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专注-第19部分
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实施专注战略，是成长型企业的最佳选择。
那么，什么是专注战略呢？
专注战略就是将专注精神作为企业的战略思想，在对企业自身资源优势及外部环境和未来前景进行科学而充分地评估分析的基础上，通过市场细分，对企业所涉足的产品服务领域进行准确定位，制定切实可行的战略规划，并在具体实施过程中坚决执行，不断调较，避免出现偏差和失误。专注战略具有专业化和区域化发展的特征，强调贯彻准确定位和集中经营两大要领，充分利用细分市场竞争策略创造企业的生存和成长空间。
专注战略的核心思想是：任何市场总会存在一些大企业的触角伸不到的经营缝隙；成长型企业可以凭借自己规模小、机动灵活、适应性强的特点，选定一个很小的产品或服务领域，集中全部资源，向这些空隙市场发起攻击，迅速形成局部必胜力量，直至成为该细分市场的领先者；同时，长期专注于自己主业，形成持续的竞争优势，最终成就企业做大做强、长盛不衰的成长梦想。
实施专注战略的意义就在于：通过实施专注战略，成长型企业可以依据自身特点，集中资源和力量进入细分的产品或服务领域，逐步培育和形成其它企业难以模仿的持久竞争优势，积蓄规模化、低成本、创新性的运作能力，成为该产品或服务领域的比较领先者，并能从本地市场发展到全国市场乃至世界市场，特别是在外部市场机遇到来时，实现快速度、超常规发展。
美国管理学家彼得·德鲁克曾指出，成长型企业的成功依赖于它在一个小生态领域中的优先地位，主要是占领市场中的某一个小领域，免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独到专长，争取在一些特殊的产品和技术上成为佼佼者，逐步积累经营资源，求得发展。当今世界市场的竞争，恰如自然界中不同种生物物种之间的竞争。在一个弱肉强食的原始丛林中，既有凶猛的狮子、老虎，也有弱小的松鼠、兔子；弱者之所以能够生存繁衍，是因为它们有着与强者不完全重合的生存空间。林中动物的和谐共存，保持了物种的多样性，也使得整个丛林充满了生气和活力。
第三部分 将专注作为一种成长战略第22节 专注战略3大构成要素（1）
专注战略的制定非常关键。从构成要素看，专注战略必须同时包含聚焦性、同心性和柔韧性三个方面，否则就会流于形式、失之偏颇，出现专而不注、形聚神散、扩张忘本、与主观愿望背道而驰的局面。
1、聚焦性。
成长战略的聚焦性是指：在战略定位上，应合理取舍，方向简洁，目标集中；在战略实施上，应资源集中，精力集中，做好所专注的事。
●聚焦就是目标集中。
美国钢铁大王卡内基说：“成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。”
聚焦就是合理取舍，将目标定位于某一点。大凡成功者都是从专注起步的。然而，有些企业往往并没有因此认识到专注的价值，在小有成功、有了一定的底力和底气之后，就开始不自觉地背离这个成功要素，满怀冲动地要展开新的征程了。因为，他们认为；创业之初手中的资源有限、生意能力有限，能够选择的行业领域也有限，所谓“专注”其实是迫不得已的做法。
德鲁克指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划。战略的首要任务，即创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。成长战略的核心内容就应该从战略取舍的角度，坚持简洁化法则，明确企业的成长定位，解决企业的专注方向和资源投向的问题，以保证每当诱惑出现时，及时将冒进思想拉回到理性的轨道上来，避免因盲目扩张造成毁灭性损失。
人们在2003年《财富》世界500强企业名单中，发现两个有趣的现象：第一，世界500强企业绝大多数都是来自美、欧、日等发达国家和地区，这些国家和地区的最典型特点就是市场化程度高；第二，世界500强企业中只有5家是多元化企业，即GE公司、 Berkshire Hathaway公司、3M公司、Dior（Christian）公司和Wolseley公司。由于Berkshire Hathaway公司是一家多元化投资的企业，因此，真正经营意义上的多元化公司，其实只有4家；并且，除了GE排名第9位外，其余3家都在300名以后。
这说明一个道理，在市场化程度很高的环境里，企业实施多元化经营的难度是很大的，在世界500强企业中，只有0。8％的企业能够做好；而前8强的企业100％都是专业化，前300强中专业化企业占99。67％。因此，要想真正做大、做强，专业化无疑是一种更好的选择。为什么会出现这种情况呢？因为在真正的市场化环境内，企业的专业化经营显然更能适应激烈的市场竞争环境。通过聚焦与专注，在某一行业或某一领域做深做透，持续培养企业的核心竞争力，是企业长期发展和领先的基础。
《隐形冠军》一书作者西蒙发现，绝大多数成功的隐形冠军都有一个共同特点：能抵制多种多元化的诱惑。隐形冠军的市场战略是高度专一，市场定位和产品范围都是向深度进军，而不是向广度发展。隐形冠军公司一旦选择了某一产品的市场，它们就会高度地依赖这一市场。就和重新定义基本技术一样，很少会发生对市场进行重新定位的事情。在书中，西蒙引述生产全自动卫生洁具的克林—康塞珀特公司的话：“卫生时代刚刚开始。我们是卫生洁具专业生产厂家。我们把所有的精力和力量都投入到了这个领域。我们不希望成为一个面面俱到、每一个领域都干一点的机构，我们只希望干一件事，而且必须干好。我们除了生产卫生洁具外，别的什么都不生产。我们就只做卫生洁具。”这些话经典地反映了隐形冠军态度：我们高度专业；我们只干我们能干的事；我们只搞利基市场；我们只讲深度开发，不讲广度进军；我们只管自己，不管他人；我们不搞多种经营。
西蒙在对隐形冠军的市场战略做最后的总结时说：“绝大多数的隐形冠军对它们应该生产什么产品、不应该生产什么产品了如指掌，要做到这一点的最大难处是就要能够抵御时时刻刻都有可能出现的各种副产品的诱惑，真正的隐形冠军绝对能够抵御这种诱惑。”他甚至说了一句比较极端的话，以说明专家往往击败杂家：“过分市场焦点化的危险看起来并不比四面出击全面开花的问题更为严重。”
●聚焦就是集中投入
聚焦意味着在战略实施的过程中，应将有限资源和精力集中投入到既定目标上，做好所专注的产品或服务领域。
专注战略对企业资源的利用能力主要表现在深度上，也就是将所有的资源用在刀刃上。全心全意、集中投入，充分发挥资源的优势。
以专注战略致力于提升某种核心竞争力的代表性公司很多，其中沃尔玛就备受世人瞩目。沃尔玛作为连续多年被《财富》杂志评为美国500强公司的龙头老大，一向将战略集中在超大卖场领域，并以低价战略著称。沃尔玛的强势在于与客户无形的约定：给消费者最低的价格。沃尔玛生存的根本，最重要的就是必须给予客户尽可能低的价格，如果沃尔玛失掉了这个重点，就会逐渐失掉市场领先地位。也就是说，沃尔玛在维持市场领先地位、满足客户需要、股东意愿及雇员、供应商方面，除了降价没有更好的选择。为了实现他的战略定位，所以必须全新投入；因为专注，所以更专业；因为专业，所以更容易形成核心竞争力。这就是选择专注战略的理由。
广东格兰仕集团公司副总裁俞尧昌曾说：格兰仕的战略目标就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟产业，迅猛做大、做强、做深、做透，成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商。因此，在产业升级过程中，格兰仕一直坚持“有所为，有所不为”的原则，坚持只做强制造，不涉足终端，只把角色定位于全球家电大工业化产业链中的制作者。格兰仕的成功，是“全球制造”定位的成功，成功的前提是企业选择了一条适合自身发展的路。
多元化经营的战略，对企业的要求则是必须具备同时使用两只手的能力，也就是说，要具备“三心二意”的能力。正如金庸武侠小说所描述的人物“老顽童”一样，他具备了两只手同时使用不同武功的能力，因此他可以胜敌人于无形。然而，这样的高手的确不多见。
中国的企业热衷于多元化经营的关键原因，是由于中国的市场化程度不高，即意味着市场环境相对垄断，竞争对手不能轻易进入，企业凭借拥有的资源可以舒舒服服地赚钞票。比如：由于地方保护主义的存在，使得中国存在数以万计的白酒厂，外地的质优价廉的白酒要想进入当地，会遭到各种阻挠，经营成本会很大。资本往往具有天然的流动性，会由利润稀薄的领域流向利润丰厚的领域。因此，在企业发展到一定规模的时候，原先在主业上创造出富裕的资本就会流向相对垄断的领域，如酒类、房地产、汽车、钢铁等。
问题在于，中国市场是一个正处于由非市场化经济向市场化经济发展的庞大市场。中国正式加入WTO之后，大部分产业市场正逐步完成向外资的开放，而内资流动也将更加自由，这将极大程度地刺激和加快中国的市场化变革进程，垄断市场将逐步开放；原先享受着多元化经营丰收快感的企业，将接受更高挑战；原先在“国内赛”上成绩不错的企业，将不得不参加“国际赛”，接受国际竞争对手的挑战。产业发展的规律告诉我们，成熟的产业市场通常是3—5家行业巨头占据着80％以上的市场。竞争的加剧使得企业分散能力的多元化经营，面对的将是市场改变带来的多元化困境；那些没有核心能力、被丰厚利润吸引挤入市场、一味追求短期盈利的企业，长远来看，总难免破产、被收购或兼并的结局。企业的能力既然是有限的，而专注战略是聚集企业有限资源、有效培养自己核心竞争力的有效途径。
2、同心性。
专注战略的同心性是指：当战略定位确定后，应围绕核心全方位整合资源；在成长过程中，整体规划应始终保持核心不变。
●全方位整合资源
根据哈佛《总经理学》中分析，资源整合是企业经营的五项最重要工作之一。企业的资源永远是有限的，整合资源体现的是一种经营智慧。整合是为了“创造一个真正的整体”，使资源运用的价值最大化。
企业做出战略取舍、目标聚焦后，必须进行全方位的整合，培植企业资源→能力→流程的一致性，或者是战略的专用性，以期最大限度发挥资源能量，同时把模仿者排除在外。资源整合必须紧紧围绕核心目标，具体而言，就是截取企业内部价值链中最关键的部分，把资源集中于最能反映企业相对优势的范围内，构筑差异优势，赢得市场。戴尔电脑公司就是把企业内部非常有限的资源，集中在特定配件和供应组合领域，整合出企业配件体系和装配机制方面的核心竞争能力，从而在短期内成长为全球PC市场的佼佼者。
第三部分 将专注作为一种成长战略第23节 专注战略3大构成要素（2）
资源整合包括将主力技能归己，出让相对次要或者别人能做得更好的部分，也就是我们常说的战略退出，腾出资源空间，更好地发展核心业务。近年来，不少多元化、准多元化企业均在进行这种颇有些壮士断臂悲壮色彩的资源整合工作。深圳万科“做减法”的案例就很典型，非常值得推崇。
●保持战略核心不变。
同心性的另一个方面就是要是始终保持企业核心不变。诚如管理大师彼德·德鲁克所说，每一个企业都要形成自己的事业理论，它是对企业战略；包括企业的社会环境、使命和核心竞争力的理性抽象。事业理论很少与商业利益直接有关，因而能够起到修正战略偏差、规范战略同一性的作用，使企业战略不因领导人的更迭、外部环境暂时的变化而改变。比如，福特汽车公司创始人亨利·福特在创业之初说：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车——它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们与家庭一起分享快乐时光。”福特公司正是一直遵循着老福特的事业理论，才保持了公司战略发展的完整性和同一性。福特公司的战略并没有因老福特的离世，而偏离“让每个人用得起汽车”的事业理论。
专注并不反对跨领域、跨区域发展，而是主张在做强企业实力、防范风险等措施前提下，在围绕核心、资源共享前提下，依据自身在市场竞争格局中拥有的比较优势，实施统一市场内或同一技术基础上的相关多元化和国际化。
位居中国富豪榜前列的刘永行在东方希望集团的扩张中，选择了纵向的扩张方式，即向上、下游打通产业链。近年来，由于饲料业利润率下降，刘永行一直在寻找第二主业。2002年，东方希望集团开始大规模投资铝业，构建从氧化铝生产、火力发电到电解铝生产的完整产业链；同时，向饲料原料之一的赖氨酸产业拓展。刘永行恪守了三项投资原则：专业化经营原则、稳步扩张原则、向上游扩张原则。刘永行认为：“可以多元化投资，但绝不多元化经营。”虽然他在金融、餐饮等领域进行了一些股权投资，但并不参与这些项目的日常经营管理。在决定投资铝电产业、赖氨酸产业后，刘永行将专业化经营提升到了产业群经营的高度，因为铝电和赖氨酸并不是两个孤立的产业，它们通过火力发电连接起来，形成了一个有机的整体。
3、柔韧性
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