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专注-第10部分
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3、没有尊重传统消费习惯。
决策者忽视了“老可乐”良好的品牌形象和消费者对“老可乐”的忠诚度。一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不再是一件简单的商品了，在消费者的意识中早就留下了深深的心理烙印，它已经形成了某种文化，成为某种象征，而简单的市场调查问卷难以调查出顾客内心情感的真正想法。虽然市场调查结果表明消费者喜欢“新可乐”，但这只是消费者求新意识暂时的反映，并不代表消费者持久的选择。因为，喝“老可乐”已经成为传统消费者的一种生活习惯。
4、诱惑使神奇王国肩扛重负/米老鼠迷失巴黎
被过往的成功所迷惑，照搬过去成功经验，盲目乐观并决策，贸然进入文化习性迥异的欧洲新市场，最后使自己背上了沉重的包袱。
●欧洲不喜欢迪斯尼。
提起大名鼎鼎的迪斯尼，人们自然会想到米老鼠和唐老鸭等可爱的卡通形象。作为美国文化的象征，迪斯尼和米老鼠已经征服了世界不同国籍、不同肤色的儿童，甚至也吸引了不少成年观众。
1955年的加州迪斯尼公园、1972年的佛罗里达州迪斯尼公园和1983年的日本东京迪斯尼公园的三大成功奇迹，使迪斯尼公司决策者的头脑发热膨胀，他们决定把迪斯尼在美国和日本成功的套路再搬到欧洲，在欧洲再建一座迪斯尼公园，创造迪斯尼的第四个奇迹。
法国政府非常希望拿到迪斯尼公园项目，借以提高就业率，增强其作为欧洲旅游中心的地位，因此给了这个项目以空前的支持，包括允许迪斯尼可以1971年的价格购买地皮；提供7。5亿美元低于市场利率的贷款；花费亿万美元用于地铁的修建以及进行首都建设的改善。例如，巴黎高速地铁从城市中心直接延伸到迪斯尼，乘车35分钟只花2。5美元；在距公园入口处仅150英尺的地方建立了一个新的火车站，游客从布鲁塞尔到公园仅仅花费90分钟的时间；一旦英吉利海峡隧道在1994年开通，从伦敦到迪斯尼也只需要花费3小时10分钟的时间。
迪斯尼公司对欧洲和巴黎的旅游市场进行了可行性分析。决策者预计第一年将会有1100万欧洲人光顾迪斯尼公园。毕竟，在此之前每年有2700万欧洲人光顾美国迪斯尼，购买商品总金额高达16亿美元。很明显，一个距离更近的主题公园将会吸引更多的游客。他们甚至认为，1100万的估计其实太保守了。这是因为迪斯尼公园在美国每年吸引的游客占总人口的16。6％，按照同比例估算，欧洲迪斯尼每年吸引的游客应该达到6000万。更何况欧洲人比美国人有更长的假期。比如，法国和德国雇员的假期一般来说是五个星期而美国只有两个星期至三个星期。
于是，一个庞大的计划产生了。欧洲迪斯尼公园将成为一家总投资高达44亿美元的主题公园，占据巴黎以东20英里的5000英亩土地，配有6家饭店共5200个房间，这比整个嘎纳市的房间还要多。迪斯尼还将开发一个商用综合楼群，它的规模仅比巴黎境内法国最大的拉·迪芬斯公司稍微小一点，包括购物中心、公寓住房、高尔夫球俱乐部和度假村。欧洲迪斯尼将严格控制这些辅助工程的开发、设计与建设，最终将其出售来获取巨额的利润。在这项工程中迪斯尼公司拥有49％的股份，这是法国政府所能容忍的最大限度。这部分股份使公司投资了1。6亿美元，其他投资者投资了12亿美元。剩下的是政府、银行和融资租赁公司以贷款的形式进行投资。迪斯尼公司的收益始于公园开放以后。公司获得公园10％的门票收益和5％的来自食品和其他商品的收入。迪斯尼公司决策者对公园的前景充满了信心，他们所担心的是这个公园还不够大，不足以应付欧洲蜂拥而来的游客。
迪斯尼公司预见到可能会碰到许多文化方面的问题。这也是选择罗伯特·费特卡帕里克作为欧洲迪斯尼公园主席的一个原因。罗伯特会说法语，对欧洲也很了解，而且娶了一个法国妻子。为适应游客需要，公园里有两种官方语言：英语和法语，但是在来自荷兰、西班牙、德国和意大利的游客也能很容易地找到精通多国语言的向导。根据法国科幻小说家凡尔纳的设想，建立了“发现岛”，一个具有360度屏幕的球幕电影剧场，目的是使游客们了解整个欧洲的历史，就连白雪公主也说起了德语。
1992年4月开业时，欧洲迪斯尼公园展开了一场大规模的宣传和公关活动，旨在把迪斯尼的那些寓言般的传奇经历宣扬给现在的欧洲人。来自欧洲各大新闻媒体的2500人进入新建的迪斯尼公园，不少记者都被迪斯尼公园的开业仪式和迪斯尼公园的职员的热情所深深打动。
●商场没有常胜将军。
然而，事与愿违，欧洲不是美国，巴黎也不是佛罗里达州，迪斯尼公司最终在欧洲兵败巴黎城下，导致米老鼠在欧洲人面前栽了一个大跟斗。
法国左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。一些法国知识分子甚至将迪斯尼公园和米老鼠视为对欧洲文化的污染，称之为“可恶的美国文化”。最让人烦恼的是财务上的亏空，自开放以来，收入令人难以置信地没有达到预订的目标。
欧洲迪斯尼公园门票成人票价是42。25美元，这比在美国迪斯尼公园门票的价钱还要高。公园门口的迪斯尼宾馆一个房间一晚的价钱是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价钱。尽管欧洲迪斯尼公园看准了自己的垄断地位，管理者认为它的需求曲线是缺乏弹性的，因此游客们会忽略较高的价位而纷纷涌向公园。欧洲迪斯尼公园在吸引游客方面的确获得了成功，自开业以来每月吸引了近100万的游客，使之成为欧洲最大的旅游景点。但是，他们所没有估计到的是欧洲人的精明、节俭。公园开放时正值欧洲经济处于大萧条时期，由于门票价位太高，欧洲游客大都缩短在景区逗留的时间，避免住酒店，自带食品和饮料，谨慎地购买迪斯尼的商品。这让迪斯尼公园实在无法实现预期利润目标和支付高昂的管理费用。
欧洲迪斯尼公园运营错误和计划不周给公园造成了损失，其中大部分是文化上的差异造成的。比如，一项在公园内不准饮酒的规定，引起了午餐和晚餐时都要喝酒的欧洲人的不满。迪斯尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工，但是情况却恰恰相反。他们还发现游客有高峰期和低峰期，高峰期的人数是低峰期的十倍。在低峰期减少员工的需求又违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。
到1993年11月底，公园累计损失已经超过10。3亿美元，这意味着每天要损失250万美元，公园的状况令人担忧，在以后的日子也没见明显的好转。这个奄奄一息的公园所面临的最大问题就是沉重的利息负担。公园因而负债沉重，与银行之间展开了关于债务重组、重新融资的谈判。在2002年，欧洲迪斯尼公园营业收入仅为10。531亿欧元，与2001年相比下降了2。1％；亏损额高达5600万欧元（约合6600万美元），远大于分析师先前预测的亏损5330万欧元的预期，与2001年相比增加了70％。时至今日，欧洲迪斯尼公园依然连年亏损，成为迪斯尼公司的一个沉重包袱。
第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第12节 沉湎诱惑的代价（3）
5、诱惑使优秀品牌惨遭贬值/派克笔走下神坛
背离品牌原先的成功定位，盲目进行品牌延伸，扩充产品线，大举进入低端市场，最终损害了原品牌的高贵形象，失去了高端市场的霸主地位，削弱了品牌力，使优秀品牌大幅贬值，沦为大路货。
美国“派克牌”金笔很久以来一直是世界上最著名的老牌产品之一。拥有派克笔是身份和体面的标志，许多社会上层人物都喜欢带一支派克笔。20世纪80年代，派克公司已经在154个国家销售它的书写工具，取得了辉煌的成功。全世界有40多家广告代理机构在为各种各样的派克笔大做广告。但在1982年詹姆斯·R·彼得森成为派克公司总经理之后，情况便发生了很大的变化。
詹姆斯·R·彼得森一上台，就积极倡导统一全球的营销方式。在他看来，派克产品的包装、定价、推销材料，特别是派克的广告宣传，都应该统一起来，并使这一切标准化。有了这种想法后，詹姆斯·R·彼得森便于1982年中期雇用了奥格尔维和马瑟，由其处理世界范围内所有派克产品的业务。这一决定致命的伤害，集中体现在派克笔产品最大盈利中心德国。由弗兰克·洛领导的位于伦敦的洛·霍华德斯平克代理机构曾极为成功地为派克笔掀起广告攻势。但詹姆斯·R·彼得森却解雇了弗兰克·洛，使公司内很多人都迷惑不解。
詹姆斯·R·彼得森还令人惊奇地决定大力寻找低价格市场。他与雇用为书写工具部总裁的曼难尔·史密斯一起，制定了“简斯维尔战略”。所谓“简斯维尔战略”，就是让位于威斯康星州简斯维尔总部的新的全自动派克笔工厂大量生产较低价格的钢笔。1983年，为了占领更大的市场份额，派克公司将产品向3美元一支的低档产品延伸，并且迅速扩大了产量，结果不但没有顺利进入低档笔市场，反而丧失了一部分高档笔市场，市场占有率大幅度下降。盲目的延伸品牌，毁坏了派克笔在消费者心目中的高贵形象，竞争对手则会趁机进入高档笔市场。失败的厄运在等待着派克公司。
派克公司在简斯维尔造价1500万美元的新厂陷入了接二连三的生产困境。随着工厂生产出大量次品，生产成本直线上升。一次，派克公司将新生产的笔运往奥格尔维一马瑟公司出售，但不久便如数退还，原因是这批产品根本写不出字来。终于，在巨大的压力之下，詹姆斯·R·彼得森递上了辞职书。
派克笔在低价位上寻求市场，无异于自取其辱。派克公司本来是生产高档产品的公司，并且一贯以质优价高著称。依据消费者心理，派克公司应该继续走高端路线，不断巩固自己的市场地位，提升品牌和产品形象，赢得消费者的长期青睐；如今突然寻求低价市场，不仅令消费者怀疑这批产品的质量，影响新产品销售，更为糟糕的是，其“钢笔之王”的形象受到损害，再也不能满足人们以派克为荣和体现身份的需要。
6、诱惑使庞大帝国顷刻坍塌/安然不务正业瞬间破产
过度膨胀的快速发展，盲目的多元化，使公司无法应对经济环境的逆转，导致经营状况的恶化，并以破产结束企业。
●稳健公司性格大变。
2001年12月2日，美国安然公司以资产规模为498亿美元，同时背负312亿美元的沉重债务向纽约法院申请破产。这个曾在《财富》杂志上名列世界500强、排名16位的美国最大的天然气采购商、供应商创下了美国历史上最大的破产记录，可以称得上是又一个“9·11”事件。冰冻三尺非一日之寒，安然公司破产有多方面的原因，包括会计失真、审计监督力度不够、内部人员的舞弊行为等，但其中最致命的就是企业战略决策出了问题。
安然公司在20世纪80年代中期之前是一家极其稳健、保守的能源公司。八十年代中期，美国解除管制、放开能源市场，安然突然失去了垄断地位和稳定的利润，能源行业偏高的负债率又使它无法继续获得必须的资本支持，企业生存问题突然严峻起来。安然的领导人最后选择了高风险的进取之路——向新兴的金融衍生领域进军，把传统能源业务与金融操作结合起来，通过买卖能源期货把能源商品金融化。这本来是一个值得尊敬的积极选择，当外部环境发生巨大变化的时候，转型是老牌公司惟一的出路。
从天然气及电力的传统供应商转型为能源交易商，在初期取得了可喜的成果。安然公司垄断地位刚刚丧失时的那种无所适从的转型压力消失了，却由此迷上了衍生金融工具这种神奇的“新财技”，它让安然在短短6年间从一个地域性传统公司一跃成为全球最大的能源公司，在500强中的排名迅速上升。就这样，魔鬼从转型压力变成财技诱惑。
当年的安然公司，应该是世界上所有公司学习和羡慕的对象，正所谓达到了企业发展的“自由极限”。这让安然公司管理者们沉浸在过度自信之中，从而胆敢无视决策的风险，竟然相信他们能将一切东西货币化，能把美国所有电力巨头的生意抢走。面对这种发展态势，安然公司的董事长兼首席执行官肯尼斯·雷伊也不知不觉沉醉其中，无限度地扩大了“网上交易”的正面效应，无限度地缩小了“网上交易”的负面影响，最终埋下了难以挽回的重重祸根。
●不务正业导致破产。
自称为“规避风险的专家”的安然公司，却没有规避自己倒闭的风险。
随着“安然在线”交易量直线上升，安然公司一步步偏离了“能源供应”的主业，堕入了“能源交易”的副业，使得公司的交易越来越接近纯粹的金融衍生品，蜕变为“金融掮客”。但是，“能源交易”来钱快风险也大，既有可能“一夜暴富”，也有可能在一瞬间“满盘皆输”。美国经济受“9·11”事件重创骤然衰退，世界能源市场价格直线下滑，安然公司开始步入了一天不如一天的“疲软期”。就这样，安然公司不断通过直接投资、并购或控股等方式，盲目向其他行业和国外进行大规模的扩张，放弃自己从事近60年的一度经营良好的能源主业，开展能源期权、期货交易、提供通信网络服务以及跨国并购电站、水厂等多元化经营，涉足过多领域，面过广，规模过大，难以实施有效管理，以致背负沉重的债�
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