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专注-第12部分
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很多人每天都在做自己并不热爱的工作，没有勇气解脱，自叹时运不济，等待着适当的机会，宝贵的岁月和激情就这么被消磨掉了。对大多数人来说，精力正在白白地消耗，如同小水坝的裂缝里流失的水一样。注意力不集中、对琐事过于关心以及焦虑和猜疑等消极情绪都在消耗我们的精力。要学会把精力集中到关键事物上，就像让水坝里的水流集中到水轮机上成为动力一样，不能让它白白消耗。一个人在年轻时没有学会集中精力，就很难在任何事情上取得显著的成功。当一个人试图在同一时间去做过多的事情时，他对精力的浪费令人可惜。
拿破仑在执政时期的亲密同伴勒德累尔这样回忆他：“他的一个显著特征是持久的注意力。他能一口气工作十八个小时，也许是做一件工作，也许是几件工作轮流做。我从未见他的注意力衰退过。我从未见过他的脑子里没有发条，即便是在他疲倦的时候，做剧烈运动的时候，甚至是生气的时候。我从未见过他不顾手头正在做的事情，将注意力转移到即将做的另一件事上。来自埃及的好消息或坏消息从未妨碍过他对民法的关注，民法也从未妨碍过他采取必要措施来维护埃及的安全。没有任何一个人能像他那样全身心地投入工作之中，也没有任何一个人能更好地分配时间去做他要做的一切。从未有人更坚决地拒绝考虑不合时宜的事务或意见，也从未有人比他更精明地在机会到来之时抓住一件事务或一个意见。”
一个成功者往往非常珍惜自己的时间。通常，工作紧张的大忙人都设法赶走那些来与他海阔天空地闲聊的人，不希望宝贵的光阴被浪费。那些在大银行、大公司工作的经理和高级职员们，多年来都养成了这种本领。许多实力雄厚的大企业家，都是以沉默寡言和办事迅捷而著称。为了在事业上有所成就，为了恪守自己的原则，他们不得不与那些和事业无关的人减少来往。
在美国现代企业界里，与人接洽生意能以最少的时间产生最大效力的人，首推金融大王摩根。摩根在晚年仍然每天上午九点五十分进入办公室，下午五点回家。有人对摩根的资本进行计算之后说，他每分钟的收入是二十美元。除了与生意上特别重要的伙伴商谈外，他还从来没有与任何人谈话超过五分钟。通常，摩根在一间很大的办公室里，与许多职员一起工作，他不像其他的商界名人，只和秘书待在一间房里工作。他会随时指挥手下员工按他的计划去办事。如果你走进他那间办公室，很容易见到他，但如果你没有重要的事情，他绝对不会欢迎你。摩根有卓越的判断力，能够轻易地猜出一个人要来接洽的到底是什么事情。当你对他说话的时候，无论怎样拐弯抹角都没有用，他能够立即猜出你的真实意图，这种判断力为摩根节约了很多时间。
古训说得好：“欲多则心散，心散则志衰，志衰则思不达”。人的精力毕竟有限，往往穷尽全力也难以掘得真金。世界上最大的浪费，就是把宝贵的精力无谓地分散在许多事情上。
第二部分 专注——抵御诱惑的良方第14节 专注精神的4个特征（1）
“专注”是中国汉字中最常用的一个词汇，人们熟悉它，甚至像熟悉自己的名字一样。但是，作为一种精神，又有多少人、多少企业管理者真正理解和领会了专注的深刻内涵呢？
自知，专一，执著，自信，这是专注精神最可宝贵的四个方面。
1、专注贵在自知
人贵有自知之明，企业也如此。所谓自知，就是对自己的能力、性格等内外在因素的优劣势有着非常清醒的认识和正确的评价，知道自己有什么长处、有什么短处，知道自己想做什么、不想做什么，知道自己能做什么、能做到什么程度。
专注的可贵之处，首先就是：能够在自知的基础上，对自己的理想进行客观调较，慎重选择，大胆取舍，明确最适合的努力方向和制定最切实的目标。
◎大胆取舍，做最擅长的事。
1、做最擅长的事
人的理想具有多面性。但是，人在各方面的能力极不均衡，有弱有强，不可能什么都精通；而且人的精力也有限，很难一心多用、同时做很多事。因此，在现实生活和工作中，喜欢什么、想要什么是一回事，能做什么和能做成什么又是另一回事。企业也一样，要想在竞争中获得生存和发展的权利，最好的方法就是充分利用和发挥自己的资源、能力优势，做最擅长的事。
做最擅长的事，符合简洁化成功法则。简洁化体现在产品研发方面，就是替消费者着想，以消费者为导向的现代营销理念将产品的功能和技术设计更集中、突出，尽量简单化，简单到甚至连傻瓜都会操作使用的地步，同时使价格更低廉。世界著名的摄影器材业先驱和最大的摄影器材商柯达公司正是在此思想指导下将需要很高的专业水准才能够运用自如的精密仪器，最早研制改造成无需手动测光对焦的“傻瓜相机”，满足了大众化的基本照相需求，完成了照相机工业史上划时代的革命。“你只要按下快门，其他的事由我们来做。”柯达公司又宣布“我们不要独占全自动相机的专利，这种技术我们将向全世界所有的制造商公开，任何厂商都有可以从我们公司得到这种生产技术。” 柯达公司可不是傻瓜，随着相机的普及，柯达打开了更大的胶卷、相纸和冲印服务市场，从中赚取了更大的利润。在中国，四通打字机和小霸王学习机和是计算机简洁化的成功典型，并造就了当年垄断中国早期的办公自动化市场的四通集团和后来的中山小霸王集团。
做最擅长的事，不一定是做别人做不了的事，相反，可以更进一步理解为做最简洁的事、重复做简单的事；重复做了你当然就擅长了，离成功也不远了。成功就是把简单的事情重复做，如果这件事情本来很复杂，那就先把它简单化，然后再重复去做。但是，往往简单的事情没有人肯重复去做，因此，成功只属于少数人。
如果赚钱的方法很复杂，只有少数高级人才能够胜任，这样的企业一定做不大，因为它无法驱动大量的人为你干活，而且企业成本也会很高，因为高级的人才劳动力成本很高，最后企业不赚钱。大凡赚钱的企业都是很简单的，复杂的企业往往不赚钱。
人们常说，一流企业做标准，其实做标准就是简洁化。可口可乐、百事可乐是简洁化，它们在全世界到处设厂，用同样的瓶子灌装同样的饮料；在世界各地复制同样的营销模式。麦当劳、肯德基是简洁化，它们将连锁店的经营模式化，然后简单地在世界各地复制，并且将连锁店的经营完全交给了加盟商，而它们自己则主要经营房地产，并将地产的经营也简洁化，制定出一整套商圈研究方法和地段选择标准，在全世界到处“套用”。一个歌星往往将一首歌反复地唱给同样或不同样的人听，上电视、上广播、灌录音带、开演唱会等等，不停地重复；一场演唱会开好了，形成模式，进行复制，全球巡回举办，就这样赚钱。做市场营销其实也需要简洁化，先做样板市场，然后将成功的模式简单地复制到全国各地乃至世界各地。再复杂高精尖的技术，在工厂里都是把它分解成标准化的简单可操作的各个环节，由一些普通的工人在操作；再高的摩天大楼，都是建筑工人一砖一瓦垒起来的。试想，如果沃尔玛、肯德鸡、麦当劳的每一个营业员都要海归派、博士才能胜任，这样的肯德鸡、麦当劳就没有谁能吃得起，沃尔玛超市里的东西就没有谁能买得起？企业最终都得倒闭。
2、勇于取舍
企业的失败往往在于机会太多，每天都需要做出选择，而每一次选择都生死攸关。其实，决定不做什么比决定做什么更重要。有所失才有所得，有所不为才有所为。
每一个企业家都把成长作为企业存在的终极价值。“每年的利润率增长多少，市场占有率增长多少，什么时候进入世界500强……”这是管理者所渴望的，也是投资者所憧憬的。如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。
“大胆取舍，做最擅长的事。”这句话正是企业做出选择的依据和原则，无论进入和退出都需要取舍。一般来说，企业有三种重要的取舍时期：第一是创业伊始，企业需要选择所要进入的具体的行业领域；第二是遇到投资和市场利益机会时，需要利用现有资源进入新的行业领域；第三，企业经营经历了多元化时期之后，需要选择退出某些行业领域。相对而言，初创期的取舍要容易一些，因为那时企业掌控和可以支配的资源极其有限，企业管理者的风险警觉性还非常高，关键是找准切入点。但当企业步入真正意义上的成长阶段时，一切开始变得不一样了。
还是彼得·德鲁克的那句话 “成长是如此脆弱。”早在上世纪的70年代，他就已经注意到了企业成长的危机。他指出，如果企业都以每年10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象，它所造成的紧张、弱点以及隐藏问题使得企业极为脆弱，一经风吹草动，就会酿成重大危机。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。有时候，企业不得不在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择。还有的时候，企业家不得不扪心自问：此时此刻，自己是否必须成长？这实在是一件很痛苦的事。
企业战略变革过程就是取舍的过程，取舍是推动公司变革的艺术。波特教授认为战略的本质是定位、取舍和建立活动之间的一致性。波特在《竞争战略》中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找一个有价值的定位。在他看来，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的是选择不做什么。大部分企业都试图满足顾客的所有需要，提供所有的经营活动，从而模糊了公司的形象，乃至最后丧失竞争优势。但仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。为此，企业必须通过选择一系列经营活动来创造差异性，从而延缓或阻止竞争者的模仿。取舍意味着在一组经营活动中进行选择，由于达到目标具有路径依赖性，一旦选择了这种经营活动，就必须减少其他的经营活动，对于不同经营活动的取舍将使模仿变得很困难。
有人说，杰克·韦尔奇在通用电气总裁任内，最大的成就是收购了上百家有价值的企业。可是，杰克·韦尔奇却说：不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。
杰克·韦尔奇在他的自传中与大家分享了他如何在决定GE公司前途和命运的战略选择中进行战略取舍的艺术。人们知道，通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司。“如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任内亟待解决的问题。
韦尔奇重新评估了GE公司的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任GE公司CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE公司以前的起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使GE公司能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。
战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”。“我们确信这样一个理念——成为数一数二不仅是一个目标，他将促进我们拥有一系列在世界范围内独一独二的业务，即使十年后都不会落伍”。“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路。”
取舍意味着放弃和牺牲。在激烈竞争的今天，如果企业想成功，就必须先放弃某些东西。最大的牺牲便是最大的获得。因此，专注所取得的成功也是惊人的。简单来说，要牺牲的东西有三样：产品、市场和机遇。
牺牲产品
对失败者来说，完整的产品系列是一种奢侈品。企业若想成功，就必须缩短自己的产品系列，而不是扩展它。商场上有两类人和两类企业，一类是大的、经营多样化的全才；另一类是小的、专门经营某一方面的专才。但是，大多数全才都遇到了麻烦。美国联邦快运公司原来只集中进行小件货物的运送业务，并通过牺牲其他服务项目而使其“次日送达”的概念深入人心。当货物绝对要在次日送达时，人们一定会去找联邦快运，这就是它的优势。后来，联邦快运走上了全能化的道路，拓宽了货运范围，开展国际业务，从而失去了次日送达的特色。联邦快运提供全球空运服务，但却不具有全球公司的地位，在短短21个月中，在国际业务中亏损达11亿美元。永备电池曾经是电池的第一品牌，后来生产出了高能电池，于是，顺理成章地把它命名为“永备高能电池”；再后来，碱性电池问世了，永备公司又将之命名为“永备碱性电池”，结果它被专门生产碱性电池的金霸王超越了，金霸王成为了电池市场中的领先者。
牺牲市场
以为更大的网可以捕捉更多的消费者的观念是错误的。很多事实证明恰恰相反。
可口可乐是可乐市场上的领先品牌，百事可乐应该怎么做呢？百事可乐牺牲了除青少年之外的所有市场，用明星做代言人，专攻青少年市场，现在百事可乐与可口可乐几乎可以划江而治、平分秋色了。当大多数香烟生产者把市场目标扩大到女人身上时，万宝路却反其道而行之，只集中面向男人中的男人，结果，在美国，万宝�
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