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mba十日读-第15部分
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有董事长呢！
上层关系的处理与你处理下层的关系同样重要。所以我
把这部分内容写进了此书。为了使 MBA 有领先他人一步的优
势，教程中包含了如何适应你的老板这门课。在 1980 年 1 月
份的哈佛商业月刊（Harvard Business Review）中刊登了一篇
这样的文章。作者是约翰·格柏若和给翰·考特。文章写得
很好。
“工作上成功的第一步就是理解老板及其背景，其中包括：
·他们所说明的和未说明的目标
·他们所承受的压力
·他们的强项、弱点和盲点
·他们喜欢的工作风格
“第二步是反省，评价自己及自己的需求，包手：
·你自己的强项和弱点
·你的个人风格
·你对依赖或抵抗权威人士的倾向性
“第三步是结合前二步，确定并维持这样一种关系：
·适合于你的需求和风格
·具有双方相互期望的特征
·随时向老板汇报——老板们最恨发生意想不到的事情
·相互信赖和真诚相待
·有选择地使用你的老板的时间和资源”
在建立这种关系的初期先问自己几个问题，你就可以避
免将来在工作上栽大跟头。有些老板喜欢正式的关系、备忘
录和有议程的会议。有的老板却更喜欢非正式的便条和经常
性的、随意性的会议。聪明的 MBA 们应主动询问老板喜欢如
何交流，而不去猜测。事业常常寓于平衡之中。我的桌子里
至今还保留着格柏若和考特的文章，提醒我如何适应我的老
板。
了解工作中的权力（Understanding power on the job）。
如果 MBA 们想要权力，那么们应当更多地了解他们所追求的
目标。实际上有5种形式的权力：
强制
基本机构模式奖赏
权威
合法
专家
强制权力（Coercive power）是以恐惧为基础的。不符合
要求的后果可能是某种惩罚。具有强制权力的人可以对一个
雇员施以影响，或直接开除、降职或调动。
奖赏权力（Reward power）是基于对接受表扬、认可或收
入的一种期望。它与强制权力相反。
权威（Referent power）来自别人的仰慕，无论此人正式
的工作职位如何。这部分人据说具有魅力，能够激励和吸引
追随者。销售明星在销售机构里扮演的就是这种角色。
职权（Legitimate power）来自在公司管理结构中拥有的
正式地位。具有这种权力的人可以动用权力来奖励、惩罚和
影响机构中其他人的生活。一个当班工头有权力分配生产线
上的职责。
专家的权力（expert power）来自某人自身的技能、知识
或经验。拥有这种权力的人能能力操纵他人，而这一点与他
们在公司里的地位并无关系。一个职位低下的电脑技工可以
有权把一位公司高级官员带到他狭小的电脑室。老板必须求
他帮助。高水平的技术人员能修好电脑，所以只有他们能使
用数据库。这样就保护了他们的专家权力。经理有责任跨部
门培训人员，以防止机构中产生这类小土皇帝。
在公司的政治游戏中，MBA 们要认清公司里有权力影响自
己生计的人。
MBO 和 MBWA。二者都是工商管理学中常用的缩略语。
MBO（Management by objective）指目标管理。该管理方式是
由管理大师彼得·德鲁克于 50 年代介导而流行的。老板们通
过与下属“谈判制订目标合同”的方法将任务授权下去，而
不确定具体执行方法。目标管理的经理们注重结果，而不是
活动。例如，在 Frito … Lay 公司，一位副总裁可能会为其
区域销售经理们制订销售目标，而由经理们决定需要什么战
略战术来实现目标。
目标管理方式在你的员工非常能干时是合适的。跨国公
司的主要执行官们对他们在海外的经理人实行目标管理。他
们在美国的老板们对于必须如何才能在该国市场上获胜，常
了解有限。当你希望培养员工的管理技能、挖掘他们的创造
力和主动性时，目标管理是很适宜的。但其缺点是，谈判、签合同需要花费很长时间。因此，目标管理应当在合适的情
形下使用。
MBWA（Management by waliing around），即走动式管理。
这一理论的倡仪者是电脑巨人惠普。惠普的官员们被要求走
出自己的办公室去建立关系、激励下属并与公司的活动保持
直接的联系。走动式管理是个简单的概念，但已成为工商管
理学管理理论的一部分。
级织层次问题
除了心理学课程和学习 MBA 办公程序外，组织行为学非
常重视对组织进行广泛深入的研究，运用重要的理论并辅以
专业名词。
基本组织模式
要了解一个组织，你必须考虑它所有的组成部分。组织
是相关部门的网络。各个部门通力合作，以支持高效的经营
活动。工商管理学一个新词统称其为组织架构
（Qnganizational architecture）。
前图中有一点值得注意的是人处于中心位置。原因是，
构成组织的不是砖和灰，而是人。组织影响着相关的所有人。
前面几节所述的理论注重的是个人。下面，我们用工商管理
学术语从宏观的角度来计论组织。
正如前图所示，机构的定义有 6 个组成部分。有些可以
望文而生义，有些则具有特殊的工商管理意义，需要注明。
战略（Strategy）。战略是争取市场成功的一项明确或轮
廓性的计划。一家航空公司决定用低价或更好的服务来吸引
顾客时，这就是公司战略。（我在本书的后面将用整整一章
的篇幅来讲解这一题目。）
规章和程序（Policies and procedures）。规章是除小公
司以外的所有组织里以手册形式出现的正式规则，而程序是
一家公司业务运行的外在形式。假期和福利属于编辑成册的
规章。类似于如何将废纸分类以便回收虽然没有明文规定，
但却是人人皆知的程序。
组织结构（Organizational structures）。结构一词是MBA
必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管
理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。这些“正式”关系通常在组织结构图
（Organization charts）时以图表形式来解释。大多数公司
用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。直接涉及公司
产品或服务之生产或营销人员称为一线雇员 （Line
employees），为前线提供意见、服务和支持的称作职员
（Staff）。一线雇员和职员可以按以下系列组织起来：
功能性
产品
顾客
区域
部门性
矩阵形
不定型
功能性（Functional）。功能性形式是把工作按任务进行
划分，比如广告、财会、金融和销售等。这些部门向公司高
级官负责。
功能型
副总裁
（行政）
副总裁
（经营）
副总裁
（财务）
副总裁
（营销）
各种
职员职能
首席执行官
产品（Product）。按产品结构把生产一个具体产品所需要
的甩有功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管
理公司的一个个小企业。例如，Back & Decker 公司分成几个
独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。
顾客（Customer）。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾
客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来
以满足顾客的具体需求。顾客结构常风于服
产品型广告 市场 销售
产品经理
产品4
产品经理
产品3
产品经理
产品2
产品经理
产品1
副总裁
（经营）
副总裁
（产品组合）
各种职员职能
首席执行官
顾客型
各种职员职能
首席执行官
总经理
行政
总经理
零售连锁店
总经理
顾客
总经理
产业
销售 人事 市场 经营
区域型各种职员职能
首席执行官
副总裁
（行政）
总经理
中西部
总经理
东南
总经理
东北
销售 人事 市场 经营
务业。银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款
官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客
户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需
求。
区域（Geographic）。这各方法是按照地点来分配工作。
区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来
管理业务。节食方案公司（Nutri / System Inc。）在 1990 年
将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着 20 多
年城市。
事业部（Divisional）。事业部是母公司伞下的独立经营
体。与前面 4 种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切
都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都
利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司（Philip
Morris panies）包括米勒酿酒公司
部门型各种职员职能
首席执行官
副总裁
（行政）
总经理
消费产品
总经理
能源组
总经理
金属组
销售 人事 市场 经营
（miller Brewing）、卡夫食品公司（Kraft General Foods）和
菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco）。这三家
公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有
其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫
食品公司使用的是产品结构。
矩阵形（Matrix）。矩阵形结构离开了集中指挥的原则：
即每个雇员只有一个老板的原则。这里，指挥渠道有两条或
者更多。矩阵形结构常用于大型、复杂的项目，要求有高度
的忖业化技能。在此结构下，产品和功能性结构并存。雇员
们要向负责分配他们的产品项目经理汇报，同时还要向负责
具体活动（比如生产、金融和营销）的主管经理汇报。你能
想象得到，这种组织结构可显得很乱。它要求职员既有灵活
性又很专业。国防和
事业部型各种职员职能
首席执行官
副总裁
合同
副总裁
经营
副总裁
工程
项目经理
项目C
项目经理
项目B
项目经理
项目A
专家A 机械师A 工程师A
专家B 机械师B 工程师B
专家C 机械师C 工程师C
n
n
电脑行业经常选用矩阵形结构进行大型的开发项目。
不定型（Amorphous）。这是我个人最喜欢的结构。无规律
结构根本就没有正式结构。它是只自由鸟。在这种结构的公
司里，具有高度积极性和建设性的经理们根据手边的任务来
创建和结束工作关系。在这种公司里，事件决定着结构的变
化。据说，数码设备公司（Digital Equipment Corporation）
就是以无规律结构成长壮大的。
混合型（Hybrid）。这种公司是由多种经营结构组成的混
合体。大多数公司都是这个类型。通用电器是个
不定型
？ ？ ？
？ ？
？ ？ ？
首席执行官
部门型结构的公司，包括国家广播公司的电视网、通用照明
设备、通用资本和通用航空。然而每个部门里，有区域型生
产企业、矩形结构的研究人员和客户型结构的销售公司。下图的例子里，公司由功能型或产品型之混合体组成。品牌经
理负责他们的产品和营销，但不能完全控制企业的融资和经
营。
矩阵型
各种职员职能
首席执行官
副总裁
行政
副总裁
经营
副总裁
销售
副总裁
财务
品牌经理
办公用品
品牌经理
休闲品
品牌经理
柜台产品结构的选择会严重影响公司的经营。业务活动与所建立
的、用以生产和提供服务的公司结构之间，必需是适宜的。
经理们应当选择一个能够反映他们的目标和战略的结
构。所建立的结构应每个人都能以最有利于实现目标的方式
相互作用。非正式的汇报关系是自发产生的，在人事部门存
档的机构图中无法找到。至正式和非正式结构的认识，对于
执行一项成功的行动计划是至关的。
与汇报关系相关的一个问题是范围控制（Span of
control）。 范围指向经理汇报的人数。在公司重组、缩小和
衰退时，这个话题就变得时髦了。大公怀在采用缩小控制范
围的方法时，常常辞退由 MBA 所担任的中层经理，剩下的经
理们就拥有了更多的职员。如果一家销售公司将一个地区经
理负责 3 个地区的政策改为一个地区经理负责 4 个地区，那
就要削减 25％的地区经理人数。MBA 们称这种解雇为力量削减
（Reduction in force； PIF） 、减量 （Demassing）或重组
（Restructuring）。经理们用这些名词为大量解雇职工找到了
托辞。范围控制政策是强有力的组织工具。
制度（Systems）。每个公司都建立制度来分配、控制和监
督人、财、物。制度本身就是起着一种信息交流的作用，通
过收集信息将其输送给有兴趣的使用者。制度有6类：
资金分配、控制和监督——财务、投资和预算制度
物品分配、控制和监督——库存和生产制度
人员分配、控制和监督——人力资源规划、员工数
据资料和评估
前景预测——战略规则、营销…销售方案、业务开发活动
员工奖励和激励——酬金方案、奖金方案、共亨利润方
案
综合——以上 5 类的混合。管理有方的公司用综合制度
来预测销售情况，而这种预测又反过来决定了要满足市场需
求所需要的生产计划。
了解公司的制度是至关重要的，因为制度是变革的工具。
制度不仅提供了公司变革的途径，有时也是变革的障碍。
氛围（Climate）是一个抽象名词，它描述的是一个公司成
员的情感状态。许多公司都以高薪聘请顾问做满意程度研究，
确定公司的“氛围”如何，以便改进。在把人作为最宝贵财
富的服务业，例如律师事务所、投资和咨询公司，公司的气
氛对于决定其服务质量起着重要作用。
文化（Culture）又是一个抽象名词。公司文化是行为、思想、信念、标志、象征和人为产物的总和，它随着时间的推
移影响公司每一个人。公司文化中有些可能显得非常荒谬，
如作为一个不成文规定，所有的男士都必须身着款式一致的
衬衫或领带夹。公司文化甚至包含某种预期的员工举止。“高
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