889-娃哈哈方法-第39部分

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　　　　通过我们这些年的努力，实际上我们已经延伸到成人了，那我们娃哈哈八宝粥也好，娃哈哈的瓶装水也好，娃哈哈的果汁也好，都不只是儿童在消费，通过这些努力应该在消费者的心目当中，就是应该说娃哈哈这个品牌应该是一个实力与信誉的一个代表，它也知道我们是做儿童的产品，它也知道我们做成人的产品，所以我认为在整个品牌延伸上我们应该是取得比较大成功。　　　　
　　　　我认为很多品牌资产评估都是不科学的，不要太夸大所谓的品牌无形资产，其实这是个健忘时代，不能一厢情愿地去想像消费者的品牌忠诚度，一个品牌倒下去很容易！品牌延伸的负责态度，就是实事求是，按初始方向延伸，做儿童产品的就围绕这个范围，做食品饮料的就顺着这个方向做！娃哈哈一定会非常清醒，精确定向，高度重视品牌管理。现在我搞跨行业发展的最大障碍是人才储备不够。　　　　
　　　　时至2004年，宗庆后对于娃哈哈的品牌发展思路，到底是不是把“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，已经有了一个答案。2004年8月娃哈哈上马的方便面，打出了“大厨艺”的牌子。这里透出一个重要的信息：看来宗庆后的主导思想是在饮料行业“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，而在非饮料行业，包括食品行业，宗庆后已开始了走多种品牌发展之路。这条路会走多远、会达到怎样一种深度，只有在将来拭目以待了。　　　　
　　　　


第七章　把最擅长的做到最好通路是一个哲学问题

　　　　管理的真谛来自企业家探索和企业的管理实践，没有他们的艰辛努力，没有企业为此付出的高昂代价，就不会有“海尔经验”、“联想奇迹”，也不会有“希望模式”、“娃哈哈非常之道”等。　　　　
　　　　市场竞争还在继续，企业的管理创新也不能停止步伐。前路险恶，企业家要当长跑冠军，企业要办成百年老店，谈何容易？　　　　
　　　　在中国当前市场竞争中，谁拥有通路，谁就拥有市场。无论是海尔、联想这样的功成名就的企业，还是像波导、蒙牛、TCL这样的新贵，他们在中国市场的立足点就是其营销网络，在资金、技术、品牌包括营销创新都是中国企业老师的跨国公司，他们在中国惟一的弱项就是通路。　　　　
　　　　然而，在通路方面，大多数中国本土企业沿用的是传统的销售渠道模式和管理方式。　　　　
　　　　在产品同质化的情况下，销售渠道已经成为决定企业市场竞争力的最重要的因素。所以企业必须关注分销渠道的变化。尤其在中国市场上，由于其销售渠道是跳跃式成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握分销渠道的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。　　　　
　　　　宗庆后将市场销售现象比喻为“猎人、树与兔子”的关系：　　　　
　　　　在厂家与经销商的关系中，厂家就是“猎人”，县级经销大户就是“树”，乡村的三级批发商就是“兔子”，无数“猎人”都忙着在县城里种“树”、找“树”、抢“树”，然后坐等着乡下的“兔子”撞上门来。娃哈哈的指导方针是：与其跟别人挤在县城里抢“树”，还不如直接到乡下去抓“兔子”，乡下的“兔子”抓光了，县城里的“树”还有什么用？　　　　
　　　　不同企业有着不同的通路模式。而对于现代大型企业而言，单一通路模式已不再适应其发展扩张的要求，通常需要同时采取几种不同的通路模式开展经营。企业选择何种通路模式或采用几种通路模式并非是各企业经营的“重点”，最终获利才是其真正目的。企业应根据自身“特殊”情况选择适合自身发展的通路模式。　　　　
　　　　对通路的改进是时刻存在的，这是一个动态的过程。面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出。市场环境的变化对通路模式和管理方式提出了新的要求，通路的改进已成为21世纪新的市场发展阶段中国企业面临的重大战略课题。　　　　
　　　　营造自己的营销网络不再是简单的一个营销问题，而是一个生死问题。从这个意义上说，如何考虑营销通路的安全、如何从战略的角度把整个企业放在通路的点上来思考，这是一个企业生存的关键问题。　　　　
　　　　思考企业的通路问题应该从操作面上升到哲学面上。不用思想解决不了企业的通路问题。　　　　
　　　　如果说早年打造娃哈哈的联销体模式属于企业扩张需要的话，今天娃哈哈正在进行的组织革命则是把通路问题上升到企业的核心问题。　　　　
　　　　为什么要进行组织革命？宗庆后认为有以下几个原因：　　　　
　　　　持续成长规则。　　　　
　　　　企业在某一个战役中获胜，或中短时间内增长，比较容易，难的是成为常胜将军。例如，通用电气出售了处于发展旺期的家电企业，转向其他领域，虽然暂时有损失，却使通用电气整体获得了长远的发展。百年老店是长期持续发展的结果。　　　　
　　　　发挥优势规则。　　　　
　　　　以己之长，攻敌之短，是商战基本定律。每个企业都该找出优势并在自己的优势上尽情发挥。　　　　
　　　　均衡规则。　　　　
　　　　“木桶理论”是企业持续发展的基本定律。企业的价值链要形成环环相连的、完整的业务系统，各个方面必须相互协调系统地发展。　　　　
　　　　简约化规则。　　　　
　　　　创新技术使企业的组织结构、业务流程和管理制度朝着简约化方向发展，大大增强了技术更新、客户响应等速度。简单快捷已成为企业竞争的新武器。　　　　
　　　　客户价值最大化规则。　　　　
　　　　企业要通过客户价值最大化，来实现企业自身价值最大化，而不是相反。所以，企业的价值链管理是面向客户的优化流程管理。　　　　
　　　　企业在长大之后，面对的变革千头万绪。任何一个企业不可能做到面面俱到，为了成长，企业必须找出自己成长的法则，把你最擅长的那一面做到最好。　　　　
　　　　别人模仿不了你的东西就是企业的核心竞争力。　　　　
　　　　宗庆后认为，一个企业大致要经过三个阶段的成长过程：婴儿期，这个时期企业的主要任务是创业，怎么合适怎么来；成长期，这个时期企业开始壮大，所以需要用“规矩”治理企业，这个时候制度和规范确实就非常重要；成熟期，这个时候企业已经确定了和目标，并建立了成熟的企业文化。　　　　
　　　　组织再造就是企业处于成长期需要倾心打造的一项系统工程。　　　　
　　　　企业组织流程设计的科学性关系企业工作效率，更影响企业决策在各个层面的执行状态。流程是现代企业管理的基础，它所确定的责权关系是评估员工业绩的主要依据。科学的流程必须符合以下一些原则：兼顾效率与权力制衡；尽量减少管理中的事务重叠或真空地带；具备责权相统一的制度基础。　　　　
　　　　组织变革与设计要解开的正是困扰中国企业的“一放就乱、一统就死”的管理死结。可以说，中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力，与长期组织流程设计有密切关系。组织流程设计建立在健全的组织框架上，这个框架是流程的骨骼，而每一个细致清晰的职位描述和相应的制度规范则是它的血脉。　　　　
　　　　关于企业组织变革，中国企业最早实行的是海尔和联想。海尔提出了“市场链”理论，即在企业内部建立市场机制，企业流程中的各个环节互为市场和客户。而联想总裁柳传志也提出“联想患了大企业病”，通过组织变革改变员工的观念、提升组织的效率。　　　　
　　　　娃哈哈的“组织再造”工程来自于宗庆后对于娃哈哈未来发展的担忧，也就是宗庆后常提的“为跨国公司打前站和交学费”的担忧。众所周知，娃哈哈的优势是在渠道，是在二、三级市场的优势，而这些优势一旦被对手尤其是跨国公司掌握，娃哈哈将面临灭顶之灾。所以对于宗庆后和他的娃哈哈来说，最重要的问题不是如何将联销体打造得更细致，而是在更高的层次上思考：打造这么细致是为了什么，如何使联销体保持持久的生命力？　　　　
　　　　宗庆后开始形而上地思考这一问题。　　　　
　　　　


第七章　把最擅长的做到最好市场决定一切

　　　　宗庆后认为，市场多元化与顾客期望值的提高，要求企业改变传统思维，在思考生存与发展问题时，应撇开市场足够大的传统思想，不能再单纯地追求通过大批量生产、降低成本、扩大市场占有率来提高竞争力，而应在此基础上通过不断提供新优产品来吸引新的需求、创造新的需求、满足顾客多元化不同需要和抢占新市场来击败竞争对手。因此，企业要由推销观念向市场营销观念和社会市场营销观念转变。　　　　
　　　　以往的企业采用从内向外开展业务的顺序。它从工厂出发，以公司现存产品为中心，并要求大量推销和促销，以形成有利的销售。市场的观念则采用从外向内开展业务的顺序，它从市场出发，以顾客需要为中心，协调所有影响顾客需要的活动，并通过使顾客满意来获得利润。本质上，企业是以市场为中心，以顾客为导向，协调各种市场营销的组织，以使得顾客满意来实现其经营的目标。　　　　
　　　　但满足“顾客需求”最终还是要靠市场来实现。　　　　
　　　　这就是宗庆后的市场决定论。市场决定论的核心概念是，顾客需求只是一个导向，它引导企业的技术创新、产品创新包括管理创新等等，但创造、发现顾客需求并不代表实现顾客需求。在企业经营活动的各个环节当中，起决定性作用的是市场。市场为企业构建了一个平台，在这个平台上，企业与顾客进行沟通，顾客产生需求，企业满足需求。　　　　
　　　　什么是顾客需求？不一定顾客提出来的或者生产者发现到的市场空白就是顾客需求的全部。　　　　
　　　　在顾客、发现者与需求之间有一个中间环节，这就是市场。　　　　
　　　　但市场是一个太宽泛的概念，如果市场链条中的每一环节都需要打造的话，没有一个企业能做到。即使像可口可乐这样成功的企业，它也只是专注于产业链的某些环节，培养企业在这些环节上的核心竞争力，然后通过这些核心能力对整个产业链进行整合。宝洁、联合利华等都属于这种模式。　　　　
　　　　娃哈哈只专注做一件事。　　　　
　　　　中国企业能把一件事做好就不简单了，就能在市场上立足。　　　　
　　　　所以娃哈哈不谋求通吃整个产业链、不追求大而空的东西。我们只关注产业链中的市场环节、市场环节中的营销环节、营销环节的通路环节。这是一个很小很小的节点，娃哈哈就是在这个节点上做文章，做大文章。通过这个节点来盘活公司的整个产业。　　　　
　　　　可以说娃哈哈一切的生产经营活动和品牌推广、市场营销活动，都是基于通路这个平台而展开。由通路革命带动企业的组织流程再造，从而围绕着通路带动企业的管理革命、组织革命和人才革命。　　　　
　　　　所以娃哈哈的组织革命不仅仅体现在作分销渠道的通路革命，而是体现在企业作为管理、生产、营销、品牌、技术、人才整个工作流程上的革命。　　　　
　　　　中国大部分优秀的企业都十分重视通路问题，除了低成本优势之外，通路优势是中国企业立足的法宝之一。海尔在全中国、全世界搞通路建设，联想的神州数码也最擅长销售渠道管理。没有通路创新，波导、TCL等手机企业不可能一夜之间抢去诺基亚和摩托罗拉的市场份额。　　　　
　　　　但没有一家本土企业把通路上升到如此高的地位，也没有一家企业花这么大精力建设通路。　　　　
　　　　通路就是娃哈哈的命根子，就是娃哈哈的核心竞争力。我们要把自己最擅长的东西做到最好，不仅要比别人优越，也要时刻想着超越自己，比自己优秀。　　　　
　　　　


第七章　把最擅长的做到最好组织革命

　　　　竞争大师迈克尔·波特2004年上半年在一次针对亚洲企业发展战略的演讲中，很精辟地谈到企业如何根据顾客调整组织结构的“设限法则”：　　　　
　　　　制定企业的发展战略，基本的步骤就是“设限”。如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。惟有当知道你的限制之后，才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，如何能做得更好。　　　　
　　　　你要如何设限？你可以先决定你要做大的、中的还是小的产品。如果你决定要做小产品的市场，再依此去调整你的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等。凭借设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，并且知道要做什么，这就是战略，你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。理论告诉我们，当你想要鱼与熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。　　　　
　　　　因此，当你设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。　　　　
　　　　戴尔有他的战略，也有设限，并充分将战略运用在他们的经营方式上面。戴尔是一个很强有力的例子，他们在市场动向上充分掌握了优势。在个人电脑发展的初期，消费者需要很多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在对这些资源需求都不再那么重要。因此，是时势创造了戴尔。他们直接通过网络下单，向大公司争取生意，成功地开创了电脑直销市场。康柏其实也曾有过清晰的战略，但是后来他们看到戴尔的成功，于是也加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的效果，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。　　　　
　　　　随着企业规模的扩大，资金和员工人数的不断增加，以及产品和市场的日益多元化，企业愈来愈迫切地面临组织结构的调整。目前，我国许多经营效益良好的国有和民营企业已发展到了一个新的阶段，面临规模不断扩大的情况下增强活力和迎接国际竞争的挑战，为了提高竞争力，在企业内部必须形成统一、高效、灵活的指挥