架，我先问问消费者是怎么想的。
他们心中对这类产品还有什么不满意的地方吗？
这些产品的弱点和缺陷是否能构成我们发动攻击的有力武器呢？
诸事同理，让我们一起来看一个经典的战争案例吧！
在著名的孟良崮战役中，国民党45万大军，由陆军总司令顾祝同统率，一字摆开，步步为营、稳打稳扎，向陈毅、粟裕指挥的华东野战军（九个纵队加一个地方军区共27万人）推进，意欲将陈、粟部逼至胶东海边，先予以包围，尔后相机剿灭。
面对数倍于我的敌军，我军向何处去，怎么打这场仗成了大难题。
为了打破敌军的进攻，避免被围歼的危险，并且打击一下因敌军占据了延安而滋生的嚣张气焰，华东野战军全权负责军事指挥的粟裕，开始寻找突破点，寻求战机。
最后，他决定了“在百万军中取上将首级”的战略，即全力围歼敌之精锐、王牌的第七十四师，从而既能威震对方，又可消灭敌人有生力量，撕开敌人的合围圈。
这个仗怎么打呢？
从哪里突破呢？
经过缜密的分析后，陈毅、粟裕发现，虽然在周围100公里方圆驻扎了几十万敌军，但是这些部队都不想真打，都想保存实力（因为那时国民党军队的情况是谁的军队多谁就牛，谁的部队打光了，立即就会失去一切势力）。
因此陈毅、粟裕判断，基于上述分析，这些敌军一定会以缓慢行进给蒋介石一个他们正在驰援的假象，但行进的速度不会很快。
只要我军集中优势兵力迅速全力歼灭七十四师，就能够达到“断其一指”的效果，而且还会给其他驰援的敌军一个震慑，使他们害怕自己也被消灭，这是敌军的第一个弱点。
距离孟良崮最近的敌军李天霞部的司令李天霞与七十四师师长张灵甫积有宿怨，主动倾全力援救张灵甫的可能性不大，这就能为我军歼灭七十四师争取到充足的时间。这是敌人战略组合中的第二个致命弱点。
于是，陈毅、粟裕下令集结主力十几万人全力聚歼张灵甫部，同时派遣小股部队在外围佯动以给驰援的敌军造成我军严阵以待的假象。
果然，七十四师在孟良崮苦守到第三天，不要说远处的援军磨磨蹭蹭还没开到，就是近在咫尺（不到5公里）的“战友”八十三师与二十五师也都没有赶到，李天霞部也只令整编十九旅五十七团派团副1人、率兵１个连、携带报话机１部，冒充旅部番号，进入沂水西岸游击，给蒋介石造成自己已经驰援的假象。
这样，我军不仅有时间攻上孟良崮全歼七十四师主力，而且还有时间在撤出战场后，因清点被歼的敌人人数不够三万二千人（七十四师兵员数），又重返战场，抓获躲藏的敌散兵七千余人。
然后，我军才浩浩荡荡从容撤走。这一仗使得蒋军士气锐减，书写了震惊中外的经典战例。
怎么样？
其实，市场竞争与用兵打仗同理。
如果当时陈毅、粟裕仅仅抱着“兵来将挡，水来土屯”的对阵思想指挥战斗的话，那么，情形可能就是两回事了。
首先，我部就不得不被七十四师的诱敌之计所牵制，无暇抽兵顾及外围的敌军，或者只好拼力突围，最后拼个血流成河。
同理，如果佳能既没看到小型复印机的商机，也抱着在大型复印机市场，仅凭自己的实力与施乐拼争的话，那可能就不单是头破血流了，没准企业都会消失，因为，施乐实在是太强大了。
所以，建议我们的企业家抽点时间看看《孙子兵法》，研究研究古今中外著名的胜利和失败的战例，兴许你会从中获得解决竞争问题的新思维。
第3章一块“象牙皂”称霸一百年的奥秘（1）
创新是改变规则的原动力——宝洁一块“象牙皂”称霸一百年的奥秘
一家企业怎样才能建立属于自己的游戏规则，使自己保持持续的竞争优势呢？
相信这是许多企业都想知道，或者正在为之努力的目标。
但这需要一种强劲的原动力！
那么，这种力量究竟是什么？
答曰：创新能力。
创新是什么？
长期以来，我们的企业也一直在念叨：人无我有、人有我新、人新我变、常变常新。
但是，这句口号念叨了这么些年，很多企业的创新能力却并未得到些许提高。
现在，我们仍然常常是看到对手推出了新产品，而且市场不错，这才赶紧去追，结果自己的市场份额已经损失不少了。
要知道，所谓创新不仅仅是一项技术的改进，或者想出了一个什么局部的点子，这些充其量只能被称为革新或发明而已。
那么什么才是创新呢？
中国发明了火药，但是中国人拿着火药做鞭炮，而外国人却拿它制造炮弹来攻击敌人，从而成就了其开疆拓土的野心。
这才是创新！
中国人发明了指南针，只把它拿来当看阴阳风水的罗盘使用，但外国人却拿它安装在轮船上用于航海，成了为其国家考察疆域、探索未知地域的帮手。
这才是创新！
近些年有人发明了利用直燃技术产生能量的技术，这只能算是一项技术革新。
但是远大空调公司以此技术为基点，从室外主机到室内机、热水罐，从系统集成到现场安装工艺，从智能控制到网络通信，无一不充满革命性创新，仅专利发明就有四十多项。
因此，远大才敢于推出远大直燃式空调，并成为了该产品当之无愧的领军企业。
正如远大人说的那样：与爱迪生单枪匹马发明电灯不同的是，参与远大直燃式空调研发和工艺开发人员上千人，历时数年，投资过亿。
该直燃式空调无论在产品的可靠性、耐用性还是在安装的简便性、操作的人性化、使用的舒适性等诸多方面都取得了突破，树立了全新的标准，实现了建筑师、暖通空调工程师的梦想，满足了最挑剔的用户切实的以及不切实际的期待。
怎样，现在对于创新的认识是否有所提升了呢？
一言以蔽之，从真正意义上讲，创新是以企业所具备的优势资源为依托制定的能够令企业竞争力提升的一次变革战略。
创新是一个系统行为，是一项可以直接提升企业绩效的价值提升战略。
“只有创新才是公司的生命线”，正如宝洁公司前董事长白波所说。
一百多年来，这家全球日化的巨无霸公司是这样说的，更是这样做的。
宝洁公司的创新并不仅仅局限在产品上，在品牌管理、广告策略、员工激励策略以及其他的很多方面，都能体现出宝洁公司对创新的执著追求。
18世纪70年代，美国的大多数日化公司都在生产一般的粗制肥皂，只有少数企业生产一些昂贵的精制皂。
大家在传统肥皂上的竞争非常激烈，几近白热化的程度。
当时的众多制造商大多还没有把创新提上议事日程，残酷地压榨雇工、大规模地生产和销售现有产品，获取最大化的利益才是他们所热衷的。至于产品改进，“让他们见鬼去吧”！
此时，只有宝洁公司没有躺在磨盘上睡大觉。为了创立独有的竞争优势，宝洁公司决定生产当时市场上还没有的纯净温和的条形皂，以获得在产品上的差异化优势。
“无心插柳柳成荫”，一个意外的发现吹响了宝洁公司领先世界的号角。
1879年，宝洁公司创始人的儿子詹姆士和一位化学药剂师开发出了条形的、洁白的、可以漂浮在水面上的肥皂。
另一位创始人的儿子——亨利·鲍克特为这种香皂取名为“象牙皂”。这个名字很好地体现了香皂纯白、温和以及耐用的特性。
“象牙皂”的问世标志着宝洁公司的创新精神上了一个新的台阶。
它一举打破了当时洗涤用品的产业框架，改写了持续数十年的市场游戏规则，成为了划时代的新产品。
但宝洁认为，产品上的创新仅仅是向前走了一小步。
如果换成我们的一些企业，实现了一点创新便如同拥有了一把打开宝库的钥匙，以为这样就可以天下无敌了。
但是殊不知，单一的技术上的优势岂能成为构筑企业竞争优势的唯一武器？
在当今这个信息发达、人才迁徙极快、技术克隆极快的时代，单凭技术上的优势如何能保持企业的恒久发展？
没准你刚为你的产品投入大量人力财力，还没等产出，就已经有人走在你的前面了。
宝洁深知这一点，他们意识到——只有以产品创新为基础，并在营销战略上予以创新，使自己的竞争战略也同样具有差异化，才能使对手难以在短时间内赶超，才能真正建立起新的游戏规则。
因此，在“象牙皂”的推广上，宝洁公司也没有手软，处处显示出打破旧的市场游戏框架的创新手笔。
在“象牙皂”的推广战略中，亨利·鲍克特建立了纯度标准后，开始大力运用对比性广告以对付竞争对手。
不仅如此，他后来开始使用认证方式，让化学家和医师来认证“象牙皂”的纯度，以强调其个性化特征。
在“象牙皂”的广告中，最重要的创新是它使用了婴儿的形象，使婴儿形象成了“象牙皂”早期的象征——柔和。
试想，如果对婴儿都足够柔和，那么对一般人就更是如此了。
这些宣传都是前所未有的。“象牙皂”的差异化战略取得了惊人的效果。在美国它成了与众不同的肥皂，获得了肥皂市场领先于其他肥皂品牌的份额。
第3章一块“象牙皂”称霸一百年的奥秘（2）
有一个放之四海而皆准的战略定律告诉我们，当你正在一个产品上获取丰厚利润时，请别忘记旁边还有许多对手在跃跃欲试。
如果领先者不主动提升自己的优势、创造新的竞争优势的话，不久后，可能就会有一大群对手涌入，瓜分你的利益，到那时，你就无法阻挡了。
“象牙皂”同样遭遇了这种形势。20世纪50年代到60年代的行业革命向这个传统的战略提出了挑战，更多的差异化产品出现并开始瓜分市场。
第一个就是Dial。Dial是第一个除臭皂产品，除了基本的清洁功能，它还具有除臭功能。随着Dial的问世，一系列除臭皂相继出现。
第二个重要的发展是Dove。Dove特别强调对皮肤的护理，被称为美容皂。Dove是1956年发明的，后来美容皂也相继多了起来。在差异化方面，Dial和Dove从根本上对“象牙皂”的市场地位构成了威胁。
面对这种市场态势，宝洁有一个很明显的选择，它可以将这些特点中的一个或多个添加到“象牙皂”中。
但宝洁公司没有这么做。因为如果这样做，就等于宝洁将自己辛辛苦苦建立起来的游戏规则付之一炬，转而又成为竞争对手的追随者了。
相反，宝洁决定为“象牙皂”重新定位。
这便是再次超越的开始。
宝洁公司认为，“象牙皂”有一个庞大的消费群体，不同于一般的品牌产品。
作为一个被广泛认同的品牌，它没有一个明显的使用人群，不管男女老幼，不管用作什么目的，从洗脸、洗手、洗澡到淋浴人们都在使用它，这才是使“象牙皂”独一无二的原因之一。
当给消费者30个或40个品牌，并让他们按品牌分类时，“象牙皂”总是自成一类。这就是它与众不同之处——它是全能型的。
宝洁制定的新的“象牙皂”市场战略是，要拥有一个有基本功能而不加装饰的简单肥皂：
没有不必要的成分，没有香料，包装也力求简单；没有艳丽的色彩，外表简洁并具备肥皂的基本功能。
比如就包装而言，“象牙皂”首先使用了捆式包装，每捆6块肥皂一起买，这就容易使“象牙皂”被消费者大量购买。
在产品上，“象牙皂”继续保持原来的特点：白色，可漂浮，99。44％的纯度。
但经过创新后，“象牙皂”从具有与众不同的特点的肥皂，变成了具有较高性价比的普通型肥皂。
这样它就从一个差异化的肥皂变成一个成本领先型肥皂。
众所周知，塑造竞争优势有两大途径，要么高差异，要么低成本。
我们看到，在竞争的前期，宝洁走的是高差异的路线，不但在产品上与竞争对手具有明显的差异性，而且在营销战略上也具有独到的差异性。
但是到了竞争对手纷纷跟进高差异路线后，也就意味着这种差异化已经变得没有差异了。
于是，宝洁抛弃了差异化策略，回归“返璞归真”路线，以既有的差异性为依托，同时又着意淡化原先的差异化带来的“品牌溢价”的游戏规则，转而改走平民路线。
——变单块为捆式，强化了可一次性大量购买的诉求；
——变与众不同、优质优价为与众不同、优质平价。
这样，“象牙皂”又一次成功改写了市场游戏规则，继续保持其市场领导地位。
由此可见，创新是企业建立属于自己的游戏规则、达成永续经营、实现利益最大化、通往成为长寿公司的必经之路。
宝洁公司认为，作为市场领导者，要保持竞争优势，需要拿自己作为竞争对手，勇于创新，不断挑战自己旧的竞争优�
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