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专注-第20部分
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3、柔韧性。
专注战略的柔韧性是指：专注战略在特定情形下允许战略变化，甚至是战略定位的转移。用联想公司柳传志的话说，就是要会“拐大弯”。因为市场环境通常是动态变化的，有时还会出现急剧变革和动荡，这就需要企业管理者审时度势，随时微调战略，采取一系列灵活的短期策略，必要时进行更大的战略调整，而不能死板地执行一个僵化的长期计划。
●专注需要灵活应对
专注战略将企业的战略发展方向定位在某个产业领域，并集中企业的资源做大这项主业，从而实现企业的成长。专注战略有利于企业获得规模经济，有利于企业在主业上获得竞争优势和核心竞争力，有利于企业充分利用在主业发展中形成的共享资源。当然，如果企业的主业市场竞争较为激烈或者市场发展空间受到制约，那么实施了专注战略的企业也会受到严峻挑战。专注不等于刻板，需要灵活应对。这里我们仅重点介绍EMC公司的应对之策。
EMC专注于开发和生产智能数据储存器，是一家典型的、坚定不移采取专注战略的的美国跨国公司。可以说，在存储领域EMC具有霸主地位，而这与EMC坚持专注战略是分不开的。从EMC公司成立伊始，就一直有相当多的公司和投资基金上门来要求与EMC合作扩大业务范围。后来，随着互联网的发展，各种多元化经营的商机更是层出不穷，但EMC公司始终没有动摇过其专注经营的基本战略。即使到了21世纪初，面对整个IT市场的不景气局面，EMC也未动摇过其专注战略。
EMC对专注战略的理解并不是古板的。从EMC的发展历程中可以清晰地看到，EMC的专注战略也随着市场和需求的变化而不断注入新的内容，且呈现出动态的发展思路，这个思路就是：“从提供硬件产品到提供软件产品；从提供服务到提供解决方案；从提供产品、服务到实现顾客满意”。1990年，EMC首创性地推出基于小型商用硬盘驱动器组成阵列的Symmetrix智能信息存储系统，将存储带入了硬件高速发展的时代； 1995年，EMC对Symmetrix技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系统，能同时支持所有主流计算机操作系统；从1994年起，EMC开始将大量精力投入到软件开发上，并于当年推出了SRDF镜像软件，将存储带进了软件时代，现在，EMC已经拥有20多种创造性的存储软件方案；2000年，EMC将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，又推出了将不同的存储设备、交换机、集线器和服务器组成的SANNAS的解决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力；2001年末，ENC针对企业用户要求投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了AutoIS战略，即自动信息存储方案。这是一个具有跨时代意义的自动信息存储策略，将存储提升到了企业管理的层面上，为用户提供了“自动、简化、开放”的存储环境。
但无论如何，EMC始终没有离开存储领域半步，正可谓“存储不是EMC的核心产业，而是唯一的产业”。
因经营领域狭窄，任何市场的波动和变化都会对严格实施专注战略的企业带来不可忽视的风险。如何面对这类风险和威胁是实施专注战略的企业必须思考的问题。最好的办法就是能够开发出一些竞争对手难以模仿或意想不到的战略措施。
EMC的风险一是来自IBM、日立等竞争对手的侵入，二是来自与IBM开放存储系统的行业标准竞争。为了规避风险，EMC在经营策略上采取了”硬件和软件”两个市场并举的策略，并由过去仅关注高端市场客户的做法向高、中、低端客户通吃的策略转变。2001年11月，EMC宣布了一分为二的计划，彻底将硬件和软件业务分离成两个大部门，并立即加大对存储软件开发的投入。这一招是竞争对手没有料想到的。在产品方面，EMC掌握着两套产品，一是其借以发家的Symmetrix存储系统，二是在1999年通过收购获得的Clariion存储产品。在价格上，后者比前者便宜一半。EMC凭借sytnmetrix产品进入高端市场，而凭借Clariion产品打入中低端市场；同时，EMC还与戴尔公司合作为其生产和销售低端产品。目前，EMC一直占据着高端市场，EMC在高端市场的占有率大概在50％左右；在中端和低端市场，也分别占据6％和3％。
为了保护和拓展所专注的业务领域，EMC十分关注其存储产品的兼容性问题，始终努力实现其存储产品能够与不同的主机和服务器连接。为此，EMC投入超过10亿美元的巨资建立兼容性方面的实验室。目前，EMC产品已具有良好的互操作性，能与其他存储设备、服务器、软件兼容；而其他厂商的存储设备只能保证与自己的服务器兼容。
为了避免因实施专注战略而可能引起的风险，企业最好能够形成一套独特的吸引和留住顾客的手段。在这方面，EMC因采用了其称之为“财务运作业务效益研究”的做法而在吸引客户上做得比对手好。它是一套定量化的分析报告，其向潜在的客户表明，若使用EMC的存储系统，将会给客户在财务、运作、业务的发展上带来什么好处。借助这个标准化的分析工具，EMC更精确地把握了客户的需求，也能更好地为客户制定行之有效的解决方案。
●专注不反对转型。
在专注战略指导思想下，在时代变革的过程中，有的时候需要企业大胆调整战略方向，赢得成长机遇；而且战略取舍和定位有时也会出现失误，企业也应该勇于纠正。诺基亚在此方面做得非常成功。
从生产纸张开始一直到现在制造手机，诺基亚公司的演变完全可以用“戏剧化”来形容。140年前，诺基亚是一家木材厂，50年前是家电缆公司，40年前才开始有了基于电信的电子部门，10年前，由于经营不善，它的最大股东甚至想把它转售给另外一家移动电话公司爱立信，但竟然被爱立信拒绝了。10年后的今天，总部位于芬兰赫尔辛基的诺基亚公司却已经成长为世界上最大的手机制造商。仅有520万人口的北欧小国，却诞生出一个称霸全球的跨国企业。诺基亚公司雄厚的资本和不断创新使得其在移动通讯市场上所拥有的市场份额一直居于首位。目前，诺基亚公司营业收入占芬兰全国GDP总额的四分之一，诺基亚公司股票甚至一度占到赫尔辛基股市总交易量的三分之二。一个昔日与大木方打交道的森工企业是怎样发展成为今日世界三大跨国电信集团公司之一的呢？
诺基亚集团公司总裁约玛·奥利拉认为：诺基亚成功的秘诀，是适应市场变化，抓住时机，果断变革产业结构，调整长远发展战略。正是靠着对未来发展趋势的准确预见及把握，它才取得了每年高于30％的增长速度，逐步发展成为一个引领世界移动通信潮流的高科技明星企业。诺基亚之所以成功进行转型，就在于抓住了两次调整产业重心的重大时机。
第一次在1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，对于所有企业来说，学习这些新技术都必须从零开始。今天的诺基亚便由此奠基。当1985年约玛·奥利拉初入公司的时候，诺基亚还只是一个中型的集团企业，在其众多产品中还包括电视和电子消费产品。手机和无线通讯产品在其收入中只占很少的比重。
最关键的一次转变发生在1992年，约玛·奥利拉被任命为总裁兼首席执行官。当时，诺基亚公司已由传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上连续出现了亏损，这家芬兰百年老店正处于风雨飘摇之际。约玛·奥利拉一上任，就果断地提出突出重点、以移动电话为中心的专业化发展新战略。他力挽狂澜，果断地放弃曾经的核心业务，淘汰传统的生产线，以敏锐的战略眼光将诺基亚转向移动电信行业，集中于手机和移动通信产品。诺基亚公司将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90％的资金、人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。从此，诺基亚公司走出困境；并且进一步称霸全球无线通讯市场。正是由于诺基亚采取了以移动电话为发展中心的公司新战略，才取得了今天骄人的业绩。
纵观诺基亚公司的发展历史，就是一个不断抓住机遇、不断创新发展的历史。从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品，到创造移动信息社会的名牌，再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今，诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。
在市场不断变化、技术不断创新的今天，一个企业如果想在激烈的竞争中获胜并占领广大的市场，就必须像诺基亚公司一样，朝着自身行业的领先领域发展，时刻把握市场的变化趋势，及时调整公司发展战略，始终走在同行业以及市场的前面，成为该行业的领航人。诺基亚“专心致志”于通信业，通信业给予了诺基亚成功的回报。
第三部分 将专注作为一种成长战略第24节 专注战略2大实施要领（1）
战略重在执行。从语义学的角度分析，专注战略应解决六个关键问题点，即：做什么、由谁做、为谁做、怎么做、在哪里做和何时做。集中归纳起来，实施专注战略应重点把握准确定位和集中经营两大要领。
1、准确定位。
准确定位是专注战略实施的基本前提。
定位决定地位。只有找准位置、树立目标、顺需而变，企业方能赢得有利的生存空间，在激烈的市场竞争中立稳脚跟，构筑不会坍塌、可不断升高的“大厦”。
●落实定位原点。
绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。
对企业而言，如何认清形势，找到最适合自己的位置是最基本的一项工作，恐怕也是很多企业家最关心的话题之一。
方太是茅理翔先生在1996年第二次创业时创立的品牌。1985年至1995年十年间，他第一次创业做电子点火枪，当时已经做到世界第一，但那时并没有太强的品牌意识，因此也没能在国际市场打得很响亮。方太从诞生的第一天起，就确立要在厨房领域内做中高档品牌形象的目标。三个定位点，决定了方太作为中高档厨房专家的品牌形象：
第一，行业定位专业化。方太只做厨房专家，不做厨房以外的产品。尽管方太有很多机会可以做其他的产品，也有很多企业找方太要求多方面合作，分享方太品牌的成果；但方太一心一意地走专精强之路。
第二，市场定位中高档化。方太将目标消费群锁定在消费观念相当成熟、追求现代的中高端客户，研究他们的需求及如何为他们进行服务。
第三，质量定位精品化。方太看到，德国、日本企业十分注重设计上与质量上的精益求精，因此选择走精品化之路，以期从竞争中胜出。
正如《定位》一书所言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。专注型企业成功的秘诀在于“把市场切割成不同风味的小块蛋糕”。与巨头企业相对的市场另一端，这些专注型企业凭借灵活性优势和对市场的了解，几乎完全控制着它所占据的细分市场，或遥遥领先竞争对手，以致他们无法望其项背，对自己构成威胁。
航空业被认为是一个非常成熟的产业。在20世纪60年代，曾有盛行的观点认为，新成立的航空公司已经很难在航空市场上立足。但廉价航空公司的出现却粉碎了这一观点。1971年，当美国西南航空公司进入航空市场时，美国航空公司与美国大陆航空公司已做得非常强大。但是，它发现了一个市场空隙——在美国整个航空的细分市场中，缺少从城市到城市间便捷、经济、准时、航班频繁的供应商。因为，在美国有一批繁忙的商人们，他们的旅行经常从一个城市到另外一个城市；还有一大批商务人员在两个不同城市生活和工作，希望每天往返，以便享受天伦之乐。就这样，美国西南航空公司以超常的思路将原先是豪华旅行航空器的飞机重新定义为一个跟汽车一样的简单交通工具，瞄准短途客运服务市场，并将自身服务内容定位成仅为那些繁忙的商人提供城际交通。
与“国内线、短航程”的基本策略相配合，美国西南航空公司全部采用波音737飞机。这样做的好处显而易见：由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备，因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本经营状态。高速转场是提高飞机使用效率的另一重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加每一个环节的营运。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。因此，西南航空的登机等候时间要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。
西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，总是提供最便宜的机票。乘坐美国西南航空公司的飞机，比长途车还便宜。对于那些没有时间买机票的人，只要把他的信用卡和ID这两个号码，告知西南航空公司票�
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