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889-娃哈哈方法-第51部分
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宗庆后认为，人力资本——才能、知识和创造力已代替金融资本成为新的稀有资源。
有史以来的经济竞争中，企业从来没有像现在这样感到人才的重要性。在传统制造业，一个再身强力壮的熟练工人顶多会比他的同事多创造几倍的产值，但在以知识为中心的时代，一个有创造力的知识能手、知识英雄会比一般同事创造高出几十倍、甚至几百倍的价值。因此，能否吸引、激励人才的创造性劳动，就成为竞争的关键。企业和员工同样都是学习者，而且“企业智商”的提高在很大程度上还依赖于“员工智商”的提高。
过去我们习惯说“让员工和公司一起成长”，现在要说的是：“先让员工成长，公司自然得到成长。”
尽管业界普遍认为，娃哈哈的竞争优势来自于遍布城乡的营销网络。但宗庆后却说：
营销网络和分销渠道并不是娃哈哈的惟一优势。企业不能仅靠一点取胜，产品、品牌、渠道、价格等等，都要领先别人一点才行。
我们的核心竞争力在于，人家能做的，我们做得更好；人家价格低，我们比他更低。
对于娃哈哈未来发展的计划，宗庆后说：
娃哈哈未来的发展计划，我想只能说未来越来越大，越来越强，我们在向世界的名牌进军。我们国家现在在世界名牌上还没有一个品牌排进去，一个国家的繁荣富强要靠很多的名牌支撑的，我们现在是制造大国，但不是强国，比如我们现在的服装，世界上所有的名牌服装很多都是中国造，挂上他的牌子，我们赚了他几块钱加工费，他可能赚几倍、几十倍的利润。
我们想今后的娃哈哈向世界名牌进军。通过这些年的努力，我们在中国已是中国名牌，现在世界上影响也比较大，我们要在世界上继续扩大影响。
对于与跨国公司的竞争，宗庆后说：
他们跨国公司的实力比我们中国企业雄厚得多，但是他们对中国的市场也可能不太了解。在实际当中，我们也可能竞争过他，他也可能失败而退出中国的市场。中国刚开始的时候，比如家用电器等行业也好，都是人家把我们的市场全部占掉了，饮料也是把中国当时所谓八大家的七家给竞争掉了。但是现在中国的品牌已经崛起了。
在市场上竞争，从我们自己本身来看，我们没有输给这些跨国公司。我们刚开始进入市场是瓶装水、AD钙奶。他们先进入中国的是可口可乐等碳酸饮料，我们花了3年的时间进入市场，也站住了脚。所以跟国外企业竞争也不要害怕，公平合理的竞争也是一个动力。没有竞争，没有压力就没有动力，这对促进企业的发展，社会的发展是一个很好的事情。
我觉得跨国公司最大的问题是，他们不知道在中国怎样做生意。他们当然没什么可怕的，实际上，现在大部分跨国公司在中国都亏本。他们摸不透中国消费者的心理习惯。我前不久（2002年）在香港碰到可口可乐香港的一位负责人，他说他没赚钱。我记得有报道说，去年一年可口可乐在中国赚了5个亿，还没我们一家公司多。我的利润是销售额的17％～18％，比跨国公司高多了。
对于娃哈哈目前最大的追求，宗庆后说。
中国企业目前大部分处于从平凡到优秀的发展过程中，中国目前还没有出现卓越的企业。
没有优秀何以谈上卓越？
所以追求并成为一个优秀的企业是娃哈哈目前最大的追求。
如何成为一个优秀的企业，宗庆后用一言以蔽之：
优秀的企业是“炼”出来的。
后记我最大的快乐，来自经营业绩（1）
我最大的快乐，来自经营业绩
——宗庆后
据《经济参考报》报道，2004年4月28日，一艘载有6个集装箱非常可乐的货轮缓缓地驶离宁波港，它的目的地是可口可乐的“老家”——大洋彼岸的美国。
６个集装箱的非常可乐，共145万箱，近18万瓶、约90吨重，仅仅相当于目前其日产量的1／18，或一个中等城市初级批发商一周的销量；数量虽不多，但这毕竟是中国品牌的可乐首次登陆美国市场。对此，非常可乐的制造商娃哈哈集团却似乎更愿意将其看作是一个象征，或者说是2004年夏天到来之际，碳酸饮料市场变化的一个信号。
就在装有非常可乐的货轮离开宁波港的同一天，国内各大主要城市畅销报纸的头版和娱乐版，都同时出现了非常可乐的大幅广告，各主要省级电视台和城市电视台的黄金时段也开始了非常可乐的广告“轰炸”。娃哈哈集团对外宣布，即日起在全国范围内开展“非常可乐与国人同乐”1亿瓶鲜果C大赠饮的活动，并直言将在稳固现有市场的同时，全面进军全国一、二线城市，要在北京、上海、广州、香港等城市与可口可乐、百事可乐这些洋品牌展开正面交锋。
这次被娃哈哈自己人称为“非常攻势”的行动，据称是由娃哈哈集团董事长宗庆后亲自操盘进行的。宗庆后对记者表示：“非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场；现在他们在往二三级市场渗入，而我们却在反攻一级市场。后面的竞争将会非常激烈，但我们有信心在残酷的竞争中得到自己应有的份额。”从产品上分析，在功能饮料中，乐百氏的“脉动”具有先动优势，作为一个与“脉动”类似的产品，“激活”有着自己独特的特色，再加上娃哈哈的渠道优势，娃哈哈的胜算就增加了很多。“脉动”有一个弱势就是产能不足，“激活”抓住了这个弱势，就是抓住了机会。另外乐百氏是直销，产品覆盖区域是有限的，在渠道上乐百氏和娃哈哈相比竞争力明显不足。一方面是产能的不足，一方面是渠道覆盖密度和广度不够，所以尽管“脉动”产品很好，打开的大好的功能饮料市场却有可能是大家的，被众多的饮料界的虎狼之辈所瓜分。
通用电气的
战略业务单元在美国的
市场地位在世界上的
市场地位飞机发动机第一第一广播第一不适用断路器与其他两家并列第一与其他三家并列第一电器第二第二电子摩托第一第一工程塑料第一第一工厂自动化第二第三工业和电力系统第一第一照明第一第二机车第一并列第一主要的家用器具第一并列第二医疗诊断成像第一第一对于这个排名，宗庆后在《21世纪经济报导》记者谢飞的采访过程中，提出了数字上的更正：
2001年娃哈哈集团总资产60亿元，如果按持股30％估算，宗庆后资产应在18亿元，按此计算，宗可以急升30名，排至前30位。
“看来，胡润计算有误？”宗庆后一笑置之。宗庆后透露，2000年，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈55％的股份，其中，宗自己持有30％多的股份。员工持有20％，高级管理人员持有5％，“剩下的45％是国资局的。尽管国资局是第一大股东，宗庆后只是第二大股东，但凭着宗庆后在员工中的崇高威望，“我的员工肯定是站在我这边的”，宗庆后实际上掌控着大局。
其实，国资局10多年前并没有什么投资，当时是挂在全民所有制名下。“但现在还得把股份买回来。”
作为一个拥有了仅有数字意义的巨额财富的中国企业家，宗庆后表现出了与中国大多数企业家不同的财富观念。这种观念带有强烈的理想主义色彩，甚至有媒体评论认为：宗庆后是最具有“社会主义”烙印的中国当代企业家。宗庆后并没有把获得的全部财富据为己有，相反，他要所有员工都品尝到成功的滋味，在财富分配上，“一个都不能少。”
现在我们实际上是全员持股。每个员工都有股份，我们根据工龄、职务、贡献，评定工分并确定员工持有股份数量以及购买价格。员工退休之后，其持有的股份公司将收回。
但股权实践了三年之后，宗庆后认为全员持股也并不是灵丹妙药。
全员持股仍旧是大锅饭。
部分员工依赖分红，认为有我在顶着，每年肯定有百分之几十的分红，所以积极性并不能得到很大发挥。所以后来我倾向于管理层持股。
管理三阶段
如果不是实地所见，很难想象像娃哈哈这样的大型集团企业只有宗庆后一位总经理，全公司没有一位副总经理，12个职能部门以及各子公司都直接向总经理负责。的确，比起其他国有企业的老板来说，宗庆后的权力要大得多。走进娃哈哈公司，你会看不到许多国有企业的普遍存在的那种官员繁荣景象：大小班子五六套、厂级干部十几个、大小科室几十个、管理干部几百名，宗庆后从办厂开始就摒弃了这种“大而全、小而全”用人多、效率低的经营模式，实行具有自身特点的管理体制和决策机制，其核心就是“集中管理”。加强社会化协作，总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。党、政、工关系协调，所谓的核心、中心之争不攻自破。部门经理对总经理负责，属于部门职责、权力范围内的事、部门经理说了算，涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月，近两年来，娃哈哈的投资决策失误少，主要原因也在于身在市场、随时适应市场，再加上决策灵活自主，使企业在每一次市场风波面前能化险为夷，转危为安。
娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后提出了“管理创新三阶段”论：
娃哈哈管理创新经历了三个阶段，第一个阶段的时候还是我们处在计划经济当中我们诞生的企业，本身我们是市场经济的产物。因为国家是没有投资的，是小型的企业，那时候是计划外的企业。应该说当时计划经济的时候，我们是领导体制的改革。当时我们是总经理负责制，一个人说了算，这样使得我们反应比较快，所以我们第一步取得了成功。企业规模大了以后，一个人管不了了，第二步我们采取分级授权制度，现在规模更大了，而且分级授权制度也不行了，所以我们正在搞流程再造，依法治厂。所以我想对于企业创新也好，管理创新也好，应该能够永远领先人家半步，根据自己企业实际情况来做企业。
宗庆后所说的第一个阶段，就是宗庆后的个人英雄主义阶段。也就是“有为”的阶段。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起摸早贪黑地干，也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想象到那是一个什么样的时代，娃哈哈凭借着儿童营养液、AD钙奶等产品驰骋天下，这一时期，也是宗庆后个人威权彻底建立起来的时期。
由于娃哈哈的迅速扩张和成长，培养了大批忠实的员工和经销商，他们开始把宗庆后神化，这种非同一般的忠诚，在很大程度上，基于宗庆后个人的领袖魅力。
这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。
而这一阶段的娃哈哈，就像很多人认为的那样，娃哈哈是：
1。抓住了某一个市场；或一些偶然的机会；比如政策上的倾斜；
2。依靠一个商业嗅觉敏锐的领导人；而造就一个企业的一时辉煌；
3。利用市场转型；通过各种手段；造就暂时性的巨无霸；
此时，娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时刻。宗庆后的管理创新，也进入第二个阶段。
这之后的娃哈哈，在宗庆后的领导下屡战屡胜，“宗氏兵法”开始名扬天下，“非常营销”成为饮料行业的标竿。娃哈哈没有出奇制胜的本领，但却能靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的宝座。从1987年的儿童营养液，到1991的果奶，1996年的纯净水，1998年的非常可乐，2001年的茶饮料，我们都会发现娃哈哈的每一个产品，都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，并且还在银行里搁着10亿存款。当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业增长曲线时，不断惹来企业界对其神话的追逐。
对于这一时期，宗庆后也是颇为得意的。他甚至对《经济观察报》记者说，如果让他参与“中国最受尊敬企业”的评选，他会投娃哈哈一票！
我当然会投娃哈哈一票，因为作为娃哈哈人，都希望娃哈哈成为“中国最受尊敬的企业”，我们也确实为这个光荣的称号在不懈地努力。娃哈哈在科技进步、信用、质量管理、公益事业、经济效益等方面，都分别获得过国家级的评定和奖励；中国食品工业科技进步优秀企业；获得过中国企业管理杰出贡献奖、全国质量管理先进企业；全国信誉卓著企业、重合同守信用企业；国务院５２０家重点工业企业；中国饮料行业的龙头企业；全国对口支援三峡工程移民工作先进单位；１５年公益事业捐赠１．５亿元人民币；连续５年效益最佳企业。我完全有信心给自己的公司投上“中国最受尊敬企业”的一票。
在这一阶段，宗庆后要解决的管理命题有以下几点：
1。建立有自己特色的企业文化；
2。建全一套有效的机制：团体决策但又需高效运作；
3。充分以市场来作为企业导向（如果可能的话；国际市场也应予以考虑）；结合自身的具体情况；从不停息改革；
4从资本层面运作企业。
宗庆后在此阶段完成了娃哈哈的几大管理创新：一是改变企业资本结构，重组企业股权，与法国达能合资；一是逐渐形成联销体营销网络，建立以通路为平台的企业运作模式，而这一阶段最重要的管理变革，就是宗庆后与时俱进进行管理分层授权，
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