mba十日读-第3部分

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人口统计划分。按照以下可测变数划分人口，以获得同
类人群体：
年龄——不同年代人的不同需要和需求。
性别——不同性别的使用和购买形式。
收入——购买力。
婚姻状况——家庭需求。
家庭生活规律——成家、离家等。
教育/职业——消费者文化程度的体现。
民族、宗教、种族——特殊喜好。
心理划分。用心理差别因素划分市场。
生活方式——活动、兴趣、观点。
性格——保守型、冒险型、追求地位型、冲动型、野心
勃勃型、独裁型、热爱交际型。（人们具有不同的敏感点，
可运用广告努力去触动。）
心理划分是很困难的。性格上的变量因素，同人口统计
因素相比，更难以确定和量化，但确是极具价值的。
行为划分。按照显著的购买行为划分市场：
产品使用——使用数量，使用方法，追求的产品好处。
购买的时机——礼品、假期、季节性等。
品牌的忠诚——对某一产品的忠诚可以表明对其它产品
的接受程度。
对价格和促销活动的反应程度——有些人群对特别的营
销活动反应尤其灵敏。家庭妇女比单身的职业妇女更多地使
用购买券。
营销家不仅应选择“正确的”变数群，还要决定使用多
少变数。确定“有用变数”的正确数量可使营销家能够确定
最可接近和最易接受的产品目标，而不是最具体的目标。例
如，科维特公司（Corvettes）的目标可能确定为　25—65　岁、收入超过　5　万美元的棕色头发的男性。然而，用有效的广告
将目标仅仅定为棕色头发的男性，其效力就有限了，效用也
令人怀疑。棕色头发是一个必要的市场划分变数吗？没有一
份杂志是以棕色头发男子为唯一对象的。此外，金黄色和红
色头发的男子也可能是科维特公司的合理的市场。
评估可能的市场划分应当运用以下条件：
可定量性——你能否确定这个市场面？能否量化其规
模？
可接近性——通过广告、销售队伍或发行商、运输商、
或仓储而抵达划分的市场？
持久性——该市场面是否大得值得花费气力？该目标市
场是正在萎缩还是正在成熟或增长？
盈利性——是否有足够的潜在利润值得以它为目标？
与竞争对手的可比性——竞争对手是否对该市场面有兴
趣？竞争对手们目前是在对其进行调查，还是觉得不值得他
们投入精力？
有效性——你公司是否有能力为这一市场面提供充足的
服务？
自卫能力——在竞争对手进攻时你能否保护自己？
运用这一理论背景，让我们看看下面一例，即营销家实
际使用的关于香精咖啡购买者的人口统计因素分析：
25—54岁
受过高等教育
高级专业或业务人员
没有孩子的家庭
家庭收入超过5万美元
这个市场面可量化、可接近，大而有利可图。结果是，
许多大的咖啡公司仍视其为目标市场。
即便是看上去没有希望的市场，也可能存在一个为他人
所忽略的市场面。施乐公司（Xerox）在70　年代控制着　88％的
复印机市场。其大部分销售来自大尺寸和中尺寸的机型。但
到了　1985　年，施乐失去了一半以上的市场份额。这是怎么回
事？原因是施乐公司忽略了小尺寸机型市场。复印工作并不
繁重的成千上万家小公司每次有了复印任务就往当地的复印
商店跑。佳能、夏普、理光通过出售小型、价廉的复印机抓
住了这个市场。在小型复印机市场站稳脚跟后，日本竞争者
们又在大型复印机市场面开始向施乐进攻。
在你需要制订一个综合营销策略时，消费者分析起着“启程”的作用。这部分工作要做在前头，以免你在进行策略发
展框架时所作的定量分析会抑制你的创造力。迈动第一步时，
你可以凭“直觉”选定一个市场面，能在完成其它步骤后再
根据产生的营销策略做适宜的修正。
2。市场分析
消费者→市场分析→竞争对手→分销→营销方案→经济
评估→修改
市场面分析以个人的消费者为研究对象，而市场分析则
从更广的角度分析潜在的消费者，包括市场大小和趋势。市
场分析还包括审视竞争环境和法规环境。经过仔细地研究市
场，营销经理就能确定这一目标市场是否值得花费精力进行
有的放矢的营销努力。MBA们通常研究以下　3　个重要问题来评
估市场：
相关市场是什么？
产品处于寿命周期哪一阶段？
行业的主要竞争因素是什么？
相关市场是什么？
大家最容易犯的错误是以为你的相关市场包括你的同类
产品全部的总销售量。在我攻读工商管理硕士的头二年，我
在一家外贸公司工作。我调查了在美国杂品店里销售墨西哥
研磨式咖啡的可能性。如果我认为所有咖啡销售都是我的相
关市场，那就一定会产生误导。1990　年在美国销售的咖啡约
值110　亿美元。然而，其中有　60％是在商店里出售的，其余的
40％是集团购买，包括餐馆和自动咖啡售货机。这样，我的零
售市场就剩下66亿美元。
但是，在这个咖啡大市场中，还需进行市场细分以能找
到我的最终相关市场。研磨式咖啡销售额约达　7。5　亿美元，
即零售市场销售额的　11％。在研磨式咖啡市场中，出售的咖啡
只有　60％不含人工香料。我的墨西哥咖啡没有添加剂，生产厂
商拒绝使用人工香料。　这样，　我的相关市场就进一步减少至4。5
亿美元。而这一块市场中，只有　55％是在超级市场里销售的。
这时我就剩下2。48亿美元的市场。这才是我的相关市场。
市场面选择完成之后，你就得自问该目标市场面的大小
和可接近性是否值得付出营销努力。如果答案是否定的，那
么你拥有的仅是被称为“可生产”的产品，而不是“可售”出产品。只有可售出产品才能赚钱。
这些问题不易回答，因为涉及到市场研究。如果是新产
品，答案就不是随手可得的。可能不得不用市场测试的手段
来获取这些信息。而这就需要做进一步的市场调查。
要留心市场上各消费阶层的增长和萎缩。市场增长时，
未来的销售增长可能来自新用户或现有顾客。如果市场在缩
小，销售的增长就只有来自你的竞争对手的份额，而他们决
不会将市场份额拱手让给你！维生素制造商莱德利药厂
（Lederle　Laboratory）根据人口统计分布趋势，为获得更
大的老年人市场，1990　年对其配方作了小小的变动，当年成
功地推出了“银”配方。
产品处于寿命周期哪一阶段？
产品市场因产品寿命周期（Product　life　cycles；　PLC）
的不同阶段而不同。产品寿命周期不仅仅是个时间因素，它
还包含产品是如何随着新的市场面意识到该产品之并购买而
使销售上升的意思。蜂窝式电话是在　70　年代初开始的，当时
用户不足一万。直到　90　年代，价格下降，许多人有能力为他
们的汽车配备一部时，竟出现了用户超过600万的巨大市场。
产品寿命周期这一概念十分重要，因为产品在消费者中
的普及和应用过程对于产品如何销售具有重大意义。每一种
产品都随着自己的成熟而形成自己独特的产品寿命周期。理
解了产品寿命周期，你就具有了竞争对手可能没有的工商管
理的眼光。
产品寿命周期的　4　个常见阶段及其对行动的指导意义如
下：
第一阶段：介绍，“这是什么？”让人们知道、了解产
品是必不可少的。如果可能的话，最好的方式就是试用。把
信息传播出去可能要花费高额广告费用。有些厂家开始时选
择几家商店独家出售自己的产品。各家公司起先随着对顾客
需求的了解而频繁地改进产品。首批购买人被称为创新者，
随后的叫作早期使用者。因为他们的个性或是因为兜里的钱
包允许他们这么做，所以乐于承担购买风险。当公司推出新
产品时，因为常常是没有可比因素作为基础，经理们必须对
产品定价做认真决定。最初的价位和利润率对于将来与对手
的竞争以及进行进一步研究和开发的能力（比如高分辨率电
视和数码录音带）都有很大影响。
第二阶段：成长，“哪儿能买到？”此时宣传仍然很重要，但在这个阶段，竞争加剧了。那些早期群组开始发生了
兴趣。随着更多的消费者了解了产品，他们就会研究新型号
以决定买哪个，而不是不得不买。买主们到了商店，就开始
比较性能。为使产品更具可接近性，营销人员常常采用选择
发行法以挑选更多的商店出售产品。在这个阶段很重要的一
点是，扩大销售额，超过竞争对手，以便通过高生产效率和
更有效的广告来降低成本。这将有助于公司在产品（例如　CD
盘）寿命周期的下个阶段取得竞争优势。
第三阶段：成熟，“为什么买它？”在这个阶段，大众
市场的后期群组开始购买产品。由于人们习惯性购买某种产
品，而同类产品间的差别又不大，品牌的忠诚度便起了主要
作用。在一个稳定的市场上，价格竞争往往变得十分激烈，
因为额外的市场份额直接来自竞争对手。成长期至关重要的
产品性能此时已标准化。由于产品性能上的区别更少了，广
告就用来区分各种产品。营销经理们努力把市场面分得更细，
以满足尚未满足的消费需求。在成熟的市场上，竞争者们搜
寻着所有可能的目标市场。一切可能的分销渠道也都通过使
用大众市场分销策略予以考虑（例如盒式录音机、录像机）。第四阶段：衰退，“多少钱？”随着产品的寿命周期到
达衰退阶段，竞争对手们可能都提供相似产品。就连最胆小
的消费者，即落后群组，在此后期也觉得买这个产口安全的。
消费者对广告不予理会，因为他们知道所有竞争的产品都一
样。在这个阶段，许多公司在竞争仍然存在时注重于降低价
格，或如果这一领域竞争减少，则慢慢地加价。此时，贸易
关系是你的产品能否留在零售货架上的关键因素，因为如果
没有新鲜刺激，分销商和零售商们宁可把货位分配给更新的、
潜在利润更大的产品。这种贸易关系上的努力通常被称为关
系营销（Relationship　marketing）（如黑白电视机、唱机）。
对某些产品而言，成熟期并不一定意味着死亡。在经过
一段时间的成熟期后，产品可以重新唤起生命力并开始一个
新的成长期。在　Topps　公司营销努力的鼓励下，棒球卡片生
意在80年代就经历了一次这样的复苏。
在有些情况下，死前的回光返照能为最后一家生产厂商
创造高额利润。在为老型号电视机、收音机及其它设备提供
电子管的真空管业里，理查森电子公司（Richardson
Electronics）是这个曾为美国通用公司、美国无线电公司
（RCA）、西屋电气公司（Westinghouse）和西尔维尼亚公司
（Sylvania）　所垄断的行业幸存者。　运用终结策略　（End　game），
存留下来的生产厂商能从顾客那里获得高额利润，因为顾客
们需要更换部件时别无选择。
行业的主要竞争因素是什么？
行业或市场的竞争基础通常是各不相同的，对于如何抢
占市场具有重要影响。大多数行业的市场竞争是由以下五个
主要竞争因素组成的：
·质量
·价格
·广告
·研究与开发
·服务
例如，在快餐业，热火朝天的广告和促销是关键。在为
其它行业提供原材料的行业中，价格和服务是关键。我在调
查咖啡业时，发现价格和质量是竞争的基础。在制订营销计
划时，你可能想要改变竞争基础，使之有利于你的公司，然
而，不要忽略了关键的竞争因素。3。本公司与竞争对手的对比分析
消费者→市场→竞争对手分析→分销→营销方案→经济
评估→修改
到了这个阶段，营销人员已经初步选定了其营销努力的
目标消费市场阶层。现在，必须制订一个打败竞争对手的计
划。你需要平等客观地审视你自己和竞争对手。你的长处在
哪儿（MBA　们称之为核心能力（Core　petencies））？你
的弱点是什么？你公司怎样才能发挥其长处或利用你的竞争
对手的弱点？下述几个问题能帮助你明确这些。
你公司的强项和竞争对手的强项是什么？
·分销
·新产品开发和推出
·广告
我们在市场上的地位是什么？
·市场大小和相对市场份额
·财务状况
·以往表现和声誉
我们的资源和竞争对手的资源是什么？
·人员
·技术、研究
·销售力量
·现金
·贸易关系
·生产
新竞争者进入市场的壁垒对于评估各竞争者起着重要作
用。壁垒是指新竞争者要进入市场必须解决的问题或障碍。
像有无现金，有无专有知识都属于壁垒。例如，药品行业是
由几家公司垄断的。一个公司如果要想有所作为，就需拥有
一个庞大的销售队伍、研究实验室以及大量银行存款才能支
撑得起。由于这些壁垒的存在，大多数小公司如果要想出售
一种颇有希望的药品时，往往与大公司联手。
如果某行业的壁垒少，那么参与者多的就容易形成挤破
头的局面。精明老练的营销人员应当对此可能发生的结果做
出计划，其办法是努力制订一种新竞争对手难以模仿的营销策略。这个问题我们在本书的战略一章中再作更充分的讨论。
在做咖啡市场调查时，我研究了公司能为我提供些什么，
但说实在的，他们能提供的并不多。该公司在美国没有任何
经验，缺少分销渠道，缺少广告经验，缺少声誉，缺少现金。
我的墨西哥老板唯一能提供的是包装优质的咖啡。一个小小
的竞争者如何与福尔杰咖啡（Folger）和麦氏咖啡（Maxwell
House）争斗呢？苦思冥想，颇为头疼。我希望有一家大的食
品公司愿意合资，我们供应咖啡，合作伙伴来分销和营销。
考虑到薄利总比无利好，我们宁可少赚一点。
行业巨头的市场份额有多少？
许多公司都提供消费产品市场供跟踪服务。通过结账扫
描和库房跟踪都能搜集超级市场的销售数据