专注-第26部分

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全国万向节厂整顿检查中，以99。4的高分居全国行业之首，从而被列入全国仅有的3家万向节定点生产专业厂之一。　　　　
　　　　万向节厂以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产道路，逐步形成了规模经济与规模效益。1980年到1989年期间，作为原材料的钢材提价1。3倍，煤提价5倍，汽车价格也居高不下，而他们的产品价格基本不变，这在当时成为独特的“万向节现象”。凭借高质量、低成本，万向节厂很快成了国内的行业老大。1994年，该厂通过了IS09000质量体系认证。厂里企业标准成了国家的行业标准。1997年，又通过了QS9000认证，获得了进入国际汽车配件市场的“通行证”。依托产品质量和规模效益，万向集团的产品现已远销50多个国家和地区，占产品总销量的1/30出口产品的利润率逐渐达到并超过了内销水平；2000年集团又直接或间接成了通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主机厂的配套厂。　　　　
　　　　●集中力量打歼灭战。　　　　
　　　　毛泽东军事思想的一个重要方面，就是“集中力量打歼灭战”，在战场上，讲究的是“伤敌十指，不如断其一指”。在市场竞争中，这种集中自己的优势，在某一特定领域进行专业化经营的策略，同样是企业家的一种选择。像万向节厂这样的乡镇企业，创业之初资金、设备、技术、人才等管理资源都是十分有限的，尤其是在改革开放之初，计划经济还没有转轨的情况下，更增加了经营上的难度。在这种情况下，鲁冠球果断停掉其他产品，专攻别人不愿意生产的进口万向节，是一个明智的选择。这种专业化经营的策略，对一些中小企业的发展来说的至关重要的。这种策略，不但能使自己避免了与其他强势企业的恶性竞争，更容易发挥小企业自身“船小好掉头”，应变能力强的优势。实际上，专业化经营并非产品专业化一条途径，小企业可以根据自身的特点，选择顾客规模的专业化，专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。也可以选择只为订购客户生产特制产品的加工专业化。然而；不管那种专业化经营，都应当像鲁冠球那样对市场有一个深入的调查分析。


第三部分　将专注作为一种成长战略第30节　专注战略的典范（3）

　　　　从万向集团的实践来看，专业化经营不单单是一种策略的选择，在深层意义上来说，是一种管理模式的选择，一种运行机制的选择。很简单，再好的市场机会，如果没有一流的产品作后盾，这种市场决策只能是纸上谈兵。正如一个优秀的军事指挥家碰上一群怕死鬼兵士一样。万向集团胜就胜在有一个好机制，它的“阶梯式用工，动态式管理”，通过激励方式的创新，把员工利益与企业利益紧紧连在一起，把市场与工厂连在了一起。正是这种机制下造就出的高素质的员工生产出的高质量的产品，使得万向集团的专业化经营一步一步走向辉煌。　　　　
　　　　5、在牙膏里挤金子/高露洁　　　　
　　　　无论如何，人们每天刷牙的次数都会有一个限度，就一般规律而言，牙膏这种产品似乎并没有太大的发展空间。但是，高露洁公司偏偏竟然把小小牙膏卖了200年。高露洁公司具有不热衷媒体宣传的传统，只追求产品的精益求精，行事相当低调，但这并不影响高露洁公司取得骄人的成就。目前，高露洁公司总资产高达94亿美元，全球年销售额超过100亿美元，口腔护理产品的市场占有率超过40％。到2004年，高露洁牙膏在中国占领了40％的市场份额，高露洁中国公司成为全球第一大牙膏生产商。可以说，高露洁公司书写了全球商界一个传奇的故事。　　　　
　　　　●牙膏卖了200年。　　　　
　　　　早在19世纪初，高露洁公司推出了世界上第一支牙膏。1806年，在美国纽约布鲁克林，有一个名叫威廉·高露洁的美国人以自己的名字注册了一家公司，以生产牙膏开始了毕生为之奋斗的事业。　　　　
　　　　说起来人们也许不会相信，偌大的华尔街竟然没有多少人会料到，高露洁公司在1983…2001年的17年里，其表现居然可以超越带有神话般色彩的通用电器，更甭提可口可乐、IBM和其他财富500强企业了。自从1983年底，鲁宾·马克接掌高露洁公司CEO一职以来至今，高露洁公司股票回报率达到了惊人的3720％，比起杰克·韦尔奇时代的通用电器创下的2312％回报率还要高。华尔街形容它是“从牙膏里挤出了黄金”。　　　　
　　　　200年来，能够一直坚持专业化，是高露洁公司取得成功的一个关键因素。高露洁公司只对为数不多的几个能够给公司带来高额利润的产品情有独钟，专注向少数几项利润率高的业务全速发展，不断从小处着手提高效率。高露洁公司采取“挤牙膏”的办法，不断从小处着手提高效率，从节约一点一滴的成本来提高利润率。高露洁公司的管理层并不只是高高在上、大谈特谈公司的宏观策略，他们会亲自参与到一些细节的讨论中来。虽然在生产过程中节省每一分钱的成本令高露洁公司大获成功，但这绝对不是公司致胜的惟一原因。高露洁公司的另一个撒手锏是，专注而全速地发展高利润业务。目前，高露洁公司超过一半的销售额来自于口腔护理和个人护理用品。　　　　
　　　　高露洁公司一直坚持在做好一个产品以后才做另一个产品。由于能够始终坚持集中业务的战略；始终坚持集中做擅长的业务，高露洁公司的市场份额不断攀升，特别是1997年向市场推出定价甚高、功效显著的“全效”牙膏以来，高露洁在美国牙膏市场的份额迅速上升。在20世纪七八十年代，美国牙膏市场曾一度是宝洁公司产品佳洁士牙膏的天下。为了提高产品的市场占有率，高露洁公司拿出1亿美元的营销费用，在3个月之内，使公司新产品“高露洁全效牙膏”在美国市场的占有率从零猛增到11％。1998年，高露洁牙膏的销售量首次超过宝洁，一举结束了佳洁士牙膏独霸美国市场30年的局面。在高露洁牙膏产品群中，“全效”牙膏成为具有突破性的产品，也是高露洁公司在全球领先的法宝之一。　　　　
　　　　●选择不做更难。　　　　
　　　　自从1999年开始连续三年列入全球财富500强之后，高露洁公司的身影就悄悄从500强中消失了，但是，高露洁公司的经营水平并没有下降，反而逐年在提高。这几年，全球并购风起云涌，这种突然的加法提高了进入世界500强的门槛。但是，高露洁公司并不会因为想进入500强而做出什么改变，而是按照自己的计划做事。对于消费者来说，他们需要的是最好的牙膏，并不是最强大的企业；对于股东来说，他们需要很实在的回报而不是其他什么名誉。因此，高露洁公司的目标是做最佳，在代表性的竞争领域做到最好。　　　　
　　　　在中国市场上，高露洁公司的战略就是集中全力经营口腔护理业务。公司中国区总裁方宝惠说，“其实开拓并不是最难的，比如想多做一些产品，会有很多人赞成，因为会有更多的机会产生。但是，选择不做更需要有成熟理智的心态。我们有很多很好的产品都在办公室里放着，比如宠物食品、家居用品。但是，经过我们调查分析，很多领域的竞争已经很激烈，我们这时进入并不一定能获得高额的回报。”　　　　
　　　　“开拓中国市场并不难，但是选择不做更需要有成熟理智的心态”。此言一语道出高露洁成功的真谛。高露洁坚持公司既定策略、保持品牌形象一贯性、持续关注主营业务，使公司能够将口腔护理产品做精、做深、做透，谋得了利润的最大化，这也是高露洁公司能够从不起眼的牙膏中挤出黄金来的密笈。　　　　
　　　　高露洁公司通过牙膏这一普通的日用品，在世人面前树立起具有百年历史的、世界声名卓著的“口腔护理专家”的企业形象。　　　　
　　　　6、眼睛盯着男人的胡子/吉列　　　　
　　　　1901年，金·吉列在美国波士顿创立了吉列公司。金·吉列把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产取得成功，不仅使剃刀行业发生变革，而且还在某种程度上使人类生活习惯发生了变革。100年来，吉列公司一直以独到的眼光开辟属于自己的领域。剃须虽属日常小事，吉列公司却赋予了它一种丰富的文化内涵。吉列公司的产品虽然都是一些小东西，但全球首富沃伦·巴菲特说，“这些东西人们缺少不了。”当今世界，有10亿人在经常使用吉列公司的产品，平均每两个男人就有一个是吉列公司的顾客。因此，人们赞誉吉列公司说：“掌握了全世界所有男人的胡子”。正因为如此，有百年历史的吉列公司一直是世界最有价值的名牌之一，并被列为美国著名管理学家吉姆·柯林斯所著《从优秀到卓越》一书中唯一一家家喻户晓的卓越公司。　　　　
　　　　●开发重复购买的产品。　　　　
　　　　1891年，同事威廉·佩因特对金·吉列说，假如能开发一种“用完即扔”的产品，顾客不断地买，这样公司的营业就会保持不断盈利，就会发大财。金·吉列觉得这段话很有道理，便牢牢记在心里，时刻琢磨着去发明一种“用完即扔”的新产品。金·吉列认为，集中精力去开发顾客必须反复购买的产品，是一条成功的捷径。当时，美国男人还是用有柄可折式的剃刀剃胡须，用起来很费事，得先用肥皂水涂抹胡须使之变软，然后才能刮，而且还常常刮破皮肤划出血。正因如此，有不少人甘心情愿放弃刮胡须，形成一股蓄须之风。聪明的金·吉列认识到这是一个很好的商业机缘，就决心要制造一种适应男人需要的、简单方便又安全保险的“用完即扔”新式剃刀。金·吉列辞去了推销员的职务，全身心地投入了新型剃须刀的研制工作。新发明的基本要点是安全保险、使用方便、刀片随时可换。这一扎下去就是6年，设计了一个又一个的方案，都不成功。后来，金·吉列受到农夫“T”型耙的启发，发明了吉列安全剃刀。　　　　
　　　　1901年9月28日，美国安全刮胡刀公司正式登记注册。公司总投资50万美元，金·吉列担任总裁。为了让人们能够了解到吉列剃刀的优点，吉列公司不惜代价地在各种宣传媒体上大做广告，声称“任何坚硬的胡茬都抗不住这锋利的刃口，而这刃口却划不破柔软的脸皮”。吉列剃刀终于为消费者所接受，其销售量记录一改再改。这样，吉列公司的安全剃须刀不仅打开了市场，而且还逐渐把销量扩展到了整个美国。到1904年，吉列公司销售业务喜获丰收，吉列“T”型剃刀架售出了90884把，刀片销售出123648枚，在全美国引起了一股热潮，吉列公司第一次实现盈利。到1910年，金·吉列成为了百万富翁。　　　　
　　　　随着时代的发展，绝大多数的商家将眼光盯在了妇女和儿童的身上，精明的商家越来越感觉到选择她们作为自己企业的目标是非常明智的。于是，男性用品的市场占有率相对来说便显得小了一点，是市场的“冷门”。市场竞争固然是资金和技术的竞争，但它更是信息情报和决策者智慧的竞争。金·吉列及时捕捉市场信息，寻找市场“冷门”，补市场空缺，为吉列公司争得了一片生存发展的空间。　　　　
　　　　●按刮脸次数卖剃须刀。　　　　
　　　　19世纪末期，人们那个时候去普通理发店刮胡须只用10美分，而最便宜的安全剃刀却要花5美元——这在当时可不是一个小数目，因为它相当于一个高级技工一星期的薪水。金·吉列发现，当刮胡子讲体面成为一种平民消费后，原来面向贵族的产品价格必须跟着降下来，要为企业在竞争对手的包抄中制定全面解决方案，价格策略相当重要。　　　　
　　　　吉列公司十分注意依靠技术降低生产成本，它的每枚刀片成本下降指标是按1/10美分计算的。在一些人看来，这对实力雄厚的大公司似乎太小气了，但金·吉列认为，每天生产千万件产品，一年生产上百亿件，那么，一年节约的成本也可达三四百万美元，收益也就相当高了。正因为如此，吉列公司由小到大，在剃刀市场的竞争中所向披靡，令吉列刀片牢牢站稳了世界刀片市场。　　　　
　　　　吉列公司的安全剃刀性能并不见得比其他剃刀更好，而且生产成本更高。但是，别人的剃刀卖不出去，吉列的剃刀却是供不应求，原因就在于吉列实际上贴本把剃刀的零售价定为55美分，批发价25美分，价格还不到其生产成本的五分之一。同时，吉列以5美分一张的价格出售刀片，而每张刀片的制造成本不到1美分，这实际上是以刀片的高利来补贴剃刀的亏损。当然，吉列剃刀只能使用其专利刀片。由于每张刀片可以使用6—7次，每刮一次脸所花的钱不足1美分，只相当于去理发店花费的十分之一，因而有越来越多的消费者选择使用吉列剃刀。　　　　
　　　　吉列公司之所以成功，还在于他的创意、专利权、制造剃刀和刀片的机械方法，即“一种分离式的、既薄又具有弹性的剃须刀片，必须用外在物来固定刀锋。新刀片瞬间就可装上，刮时不但不会伤及皮肤，而且舒适无比。”吉列公司所做的，是给客户想买的，即“刮脸”来定价，而不是给厂商所销售的东西定价。结果，吉列公司的顾客所支付的费用可能要比花5美元购买其竞争对手的安全剃刀，然后再花一、二美分购买竞争者的刀片更合算。　　　　
　　　　●让对手无法拷贝。　　　　
　　　　吉列公司之所以能够在相对狭小的刀片市场中始终占据全球领导者地位，成为世界刀片市场上不倒的巨人，采取的主要策略就是依靠科技创新促进产品创新，持续向市场不断推出新产品，扩展产品组合，对产品实施有效的生命周期管理。　　　　
　　　　有了这种不断创新的机制，吉列公司逐步发展成为名副其实的多样化跨国公司。刮胡子刀片，是一种小得不能再小的产品，它几乎和火柴、卫生纸一样让人不屑一顾。因为这种看上去不起眼儿的产品进入的门槛很低，大量摹仿者能够不断跟进，从而出现异常残酷的竞争。在这种情况下，如何摆脱挑战者和阻挡摹仿者，就