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赢-第9部分
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宝洁公司认为，作为市场领导者，要保持竞争优势，需要拿自己作为竞争对手，勇于创新，不断挑战自己旧的竞争优势，在不断的“毁我塑我”的过程中使企业不断获取新的竞争优势，获得永续盈利。
由此可见，率先创新在确立市场地位中起着重要的作用，自我创新则是勇于向自己挑战，抛弃已有的投资和技术，不断以产品开发来创造新的市场机会。
宝洁的案例再次为我们印证了一个营销学的经典理论——作为行业的领先者，只有不断地创立自己新的竞争优势，才能一直跑在游戏竞争对手的前面。
在中国市场近二十年的开拓，宝洁一直恪守这一信条。
宝洁认为：我们一直把消费者当做最大的竞争对手！
为什么这么说呢？
宝洁深知，一个想保持持续竞争力的企业，其核心的竞争优势的资源其实并不只来源于产品本身，还要来源于消费者不断变化和提升的需求动向。
因此在“宝洁之道”中，其核心内容之一就是对消费者需求动向进行精准把握。
譬如宝洁的洗护发品牌类群就成功地涵盖了三个消费者最关心的需求——滋养柔顺、护发飘逸、去屑止痒。
因此，宝洁可以一直走在消费者的前面去解决问题。
“宝洁之道”中，核心内容之二，是对消费者价值的独特理解与把握。
宝洁认为：“顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌是一对一针对他们的需求‘精耕细作’建立起来的。”
因此，宝洁在充分理解消费者的价值期望后，又为自己的产品赋予了“自信、成就感”等感性的理念，从而一举占据了消费者对此需求已久的心智，使得自己总是比对手先行一步，多走一步，随时保持一步之遥的竞争优势。
因此，千万不要以为自己已经是行业的领先者就固步自封，不思进取，这样你可能会付出很惨重的代价。
一次去奥克斯集团出差，郑坚江董事长的一席话令我非常震撼，充分地显示了一个有着极强忧患意识的企业家的风范。
他说：“经营企业如逆水行舟，不进则退，慢也是退！”
在我们谈到奥克斯空调为什么能获得如此惊人的超常规发展时，奥克斯空调总经理吴方亮先生说得更是一针见血：
“当时的奥克斯面临众多强大的对手，根本不具备奢谈品牌、大模大样打肿脸充胖子去和强大的对手正面竞争的实力；
虽然慢慢耗着也能赚点钱，但是我们别无选择，只能义无反顾地向前走；
只能出奇招，走捷径，力图改变市场的游戏规则，走出一条我们自己的路来，这才是制胜的关键！”
听完吴总的话，我不禁感慨万端。没错，当时的奥克斯只有“华山一条路”，如果爬不上去就会被摔死。
幸亏奥克斯不避刀剑，毅然改变游戏规则，走了“事件炒作”和“价格泄底”这条取悦民心的路，否则后果还真是不堪设想。
市场不相信眼泪，胜者为王败者为寇。尽管今天的奥克斯依然是毁誉参半，但是它毕竟荣升中国空调销量第三名的地位。
这一点足以说明一切！
第3章娃哈哈“高钙果C”为什么成功（1）
不要再跟着对手的价值链跑，应该有自己的一套——娃哈哈“高钙果C”为什么成功
如果你身处一个产品同质化程度很高的市场，你首先该考虑什么问题？
是继续加大广告宣传投入，还是杀入价格大战的重围，以降价手段来刺激顾客的购买欲望？
答案很简单，一个企业要想在一个产品高度同质化的市场，用广告砸出一片市场，除非你有两个硬朗的条件：
一是资金雄厚，一举手砸个三五亿元眼不眨，心不跳。
二是产品成本很低，利润空间巨大，譬如脑白金，五六块钱的东西可以卖到一百多块的价格。
但是，在目前的中国市场，具备这两个条件的行业和企业委实太少，几如凤毛麟角。
否则，创维的老板黄宏声也不会发出“卖彩电的不如卖白菜的”无奈长叹。
至于自投罗网地杀入价格战的漩涡，我想没有哪个企业愿意降到血本无归的地步的。
消极价格战的最终结果只有一个，那就是全行业价值体系的崩溃，最后谁都会亏得七窍流血。
解决之道在于两个字——创新，通过创新改变游戏规则来获取新的竞争优势。
那么，怎样改变游戏规则呢？
难道只是企业自己坐在家里想办法吗？
如果真是这样，对不起，你必死无疑！
因为，竞争的本质是互动而不是闭门造车！
在动态竞争的环境中，你的动作很大程度上是针对对手的，而对手的反应也决定了你战略的效果，关键是看你们两个怎么动态互动。
比如说，海信推出变频空调时，就不希望那些大的空调厂作出反应，因为对手不作反应，自己的变频空调就能卖出去。
但同时，海信也给其他空调厂埋伏了一道难题：
如果对手作出反应，变频空调就会热起来，一热起来，其他厂家都倒霉，因为它们都没有那么多的变频空调生产能力，而海信30万台空调全是变频的。
因此，你必须根据对手的战略，做出适时的策略应对。
娃哈哈“高钙果C”的成功上市给了我们一个非常有益的启示：
果汁饮料是继碳酸饮料、矿泉水、茶饮料之后在近三年迅速兴起的又一种天然营养型饮料。短短三年，它即以代表时尚、健康、绿色、天然的独特魅力抢尽传统饮料的风头。
果汁饮料的广阔发展前景吸引了所有在中国市场开疆拓地的饮料企业积极参与竞争：
2000年，汇源曾占据果汁市场近四分之一的份额；
两年后，统一企业携“鲜橙多”扑面而来，娃哈哈以“娃哈哈果汁，我喜欢”的口号迅速深入人心；
“酷儿”凭借可口可乐公司的强大后盾极力扩张；
健力宝第五季的广告抢占央视体育频道黄金时段播出，百事可乐、康师傅等也纷纷进场，力图打造自己的一片天地。
在此状况下，意欲创新的娃哈哈本可以凭借自己多年在饮料市场打拼出来的实力和品牌号召力，采取“霸王硬上弓”的方法，达成娃哈哈获取最大化盈利的经营目标。
众所周知，在一个行业中，如果行业领导者不能持续不断地为自己建立新的竞争优势的话，其结果就会是，在同一条游戏规则的价值链上被其他众多的市场追随者赶上，最后被动地陷入混战的重围中，被糊里糊涂地瓜分了市场。
因此，作为娃哈哈这样的行业领导者，其解决之道在于立即采取“竞争价值链变线”的战略。
——开发新产品，推出新的产品概念，以新的差异化的产品概念打动顾客。
娃哈哈面临的局势是，国内果汁饮料市场上主要分成两大阵营，一类是果汁含量仅为10％~15％的低浓度果汁饮料，这一阵营以统一鲜橙多和可口可乐的“酷儿”为代表。
这一类型的产品主要以包装的创新和口味来取胜，但它们在广告宣传方面都大肆宣传并非其强项的维生素C含量，典型的广告有统一鲜橙多的“多C多漂亮”，还有康师傅的产品直接取名为“康师傅每日C”。
另一类是以汇源果汁为代表的纯果汁，由于中国消费者对于纯果汁口味还有一个接受过程，同时纯果汁亦不适合作为一种可随时饮用的日常饮料，因此纯果汁未能占据市场上风。
屈臣氏的果汁先生和养生堂推出的农夫果园属于第三种类型，它们共同的特点是都是复合果汁，一般由胡萝卜汁和其他几种果蔬原汁调和，再制成30％浓度的果汁，目前市场上出售的大都以30％浓度果汁居多。
由于较好地照顾到消费者的口味和保留了相当多的果蔬营养成分，加上包装瓶形独特，果汁先生和农夫果园成为果汁高端市场的代表。
那么，娃哈哈该怎样突破呢？
娃哈哈敏锐地抓住了一个已经炙手可热的健康概念——补钙。
原因很简单，娃哈哈通过调研发现，当前市场上的果汁类饮品产品链条为：低浓度果汁（口味型）——纯果汁（新鲜、原始型）——维C概念果汁（组分强化型）。
缺什么？——诉求明确的健康型果汁。
这恰恰是娃哈哈的强项。
二十多年饮料市场的打拼，从儿童营养液到娃哈哈果奶系列，娃哈哈始终不渝地贯彻着“健康饮品”这一概念。
“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语早已家喻户晓。
为什么不把目标明确的健康概念继续贯彻下去呢？
于是，一条清晰的产品链条呈现在决策者的眼前：
——娃哈哈儿童营养液——娃哈哈AD钙奶——娃哈哈“高钙果C”（果汁）。
于是，娃哈哈向市场推出了娃哈哈“高钙果C”。
作为一种面向高端消费者的新型果汁，“高钙果C”的推出经过了长达一年的市场调研和产品开发过程。
“高钙果C”采用了国际最先进的复合果汁技术，每种均由四种不同的果汁原汁按其营养成分科学配置而成，果汁浓度为30％，口味既有独特复合果香，又突出其中的特色成分，同时添加高钙成分，适应了国内庞大的补钙市场，为果汁饮料附上全新的营养概念和有效的营养功能。
同时，“高钙果C”的名字即时尚，又将果汁本身附着的各种特性悉数涵盖，一目了然，非常吸引人。
因此，无论是从口味、配方还是功能诉求上来看，娃哈哈“高钙果C“都要比果汁先生和农夫果园更胜一筹。
娃哈哈“高钙果C”的口味、浓度和附加的营养功能都是目前市场上独一无二的，目标消费者覆盖了从儿童、青壮年到中老年的各个年龄层面的消费者，非常具有竞争力。
而且，如同娃哈哈其他产品的定价原则一样，“高钙果C”没有因为自己是高端产品就价格高企，相反地比竞争对手的价格还要低一截。
其零售价格仍然为3元，这一售价甚至比浓度仅为10％或15％的鲜橙多和酷儿还略低，竞争力极强。
与宝洁一样，娃哈哈同样打造了这样一个游戏规则——变与众不同、优质优价为与众不同、优质平价。一下子就对其他果汁企业的差异化构成了一个很大的威胁——你还想继续高差异、高价格吗？
而且其他厂家如果跟进“高钙果C”的做法，走果汁添加新的营养功能的路子，在速度上起码要比娃哈哈晚至少一个季节，这样，娃哈哈一下子就拿到了主导市场的话语权。
如果不跟进“高钙果C”的路数，产品又难以同“高钙果C”竞争，娃哈哈的“高钙果C”很快就会在该领域占领绝对高的市场份额。
因此，我们可以看出，娃哈哈“高钙果C”的推出，表面上看是在果汁中添加了钙这个营养成分，但实质上这是宗庆后重建果汁饮料市场游戏规则、实现后发制人目的的高明之举。
由此可见，当你的产品处在一个高度同质化而且竞争相当激烈的市场上时，你就必须要为自己谋划新的出路，建立新的竞争价值链模式，改变市场游戏规则。
第3章娃哈哈“高钙果C”为什么成功（2）
改变游戏规则的关键在于转换战略思维观念，一定要多从调查研究中寻找灵感。
消费者还有什么潜在的未被满足的需求欲望？竞争对手的定位是否满足了消费者的需求……
道理很简单，大路虽然很宽，很平坦，但是走的人太多，就容易被挤下悬崖；水路虽然波涛汹涌，但是少有人行，只要给自己准备一艘独木舟，就能轻松自如地渡过去。
关键要看你造舟的本事了。
其实，像娃哈哈这样财力雄厚的企业，大可采取大刀阔斧直接拿着自己的果汁入市的策略，凭借自己的资本实力，凭借在饮品行业苦心打造出的庞大联销网络和营销队伍，也能打拼出一片天地来。
就像当年发动的针对可口可乐和百事可乐的“非常可乐”大战一样，在产品本身并不具备明显差异的前提下，娃哈哈不就是凭着自身在二级市场的销售网络优势获得了与“两乐”分庭抗礼的地位吗？
为什么还要走竞争价值链变线的策略来切入市场呢？
其实，这正是娃哈哈希望打造果汁产品领域霸主之一地位的战略构想。
如果娃哈哈仅仅只想做个拥有许多新产品的企业的话，那是完全没有问题的。
但问题是，娃哈哈并不想在家里摆放一大堆新产品，这些产品在市场上却寂寂无闻，少人问津。
去年笔者到一家酒类企业做项目时，该企业老总打开他的产品陈列柜，指着琳琅满目五六十个酒瓶对我说：“李老师你看，这些都是我们的新产品。”
我仔细一看，发现除了一个产品在本地还算畅销外，其他的产品竟然连跑市场勤奋的我竟然也觉得非常陌生。
这就叫做无效、无益的产品开发。
娃哈哈深知，要想真正做到果汁行业的霸主之一，仅凭砸钱不但是不科学的，也是不经济的。
唯一的解决之道就是依托自身的品牌资源优势打造独特的产品优势。
品牌理论认为：一个成功具有独占性的定位最能为消费者提供充分的购买理由。
做到了这一步后，再加上娃哈哈的资本实力和渠道优势，制胜的把握就大得多了。
可见，创新强势再加上资源强势才是娃哈哈的制胜之道。
因此，企业有效地改变了竞争游戏规则，并非是凭空捏造出来的。
用于“变线”的竞争性卖点概念不能脱离市场独立存在，要学会与竞争对手正在热销的概念紧紧贴近；但是又要在此前提下寻找独占性，与竞争对手�
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