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889-娃哈哈方法-第44部分
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在企业人才观念上，宗庆后的第一个原则就是“员工第一”：
娃哈哈集团自创办以来，一直崇尚“以人为本”的管理理念。我们把管理的重心放在员工身上，做到“员工第一”，凡事优先考虑员工利益，处处为员工打算和着想。娃哈哈集团的管理层认为，在市场观念上自然应该是“消费者第一”，但在企业经营管理上，则必须做到“员工第一”，两者并不矛盾，因为市场行为的全过程自始至终都体现着全体员工参与的主导作用，“消费者第一”的好坏优劣，其结果是要受企业效益和每位员工的利益的影响的。在这种思想的主导下，企业千方百计去激发员工的进取心和爱厂爱岗的热情，给大家营造出非常快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。
同时，宗庆后在娃哈哈实施优胜劣汰的竞争之道。跨进娃哈哈厂门，处处让你感到一种竞争的氛围，竞争的压力。各个岗位上的工人都紧张有序、争分夺秒地工作，科室干部几乎每天都干10多个小时的工作，总部行政大楼，夜夜灯火通明。促使这一紧张运作的无形魔杖是：自强不息的企业精神，优胜劣汰的竞争机制。生产工人全部实行严格的经济责任制：干多的，多得；干少的，少得！收入差距明显拉开：干部按实绩考核：干事的，有能耐的，上；无能的，混事的，下！大学生进厂，必须首先到最艰苦的生产岗位劳动，称之为“炼其筋骨”，与工人沟通感情。
宗庆后还是一位激励大师。宗庆后的激励，首先体现在作为企业领导人的以身作则上，宗庆后常说，他因为搞事业经常没有时间陪伴家人：
确实没有时间，早上七点就到公司，夜里12点才回到家，我想要搞事业，可能这就是有所得有所失，哪一方面有所得到哪一方面可能就有所失去。
宗庆后激励员工的另一个法宝就是“合理的利益分配”。宗庆后认为，精神激励只是一方面，让员工分享企业的经济成就，既体现了企业的大家庭特色，又为员工的前进加入了助推力：中华人民共和国
我们如何定义员工的前途？第一个是利益的增长，包括员工收入的提高和生活水平的提高，解决经济基础的问题。第二个是事业的发展。比如一个省级经理，尽管他还是省级经理，今年他做2个亿，明年做5个亿，后年10个亿，在市场竞争当中，不断地打败对手，不断地取得成功，他的身价就会上升，感觉也在上升。年轻人想做事，想出人头地，给他创造机会，让他有发展空间。
宗庆后甚至发出这样的豪言壮语：
这个我可以明确公开告诉你，我要使每个员工成为百万富翁，还要造就一大批千万富翁，省级经理属于千万富翁这个层次。
而通过何种机制来保证一支“拉得出、打得响、过得硬”的员工队伍，宗庆后的方法是：建立企业的约束机制，权责利三位一体，以严格管理保证企业的高效和有序。
市场经济要求企业按照客观经济规律、政策法规及商业道德规范自身的行为，高效益来自铁一般的纪律，娃哈哈制订的系列工作标准，使每一个员工都有各自的工作规范，初步形成了权、责、利相结合的约束机制。为落实从严治厂，娃哈哈在劳动管理上实行了一系列改革措施，坚持从现代化大生产的特点出发，对职工进行严格的行为训练和作风培养，在全公司推行标准工作制度，根据各种工种的、专业的标准规范统一行为，并逐月逐日进行严格的业绩考核。
管理出质量，娃哈哈的“严”字当头远近闻名。有一年岁末除夕日，公司规定下午开始放假。一位员工回家心切，早早结束了手中的活计，上午10点就到公司浴室洗了个澡，想干干净净回家过春节。没料到违规的铁拳重重打在他身上：因为擅自离岗，他的年终奖全部被扣除，还被告之来年首季做企业内部待岗处理。这一出手，使他从梦中醒来，巨大的损失着实让自己心惊肉跳，也着实让大家为他心痛：花这么大的代价洗一个澡，不值啊，不值！
笔者在娃哈哈公司采访时听到一个新名词：黑板干部。宗庆后解释说：就是在干部中实行聘任制和交流制，技术干部实行双轨制。干部、工人的角色，凭着自己的水平能力，可以随时变更。
培养人才，关键要积极创造人才成长的环境。公司实施“黑板干部”制度，打破了干部终身制。干部选拔不论资排辈，有敬业精神，有政治素质和业务能力的，不论是新进厂的大学生，还是普通职工均可破格提升担任一定职务。对各级干部实施年终系列指标考核制度，在干部做述职报告的基础上，依据组织能力、业务水平、创新意识、廉洁自律、群众满意等五个方面由职工进行背靠背测评。根据测评结果评定不同等级，末级干部降级使用，半年后重新考评再作去留。公司对员工实行竞争上岗，谁有本事谁上；对能力弱、素质差或不受欢迎的职工，重新组织培训，限时重新竞争上岗。这种打破铁饭碗的做法，极大地调动了职工钻研技术、提高自身素质的自觉性，使参加各类培训提高技能、学习政治蔚然成风。
在分配上，平均主义的大锅饭已彻底砸破，公司将产量、质量、消耗、效益、基础管理等五大指标层层落实，逐级进行定量考核，并与工资奖金挂钩，企业界的同行有口皆碑：正是这种责、权、利相结合的企业内部机制，使得娃哈哈的各项管理制度行得通、走得顺，企业发展如日中天。
最后，我们也许可以通过宗庆后本人对企业人才观的阐述，完整地了解娃哈哈的用人之道：
当今世界，科技进步日新月异，企业间的竞争也会日趋激烈，今后，我们的事业能不能巩固和发展下去，能不能在激烈的国际竞争中保持强盛不衰，关键是看我们能不能不断培养和造就一大批高素质的人才队伍。我们必须抓紧做好培养、吸引和用好各方面人才的工作。进一步在全公司形成尊重知识、尊重人才，促进优秀人才脱颖而出的良好风气。我们的领导干部要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，知人善任，广纳群贤。要用崇高的理想、高尚的精神引导和激励各种人才为公司建功立业，同时要关心和信任他们，尽力为他们创造良好的工作条件。加快完善有利于留住人才和人尽其才的收入分配机制，从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬。通过各项工作，努力开创人才辈出的局面。
第八章 有为与无为一个都不能少
不可讳言，从1987年至今，走过了十几个春秋的娃哈哈进入了一个企业生命周期中的新的成长时期。
这十几年来，娃哈哈人跟随宗庆后一起从赤手空拳打天下，到今天坐拥百亿年产值、直接叫板世界头号高手，娃哈哈人经历住了岁月的考验。
也不可讳言，经受住考验的娃哈哈拥有了耀眼的财富。
2001年，胡润版中国富豪排行榜新鲜出炉。在这个排行榜上，宗庆后以个人资产12亿元名列中国富豪第61名。
对于这个排名，宗庆后在与《21世纪经济报道》记者谢飞的采访交谈过程中，提出了数字上的更正：
2001年娃哈哈集团总资产60亿元，如果按持股30％估算，宗庆后资产应在18亿元，按此计算，宗可以急升30名，排至前30位。
“看来，胡润计算有误？”宗庆后一笑置之。宗庆后透露，2000年，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈55％的股份，其中，宗自己持有30％多的股份，员工持有20％，高级管理人员持有5％。剩下的45％是国资局的，尽管国资局是第一大股东，宗庆后只是第二大股东，但凭着宗庆后在员工中的崇高威望，“我的员工肯定是站在我这边的”。宗庆后实际上掌控着大局。
其实，国资局10多年前并没有什么投资，当时是挂在全民所有制名下。“但现在还得把股份买回来。”
作为一个拥有了仅有数字意义的巨额财富的中国企业家，宗庆后表现出了与中国大多数企业家不同的财富观念。这种观念带有强烈的理想主义色彩，甚至有媒体评论认为：宗庆后是最具有“社会主义”烙印的中国当代企业家。宗庆后并没有把获得的全部财富据为己有，相反，他要所有员工都品尝到成功的滋味，在财富分配上，“一个都不能少。”
现在我们实际上是全员持股。每个员工都有股份，我们根据工龄、职务、贡献，评定工分并确定员工持有股份数量以及购买价格。员工退休之后，其持有的股份公司将收回。
但股权实践了三年之后，宗庆后认为全员持股也并不是灵丹妙药。
全员持股仍旧是大锅饭。
部分员工依赖分红，认为有我在顶着，每年肯定有百分之几十的分红，所以积极性并不能得到很大发挥。所以后来我倾向于管理层持股。
第八章 有为与无为管理三阶段（1）
如果不是实地所见，很难想像像娃哈哈这样的大型集团企业只有宗庆后一位总经理，全公司没有一位副总经理，12个职能部门以及各子公司都直接向总经理负责。的确，比起其他国有企业的老板来说，宗庆后的权力要大得多。走进娃哈哈公司，你会看不到许多国有企业的普遍存在的那种官员繁荣景象：大小班子五六套、厂级干部十几个、大小科室几十个、管理干部几百名。宗庆后从办厂开始就摒弃了这种“大而全、小而全”用人多、效率低的经营模式，实行具有自身特点的管理体制和决策机制，其核心就是“集中管理”。加强社会化协作，总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。党、政、工关系协调，所谓的核心、中心之争不攻自破。部门经理对总经理负责，属于部门职责、权力范围内的事、部门经理说了算，涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月，近两年来，娃哈哈的投资决策失误少，主要原因也在于身在市场、随时适应市场，再加上决策灵活自主，使企业在每一次市场风波面前能化险为夷，转危为安。
娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后提出了“管理创新三阶段”论：
娃哈哈管理创新经历了三个阶段，第一个阶段的时候还是我们处在计划经济当中我们诞生的企业，本身我们是市场经济的产物。因为国家是没有投资的，是小型的企业，那时候是计划外的企业。应该说当时计划经济的时候，我们是领导体制的改革，当时我们是总经理负责制，一个人说了算，这样使得我们反应比较快，所以我们第一步取得了成功。企业规模大了以后，一个人管不了了，第二我们采取分级授权制度，现在规模更大了，而且分级授权制度也不行了，所以我们正在搞流程再造，依法治厂。所以我想对于企业创新也好，管理创新也好，应该能够永远领先人家半步，根据自己企业实际情况来做企业。
宗庆后所说的第一个阶段，就是宗庆后的个人英雄主义阶段。也就是“有为”的阶段。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干，也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想像得到那是一个什么样的时代，娃哈哈凭借着儿童营养液、AD钙奶等产品驰骋天下，这一时期，也是宗庆后个人威权彻底建立起来的时期。
由于娃哈哈的迅速扩张和成长，培养了大批忠实的员工和经销商，他们开始把宗庆后神化，这种非同一般的忠诚，在很大程度上，基于宗庆后个人的领袖魅力。
这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。
而这一阶段的娃哈哈，就像很多人认为的那样，娃哈哈是：
1。抓住了某一个市场；或一些偶然的机会；比如政策上的倾斜；
2。依靠一个商业嗅觉敏锐的领导人；从而造就一个企业的一时辉煌；
3。利用市场转型；通过各种手段；造就暂时性的成就；
此时，娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时刻。宗庆后的管理创新，也进入第二个阶段。
这之后的娃哈哈，在宗庆后的领导下屡战屡胜，“宗氏兵法”开始名扬天下，“非常营销”成为饮料行业的标杆。娃哈哈靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的宝座。我们会发现娃哈哈的每一个产品，都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业增长曲线时，不断惹来企业界对其神话的追逐。
对于这一时期，宗庆后也是颇为得意的。他甚至对《经济观察报》记者说，如果让他参与“中国最受尊敬企业”的评选，他会投娃哈哈一票！
我当然会投娃哈哈一票，因为作为娃哈哈人，都希望娃哈哈成为“中国最受尊敬的企业”，我们也确实为这个光荣的称号在不懈地努力。娃哈哈在科技进步、信用、质量管理、公益事业、经济效益等方面，都分别获得过国家级的评定和奖励；中国食品工业科技进步优秀企业；获得过中国企业管理杰出贡献奖、全国质量管理先进企业；全国信誉卓著企业、重合同守信用企业；国务院５２０家重点工业企业；中国饮料行业的龙头企业；全国对口支援三峡工程移民工作先进单位；１５年公益事业捐赠１．５亿元人民币；连续５年效益最佳企业。我完全有信心给自己的公司投上“中国最受尊敬企业”的一票。
在第三阶段，宗庆后要解决的管理命题有以下几点：
1。建立有自己特色的企业文化；
2。建立一套有效的机�
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