友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
1126-管理就这么简单-第5部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
——皮尔·卡丹（著名服装设计大师）
当我们运用直觉时，大脑思考着大量从生活中积累起来的信息，还有与目前情况相关的所有数据，在脑子里形成一个有关的答案，从中可以看出我们所计划的行动过程成功的可能性有多大。这被转译成一种生理反应，并被人们称为“直觉”。有一部分人对直觉怀有相当的蔑视，而相当一部分人对“直觉”或直觉的可靠性抱有很大期望。管理过通用汽车公司的威尔·杜兰特被艾尔弗雷德·斯隆称为“用绝妙的灵感来指引自己行动的人”。他从不觉得应该用精细的方程式来寻求事实，但却不时能作出惊人的正确判断。爱因斯坦也承认直觉的重要性，他说：“我相信直觉和灵感，常常不知原因地确认自己是正确的。想像比知识更重要，因为知识是有限的，而想像则能涵盖整个世界。”
杜兰特并不是惟一的一位有效运用直觉的管理人员，与商界一些大名鼎鼎的人物接触，你很快就会发现他们也经常性地运用直觉。通用电气公司的杰克·韦尔奇公开宣称自己是个凭直觉办事的人：“我们总公司很少深入讨论事情，但我们对每件事都保持敏锐的嗅觉。”维京航空公司老板布兰森是另一个凭直觉抓住机会的领导者。
你知道金融大鳄乔治·索罗斯怎样作他的炒卖决定？信不信由你。他的儿子罗伯特透露，当索罗斯感觉到机会来临的时候，脊背会有感应。“每当他在市场上出手时，他的脊背都痛得要死。投资者以为他有十足原因，其实那只不过是身体机能给他的暗示罢了。”
索罗斯的“脊背语言”并没有纳入正规商学院的课程，所以学生根本不知道如何运用直觉解决问题。商学院鼓励的是最正规、最科学化的方法——首先找出根源，然后解析问题、制定多项解决方案、收集数据、评估各项可行方法。企业决策人就在这个模式下大量推导出决策。但是，这种方式并不是每个行业都适用。
新加坡南洋科技大学和新西兰马赛综合大学调查了电脑、银行及公营机构的300名行政人员，以比较三个行业的稳定性，从而研究业界人士的决策行为。结果是，行业变化越快，员工越依靠直觉作决定：像公营机构这样稳定的行业，规章与制度是员工一切决策的依据。心理学家解释，资讯快速流转的社会出现了很多不确定因素，这种环境较易运用直觉。哈佛商学院的研究也表明，80％的大型全国性组织或跨国组织的高级管理体制者都把他们的成功归因于利用直觉，而其他的思想派别则把利用直觉看做懒人用来代替适当的事实组合和分析的方法。
◆直觉思维应用于决策中
直觉是解决战略问题的所有能力中最为重要的财富。——科恩（战略管理学者）
联邦快递创办人弗雷得里克·史密斯和星巴克的总裁哈维德·舒尔兹是相信直觉并把直觉运用于决策中的两位领导者。事实上，如果当初没有他们凭直觉的决定，你的公司文件便不可能一个晚上就由美国送抵香港，也不会有美式悠闲咖啡茶座。弗雷得里克·史密斯在耶鲁大学求学时期写的一篇经济学论文提出了一个全新物流概念，他认为在美国经济越来越依赖科技的基础上，速递行业将会成为新兴概念。直觉告诉他，这个行业一定大有前途。但是他这篇富有激情的论文只得到“C”级成绩，思想保守的教授们并不认同他的看法。“众人皆醉我独醒”的史密斯不久后集资成功，以论文为蓝本，成立了联邦快递公司。他说：“任何震撼性的改动都很难，因为你必须和一般人的看法对抗。”
哈维德·舒尔兹加入星马克之前，只不过是一位烹调器高级营业员。有一年，他到意大利米兰度假，正坐在路边咖啡厅享受宁静舒适之际，他的“灵感女神”突然“出现”。他想，像意大利这种提供好咖啡、舒适环境和快速服务的咖啡茶座，可能在美国市场大有作为。舒尔兹宁愿相信自己的直觉，也不相信市场调查，因为他已预测到调查结果多数会警告他：美国人不会花3美圆买一杯咖啡。后来他探访了位于西雅图的星巴克，在那里喝了令他神魂颠倒的咖啡，并发誓要令星巴克成为美国人的“第三个好去处”。
“一旦洞悉别人未察觉的远景，不管别人如何说不，都要想办法让梦想成真。人生要有所坚持，大事业并不是从天上掉下来的。”假如没有把握当年那一闪而过的小灵感，舒尔兹就不会完成今天的大事业。
尽管分析很重要，但领导者的直觉在战略设计、战略实施中同样很重要。实际工作中，直觉判断往往很有效，尤其当变化具有极大不确定性时，如政策变化、经济波动等。此外，在没有先例可循时，在事务之间高度相关、可由一件事推断另一件事时，或者在若干个可行性方案中进行选择时，直觉也大有用武之地。
英国学者菲尔·霍奇森曾经作过一项研究，发现有效运用直觉的管理人员作决定时快速而且有信心，不会花太多时间来衡量得失；只有在必要时才使用分析材料；把直觉看成一种技术，是管理手段的一部分；愿意听取而且鼓励任何层级人员提出意见；以直觉判断作为行动依据，而不是对直觉判断提出质疑；在判断事情有没有所谓严格方法的问题时，只要觉得某件事情是对的或看起来是对的，就会去做。
像弗雷得里克·史密斯和哈维德·舒尔兹那样凭直觉来作商业决策，在有些人看来未免太过草率。他们认为灵感与直觉是没有组织的思维，如果凭直觉来作商业决策，等于把整盘生意押做赌注。
但是经济学家、心理学家及神经病学家等却站出来支持靠直觉进行决策。从科学上，他们给“直觉”的定位是，它是一种正规的知识。纵使它是非理性的、不能言传的和难于把握的，但它优胜之处是能处理我们复杂的思想。心理学家更认为，直觉是有效决策极其重要的一部分；没有直觉，我们根本不能作任何决定。他们认为，在追求创意与速度的商业环境，引发重大商业决策的“主脑”是“直觉”，而不是大堆数据或市场研究。
◆不完全迷信直觉
直觉如果未经事实检验便是无知。
传媒巨子鲁伯特·默多克喜欢冒险。默多克的财务冒险政策是持续的，而且颇富传奇色彩。他不断地向空中抛球，而当球落下时，他大部分都能稳稳地接个正着。当事情结束后，一切看起来又是那么美好。1990年底，默多克将他旗下的英国卫星电视公司——“天宇”和天宇的竞争对手——合并成英国天宇电视新闻网二台。天宇是使默多克走向破产边缘的帮凶之一。当时光这家公司就让默多克背负了27亿美圆的债务，这可是默多克生平所下的最大赌注之一。1994年，合并后的天宇电视新闻网宣布获利2．8亿美圆，为默多克的投资带来了大笔收益。这之后，他不但没有收敛，而是更加积极地构建真正的全球卫星传播网。
就像默多克所证明的，直觉是一种具有强大力量但却充满危险的决策武器。但实际上默多克并不是完全凭直觉办事的。令人感兴趣的是，默多克的冒险行动巧妙地结合了建立在直觉基础上的逞强好胜和稳健的业务分析。长久以来，新闻公司一直以定期提出的详细财务报告作为营运依据。就像其他大公司的高级管理人员一样，默多克的工作环境同样充满了分析的气氛，许多具有高超技术水准的专业人员不断送来质量并重的分析资料。有的时候直觉这个因素被夸大了。直觉并不是在任何情形下都有用。当企业规模小、影响决策的因素少时，领导者可以仅凭直觉经验指导行动；但在企业规模大、因素复杂的情况下，单凭经验和直觉便远远不够。企业在制定战略性决策时，策略部门大量支持性的数据分析，对决策层的直觉判断起着至关重要的辅助作用。
能够最有效地运用直觉的人知道哪几种情形是最佳时机：
存在高度不确定性；
几乎没有可以借鉴的先例；
变化难以科学地预测；
“事实”资料；
已经掌握的事实不足以指明前进的道路；
分析性数据的用途不大；
可供选择的方案都很好，但是必须选择其中一个；
时间非常有限，并且存在必须提出正确决策的压力。
事实上，在现在这种复杂的包括花样繁多的补贴、效益奖金和购股选择权等的薪资制度下，首席执行官们必须具备一定的分析能力和经验才能搞懂每个人将获得多少薪水。对于那些倾向于凭直觉办事而缺乏或不太依赖自己的分析技术的管理人员来说，与善于分析的同事保持紧密合作不失为一种调和方法。将可靠的直觉同正确的信息和合理分析结合起来是在商战中获胜的武器组合。
而且，需要记住的一点是：在利用直觉进行管理、决策时，我们需要注意利用经过事实检验的直觉，直觉如果未经事实检验便是无知。
第一部分第4节 谁管理谁
曾经有一道这样的问答题：“美国共有多少间公共厕所？”简单而正确的答案是：“两间——男厕所和女厕所。”
但是，如果用类似的方式来回答“公司里共有多少员工”之类的问题时——“两个——管理者和被管理者”——你就大错特错了。
事实上，人性告诉我们：没有任何人能够被管理，人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝，别人不能成为他的上帝，他也不能成为其他人的上帝。
◆ 只能自己管理自己运作系统只会使员工窒息，而无法使员工做能做的事。
——史旺生（宝洁公司前总裁）
“你们对喝咖啡的时间和这漂亮的员工休息间的使用有何规定？”一家商业杂志的编辑询问带他参观新办公室的公司总经理。整个楼层没有隔间，所有的办公室都是开放的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西加以隔开。这就是当时所谓的“办公室景观”的新观念，这份杂志想加以报道。
“我们没有任何固定的喝咖啡时间，员工可以随时到休息室舒展筋骨。”总经理如此解释，休息室像其他办公室一样，包括主管人员的办公室——也是开放的空间——经过的人可以看得清清楚楚。“惟一的规定就是，不能在工作地点吃东西和喝饮料。我们自豪于这些整片的地毯和其他装潢，不敢冒险弄脏。”
“完全没有规定？”编辑惊讶地问，“那如何防止权利滥用？职工想偷懒就偷懒？”“我们不防止权利滥用，”总经理说，“员工自行防止。‘舆论’和与生俱来的自尊，使每个员工都想维护自己良好的形象。当我们讨论办公室美化时，一位心理学顾问建议我们实行这种政策，结果真的有效。当员工知道离开工作地方，每个人都看得很清楚，而且每个经过的人都能看见他们在休息室抽烟、聊天、吃东西时，他们就不会滥用权利。”
“让公众注意一个人的行动是最好的管理方法，而公司不必为此付薪水。”总经理最后补充了一句。
这位总经理的话更确切地翻译过来，就变成了“作为管理者的你不要去管理监督员工，他们会在各种各样的理由下自己管理自己”。我们经常会过于迷信制度的作用，把制度提升到管理的核心位置。我们制定了制度，强制员工执行，并运用自己手中掌握的资源把那些执行得好的命名为优秀员工。可是，管理者依然困惑：为什么制度很难执行？明明对大家是善意的东西，他们为什么不接受？
制度是什么？是集体的契约。现在，却变成了我们那些自以为是的管理者们强加给人们的一种“善意”。而人的本性却告诉我们：凡是“强加”的都会遇到本能的抵抗。我们无须把公司里所谓的精英者的地位放得高高的。以往的管理中“精英者（也就是那些位高权重的管理者）的工作是管理员工，而员工则是被管理”的观念必须破除。你是否想过，人是不可以被其他人管理的？事实是，可以被引导，人可以不得已被强制，但是人却永远不会接受强制和作为他人意志的体现而强加给自己的管理。这是最基本的人性，你可以做很多的事，但却不能违背人性，否则，便会给自己带来麻烦。人只能自己服从自己的意愿，人只能自己管理自己。当你让你的员工自己管理自己时，他们会去做你希望他们做的事，而不是由你强迫他们去做。
一位参加过美国独立战争的老兵在美国独立的数十年后接受了一位历史学家的采访。
“你们当年拿起武器参加革命，一定是为了反抗不能忍受的压榨？”
老兵皱着眉头答道：“压榨？我并没有这种感觉。”
历史学家有点诧异：“什么？您没有感觉到印花税法的压榨吗？”
“我从未看到过那些印花啊……老实说，我并未在这上面付过一分钱。”
“那您一定是不满意当时的茶税？”
“我从来不喝茶，茶税与我有何关系？”
“那么，我想，您一定是读过洛克、雪莱等人有关自由的永恒原理了？”
“我不知道您在说谁。”
历史学家有点不内烦了：“究竟是为了什么，您要去参加独立战争？”
老兵不紧不慢地说：“老弟，我们去打那些穿红制服的人，是为了这个：我们一向是自己管理自己，我们就是要这样，但他们不认为应当这样。”是的，“我们自己管理自己”，员工们说。但是管理者们却不这么认为，他们总是把自己的意愿强加给员工，通过各种控制、监督手段来“管理”员工。
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！