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专注-第2部分
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企业的生存梦想是共同的，简单来说就两个字：成长。它主要表现在三个方面，即快速成长、做大做强和长盛不衰。
●快速成长
从孩提时代开始，人每天都渴望着快快成长。所有的企业经营者也一样，希望自己的企业能够以最短的时间渡过创业期，立即进入高速发展轨道。
企业竞争首先表现为成长速度的竞争。所谓快速成长，就是指企业通过内部管理型战略和外部交易型战略综合而有效的运用，促进市场的几何级扩张、资本的裂变和再聚合，实现其营运规模的增大和资本效益的增强。快速成长最终表现为一个从资本量的积累和集中到资本总体质的飞跃的过程，这个质的飞跃就是资本实力的显著增强、竞争能力的明显提高。
在现实经济中，许多大型企业或是跨国集团都是通过市场运作逐步扩大企业规模，快速发展起来的。日本的本田、三洋，美国的麦当劳、苹果、微软，韩国的三星等后起之辈，分别以20年至30年的时间，就走完了老式企业巨人50年到100多年的成长路程，成为世界级的大型集团企业。而美国康柏电脑公司，从诞生起仅用四年时间，就一举跻入美国500家最大工业企业之列，打破了苹果公司所用的五年记录；尔后，康柏又用五、六年的时间，于1994年成为全球最大的个人电脑生产商，年销售额达到148亿美元。康柏公司从无到有、从小到大、从大到巨大的成功事例，足以成为企业快速成长的典范。
中国有句名言：不进则退。一个企业失去了成长性，也就失去了前途，其后的命运必定每况愈下，不是衰败倒闭，就是艰难挣扎、苟延残喘。日本一位叫本田的人，在1934年创办了东海精机公司，过了十几年，企业虽有了一定的规模但还是一个步履艰难的小公司。本田见很难再发展下去，也就没有了继续经营的兴趣，将企业以100万日元卖了出去。本田此举是明智的，从一个失去成长性的企业中脱身出来，可以另立山头、东山再起。二次世界大战结束后，本田开始第二次创业，成立了本田技术研究所。他吸取教训，以成长为导向经营企业。五年内，本田资本由100万日元骤增到1500万日元，又经过7年，将资本再提高到14。4亿日元，成为日本两轮机动车行业中最大的企业，并相继在美国、欧洲设点办厂。
这种快速成长现象，不仅仅表现在上述世界驰名公司的身上，人们从一些生机勃勃的中小企业那里，同样看到了以惊人步伐创造超速成长的奇迹。有的企业昨天还默默无闻，今天就一鸣惊人，家喻户晓，产品遍地，市场份额与企业规模连年翻番甚至翻几番，呈现出一派繁荣景象。有的企业，经过低盘调整、养兵蓄势的创业准备阶段，骤然之间业务与组织迅猛扩张，只用二、三年时间，就一跃成为国内或国际上某一行业卓有影响的“企业巨人”。
●做大做强
成长是有标准的，企业犹如人类，也有一个由小到大、由弱到强的生命过程。企业在成长中不断做大做强的过程，就是企业规模由小到大、经营实力和竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态扩张过程。
世界上不存在不想做大做强的企业，就像不存在不想长大的人一样。当然，就如同并非每一个人都可以得到顺利的发育和成长，有的企业在其成长过程中也会出现因种种原因而破产倒闭。企业做大做强的过程，包含了企业发展变化的三个不同层面的内容：一是企业规模的扩张；二是企业竞争能力的增强；三是企业内部经营管理和组织形式的完善。这个过程可以在一个较短时间内完成，也可能是一个较长的历史进程。表面上看，这个过程经历的时间越短，越让人振奋；但就做大做强的本质而言，足够的成长周期，使企业更有机会不断探索和掌握激发企业青春活力的动力，对长远发展是比较有利的。
企业做大做强似乎有多种表现形式。企业做大做强可以指一个企业规模的扩大，也可以指一个企业的技术水平、员工素质等方面的提高及组织结构的改进；可以指一个企业生产能力的提高，也可以指一个企业竞争能力的增强；可以指一个企业由粗放经营到集约经营的转变，也可以指一个企业由弱到强的转变；可以指一个企业利润额的增加，也可以指一个企业利润率的上升；可以指一个企业销售额的增加，也可以指一个企业市场占有份额的提高。企业在不同成长阶段，对于做大做强的理解和需求重点也会有所不同。
但实质上，企业做大做强是企业成长过程中量与质的统一。企业做大做强是在企业规模扩大和企业素质提高的互为依托、互为条件和相互促进中实现的。虽然企业做大做强可以在企业成长的不同阶段、不同侧面表现出来；但是，从长期来看，单纯从某一阶段和某一方面所表现出的“做大做强”是不能持久的。只有将企业规模的扩大和企业素质的提高纳入一个同步运行状态，企业扩张才可以持续保持强劲势头，才可以称得上是真正的做大做强。
●长盛不衰
每个人都渴望度过荣华、健康且长寿的一生，并且希望自己的家族能够不断繁衍昌盛，企业法人也是如此。长期生存和发展是企业拟人化的重要特征。美国《财富》杂志每年公布按销售额排名的世界500家最大企业，其中不少上榜企业，从创业到今天，有着一个世纪甚至两个多世纪的历史。这些“长青树”经过漫长岁月的积累、几代人的努力，将企业的产品、组织逐渐推向世界各地，并在在风云变幻中始终焕发着勃勃生机，不断重塑自身，日益壮大，从而傲然屹立在荣誉和财富的巅峰，影响或主宰着世界经济发展的格局。他们早已成为无数企业家梦寐以求的目标。
然而，就像生物界中的任何有机体一样，企业也会经历新生、成长、竞争、成熟、衰老直至最后消亡的整个生命过程。在正常的市场竞争中，企业的优胜劣汰是必然的，符合自然选择的规律。企业必须与周边环境相适应，对其中各类刺激、变化做出反应，在不断调整与学习中求得生存发展；又不可避免地每天面临着死亡的威胁，甚至注定走向消亡。特别是在当今快速变革的信息时代，全球化浪潮风起云涌，科学技术日新月异，企业的生存环境呈现出越来越高的不确定性，企业承受着比以往任何时代更为巨大的生存压力。
尽管人的寿命不可把握，但企业的夭折率更高，企业的寿命周期在进一步缩短。人类学会了生存，可以平均活到75岁或更长，但很少有公司能有这么长的寿命和繁荣期。统计数据表明，企业的平均寿命很少能够超过人类平均寿命的50％，；世界上每年倒闭的企业约占原有企业总数的20…50％；10年前的《财富》500强中，将近40％的企业已经销声匿迹；而30年前的《财富》500强中，60％的企业已被收购或破产；1900年入围道·琼斯指数的12家企业，现在只剩下通用电气公司（GE）。
与此同时，经济学家研究发现，企业的自然平均生命周期应该可以长达两到三个世纪。在本来并不长的长寿企业名单之中，世界级名牌企业所占的比例相当高。据统计，在100家世界级名牌企业中，36％的企业历史在百年以上，28％的企业历史在80年至100年之间，25％的企业历史在50年至80年之间，历史在50年以下的只有16％。比如，美国通用电气公司至今有100多年历史，仍像早晨的太阳那样朝气蓬勃，保持着青年人般的旺盛活力。在英国有一家长寿公司俱乐部，其入会会员资格是企业必须具有300年的“岁数”；该长寿公司俱乐部成员包括有400多年历史的Sumitomo集团和有700多年历史的Stora公司。
然而，没有哪个生命像企业一样，在其最高寿命极限与现实情况之间存在如此大的差异。由此可见，经营企业起步不易，维持却难，发展更难。一个企业，要想真正做到长盛不衰决非易事。如同一个人在跑步，它所进行的不是一场百米比赛，而应该是一场永无尽头的马拉松，一时的领先绝对算不上胜利，谁笑到最后、谁才是真正的胜利者。
第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第2节 成长型企业最脆弱（2）
2、企业的成长现状
“各领风骚三五年。”这句流行语非常经典，既形象又深刻，准确地描绘出了中国大多数民营企业的生存状态。
美国管理学家伊查克·艾迪思历经30余年对企业生命周期进行研究。他把企业生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大阶段，得到学术界的广泛认同。按此分类，目前中国的企业大都处在婴儿期、学步期、青春期；也就是说，总体上还处于生命进化的初级阶段，如何步入盛年还有很艰难的路要走。这就是我们常说的“成长型企业”。
“成长是如此脆弱。”这是另一位美国管理学家彼得·德鲁克的一句很著名的论断。
成长型企业的最显著特征就是：生命力十分脆弱，难以经受太多的挫折和磨难。
人们发现，中国企业寿命不容乐观，多数企业竟是失败的——或者含蓄一点说是不太成功的，它们只发展和使用了自己的一小部分潜力，平均寿命周期比其潜在寿命周期要短得多。
中国每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有中国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。中国大型企业（集团）的平均寿命仅为7…8年，只达到美国中小型企业的平均水平；中国中小型企业平均寿命更低，只有3…4年。在北京中关村注册的6000家企业，寿命超过8年的不到3％，平均寿命为3。9年。中关村在1988年以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、四通、北大方正、清华紫光等几十家。
列居世界500强或与之相当的跨国公司平均寿命在40…50岁之间，但20年似乎是今天中国企业年轮的极限。拥有20年历史的公司，在中国已经意味着“长青树”，它们的生存智慧被年轻的企业所景仰。例如：20岁的海尔公司成了中国企业“星空”中最为耀眼的“恒星企业”之一，海尔公司CEO张瑞敏也几乎成为当今中国最为成功的“明星”企业家。
“富不过三代”的俗语常常让“老总”们忧心忡忡。在20世纪70年代世界500强企业中，有1/3现已销声匿迹的事实，更让中国企业家们心有余悸。改革开放20多年，中国确实涌现出了一些曾经声名显赫的“明星”企业、“明星”品牌、“明星”企业家，但多数大起大落，成了 “流星企业”、“流星品牌”和“流星企业家”，续写着从白手起家到大红大紫迅即又偃旗息鼓的神话和悲剧，到如今几乎很少有人会知道了。一年起家，二年发财，三年倒闭，这种企业成长的“流星现象”极为常见和普遍，实在令人扼腕。
民谣“太阳落山了，霸王别姬了，巨人倒下了，飞龙折翅了，三株枯萎了，秦池病重了，爱多伤心了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了”就是中国企业“流星现象”最生动的写照。伴随着“流星企业”及“流星品牌”的陨落，当然是“流星企业家”的陨落。如：马胜利、张兴让、禹作敏、牟其中、吴炳新、胡志标、姜伟、李经纬、杨斌等。这样的名单我们还可以轻而易举地列出一长串。这些风光一时的企业始终没能走出“江山代有才人出，各领风骚三五年”的怪圈。
中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。我们不禁思考，究竟是什么原因？
著名经济学家于光远曾说，“红一时”比较容易，这可以靠一时的成就和传媒“炒作”来取得，但是，要做到“红一世”那就要有透彻的觉悟和坚毅的努力。看来许多企业一夜之间成名，并不是真正意义上的成功，只是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个政策机遇或某种稀缺资源，以某个产品、某个项目使企业呈现出短暂的繁荣和辉煌景象；但往往由于某种主观原因导致企业快速衰落或破产死亡，最终昙花一现，空留余恨。
不过，这是中国社会进步和文明发展进程中不可避免的代价，是市场制度得以确立和健康运行所必须付出的一种成本。悄然而去的“流星企业”没有白白牺牲，它们至少在没有航标的河流上标出了潜流和暗礁的位置，至少在风险莫测的企业“星空”中标出了吞噬流星企业的“黑洞”的方位。
张瑞敏说过：“别看海尔发展到这么大，但我每天却是战战兢兢、如履薄冰，战舰一大，如果一招不慎，很可能造成全军覆没，所以，我每天非常努力、非常刻苦、非常谨慎地做好每件事。”这句话确实值得人们深思。因为，处于初级成长阶段的中国企业； 内部综合实力缺乏必要积累，抗风险能力和抗打击能力很弱；这就需要企业的掌舵者和管理团队要慎之又慎，做到理性决策、细致管理，避免出现不必要的方向和执行错误，使企业遭遇困难和波折。
3、成长型企业的通病
财富是无限的，市场是无穷的；而相对于财富和市场，欲望更显得永无止境。有欲望就有痛苦，有痛苦就有诱惑。在生存恐慌和成就伟业的欲望驱使下，企业和企业家经受着各种不同的欲望诱惑和痛苦折磨。成长型企业普遍存在三种不健康心态，即过度焦虑、急功近利和妄自尊大。这三种浮躁心态又集中表现为容易受到诱惑，这就是成长型企业的通病；如不及时治疗，必将给企业成长带来非常严重的后果。
●过度焦虑
成长的理想，原本应该成为企业寻求创新、不断进步的动力源泉。但对不少企业而言，�
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