专注-第9部分

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　　　　2005年3月19日长虹集团公告称，2004年度预计亏损37亿元左右。按四川长虹总股本21。64亿股计算，预计全年每股亏损约为1。71元，而四川长虹的资产负债率也可能达到50％以上。四川长虹上市10年首次亏损，而且一次性亏损高达37亿元之巨，创造了中国家电类上市公司的一项纪录。长虹巨亏源于美国经销商APEX公司高达40亿元的应收帐款。　　　　
　　　　2004年12月14日，长虹集团在洛杉矶高等法院对APEX公司正式提出诉讼，指控APEX公司从2002年起拖欠长虹货款4。675亿美元。起诉书称，APEX公司从2003年起开始以空头支票支付长虹集团出口到美国的电视机产品，全年共签付空头支票37张，总计7000万美元。起诉书还要求对APEX公司的财产及经营情况进行核实。由于APEX公司现有资产不足以抵偿所欠长虹的款项，因此即使诉讼成功也难挽回长虹的损失。根据对APEX现有资产估算，长虹可能收回的资金在1。5亿美元左右。因此，长虹即使赢了官司，只不过是赢了面子问题，不一定能解决实质问题。　　　　
　　　　当年，长虹集团一家的出口量占到中国彩电出口量一半以上，其中90％以上依靠APEX公司完成。借助APEX公司的营销渠道，长虹彩电不但进入了美国沃尔玛等大型连锁店，而且销售呈现爆发式增长，仅半年多时间，长虹在美国市场销售彩电达320万台。虽然长虹彩电在大规模进入美国市场前，长虹董事长倪润峰等高层都曾前往美国，做过为时不短的市场考察和调研。但长虹最终选择了把美国市场的销售业务全部交给APEX公司。长虹出口到美国市场上的彩电用的是APEX公司的营销渠道和APEX品牌，其在海外分销的棋局中仅仅扮演了一个打工仔的角色。相比之下，APEX公司却能旱涝保收，获利丰厚。　　　　
　　　　为了大规模拓展美国市场，长虹集团拿起了其在国内市场上的杀手锏——超低价销售。由于有长虹这样一个低价彩电供应商作为后盾，APEX公司在美国采取的是狂轰滥炸式的超低价营销手法。美国《财富》杂志曾有报道称，平均每4个美国家庭就有一台APEX品牌的家用电器，因为“它的产品单价可以比同类产品便宜30％到50％”。更可怕的是这还招致美国竞争对手的关注和记恨，最终引发了美国政府对中国彩电征收反倾销税。《纽约时报》曾载文指出，美国有关公司和国会议员正在密切关注长虹遭欺诈案的进展，该案有可能引发新一波对中国彩电和电子产品反倾销诉讼的浪潮。长虹的超低价策略虽然提高了自己在美国市场上的份额，实际上却牺牲了中国彩电行业的整体经济利益，总的看来是得不偿失。　　　　
　　　　在没有国际市场基础和经验的情况下，企业想取得成倍的销售增长，只有一种可能——价格低得惊人或只付货不收款。长虹为了打开美国市场，一直以倾销价格向美国推销彩电。因此，长虹在结算方面给美国经销商APEX公司提供了许多方便，比如可以长期延期付款、可以赊销等，这就给APEX公司可以拖欠货款的机会。是终也就导致了在案例开篇中描述的状况。　　　　
　　　　实际上，APEX并非与长虹一家玩过这样的游戏。与APEX合作过的宏图高科、天大天财等中国企业的遭遇都如出一辙。2001年，曾打算与APEX公司攀亲的厦华公司向中国出口信用保险公司了解APEX公司的信用度情况，得到的回答竟然是“APEX公司的信用度为零”和“没有保险公司愿意为APEX的货物提供保险”。　几年前，APEX公司也曾与李东升在一起探讨TCL产品通过APEX进入美国市场的可能性。但是当时李东生对APEX提出的一些条件并不满意，特别是觉得赊销的方式风险太大，再加上APEX以前与一些中国合作伙伴发生过拖欠货款纠纷，所以TCL就没有与APEX进行合作。　　　　
　　　　在长虹集团这场危机后面，可以清晰地透视出在国际化的诱惑下；国内企业盲目扩张海外业务的经营弊端——轻信、大意、侥幸、追求虚名和缺少风险内控措施。长虹被骗归根结底是由于其国际扩张战略的失误，是国际化诱惑的惩罚。　　　　
　　　　2、诱惑使行业新星黯然陨落/利达行梦断玫瑰园　　　　
　　　　为了追逐暴利，贸然进入自己并不熟悉、不擅长的领域，最后不仅铩羽而归，落入破产境地，连自己的主业阵地也丧失殆尽。　　　　
　　　　1984年，香港人邓智仁与朋友合办了一家名为利达行的代理行（又称L&D）。起初，利达行只是经营小块广告。随着房地产业的复苏，凭借邓智仁对房地产市场的敏锐触觉，利达行从借款12000元港币变成了年利润2000多万的地产服务业霸主，到1990年，利达行一跃而成为香港最大的房地产代理公司，雇员超过500人。很长一段时间内，利达行与中原物业、美联物业并列为香港地产代理业的三甲。利达行代理销售的北京万通新世界广场楼盘的热销更是创造了中国房地产市场的奇迹，使利达行在中国大陆声名大躁，房地产销售代理业务蒸蒸日上。　　　　
　　　　然而，邓智仁认为，代理业即使搞得再好，做得再大，也无法与开发商相提并论，而利达行的资产和实力在香港根本无法发展楼盘。于是，邓智仁将眼光放到了内地刚刚兴起的房地产业，以期获得一个新的开发领域，并分得一杯羹。此时，邓小平南方视察的春风也刮到了香江，邓智仁顿时嗅到了其中巨大的商机。他俯瞰北京城，以专家的目光，一眼就瞄上了玫瑰园。　　　　
　　　　玫瑰园占地49。9万平方米，规划建设别墅800余套，每套售价300万元以上，可谓史无前例，一度被誉为“首都第一别墅”。然而，玫瑰园自轰轰烈烈地开盘以后，便没有真正地破土动工过，开发商刘常明雇美国规划师拿出了一套十分精致豪华的规划图和别墅设计图，然后频繁地刊登广告，四处招商。　　　　
　　　　俗话说：瞌睡遇到了枕头。香港楼市中　“神奇小子”——邓智仁与玫瑰园的主人刘常明接触后双方一拍即合。1993年，邓智仁以香港利达行40％的股权作抵押，通过4家公司集资1亿港币，首期动用6000万港币，以投资的形式购买了北京玫瑰园2万多平方米的60套别墅，并借此成为该项目的销售总代理。邓智仁推销玫瑰园的第一招是“围魏救赵”：先推销北京，再推销玫瑰园。让香港人去北京买房子，这在当时还是一个很具挑战性的项目，为此利达行动用了3000万元港币在香港做推广，又挟资1000万元，先后组团赴美国、韩国。凭借其娴熟的营销技巧和人缘，1992年底至1993年上半年，玫瑰园一开盘就卖出了80套。　　　　
　　　　然而，事情总非一厢情愿。1993年6月，国家决定实行宏观调控，别墅项目最先亮起红灯，银行拒绝放贷。这时候邓智仁才发现，刘常明并没有将利达行的钱用于玫瑰园开发，而是挪作他用。该项目突然陷于停顿。邓智仁通过一连串的股权转让最终以8000万港币冲抵债务，整体收购玫瑰园的开发权。在法人、董事长的宝座上还没坐暖屁股，邓智仁就突然发现，刘常明提供给他的许多批文竟多处违规。北京市有关部门在检查时判定：玫瑰园别墅手续不全，是一个不合法的项目。也就是说，玫瑰园的合法地位尚有待重新确立。　　　　
　　　　接近一个亿的投资，作为一个资本并不雄厚的代理公司，放弃是不可能的。为了救活玫瑰园，邓智仁被迫从代理的后台走向开发的前台。1993年，利达行在北京注册，正式接手玫瑰园。完全不熟悉内地情况的邓智仁为了办理手续，前后竟耗去了13个月的时间。后来，邓智仁大叹苦经：“接过来以后，很多烂事都落在我身上，跑批文，清烂账，搞得我焦头烂额，这些实在不是我的专长。”　　　　　
　　　　一面要支付源源不断的工程建设款，一面要缴清巨额的土地出让金，深陷玫瑰园的邓智仁是“屋漏偏逢连阴雨”。1994年底到1995年上半年，北京房地产市场滑入空前低谷，玫瑰园的销售陷入停顿。邓智仁这个房产代理的奇才，为了玫瑰园，已经耗尽了利达行的老本。而此时，邓智仁苦心造就的香港利达行却因无人经营，债台高筑，于1996年，被债权人香港至祥公司兼吞。邓智仁苦心孤诣，用了12年时间缔造的香港房产代理第一品牌——香港利达行，就这样毁于一旦。而1997年3月，在多方股权转让无果的情况下，精疲力竭的邓智仁终于下定决心从已经整整纠缠了他4年之久的玫瑰园噩梦中逃出。　　　　
　　　　3、诱惑使领先企业遭遇危机/新可乐不敌老可乐　　　　　
　　　　为了扩大市场份额、控制竞争局面，在市场分析并不充分的情况下，轻易放弃生命力旺盛的老产品，改向市场推出新产品，导致销售额大幅度下降，企业出现经营危机。　　　　　
　　　　●消费者喜新不厌旧。　　　　
　　　　1985年4月23日，可口可乐公司在纽约市林肯中心举行盛大的新闻发布会，董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定：经过99年的发展，为了迎合现在消费者偏好更甜口味的软饮料的市场需求变化，可口可乐公司决定放弃它那一成不变的传统配方，推出新一代可口可乐，用“新可乐”替代“老可乐”。　　　　
　　　　可口可乐公司之所以作出改换产品口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手百事可乐置于死地。直到20世纪70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者，然而，从1976年开始，百事可乐来势汹汹，异常红火，导致可口可乐在市场上的增长速度逐年下降，到80年代可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为双方分庭抗礼。　　　　
　　　　百事可乐先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，并大胆地对顾客口感试验进行了现场直播。几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝。“百事挑战”使百事可乐在美国的饮料市场份额从6％猛升至14％。


第一部分　诱惑——难以抗拒的罂粟第11节　沉湎诱惑的代价（2）

　　　　种种迹象表明，口味是造成市场份额下降的一条最重要的原因，“老可乐”99年秘不示人的配方似乎已经合不上今天消费者的口感了。因此，戈伊朱埃塔上任伊始就宣布，要开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐。于是，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，出动了2000名市场调查员，在美国10个主要城市进行调查。结果显示，有50％的顾客愿意尝试“新可乐”。对“新可乐”样品品尝测试的结果也令戈伊朱埃塔兴奋不已，顾客对“新可乐”的满意度超过了百事可乐。为了确保万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元进行再一次规模更大的口味测试，全美13个最大城市的20万名顾客参加了测试，55％的品尝者认为“新可乐”的口味胜过了“老可乐”和百事可乐。　　　　
　　　　可口可乐公司用“新可乐”取代“老可乐”和停止生产“老可乐”的消息闪电般传遍美国，80％的美国人在24小时内都知道了“新可乐”。在“新可乐”全面上市初期，市场反应相当好，全美有1。5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它。历史上从来没有任何一种新产品会在面世当天拥有这么多买主。发给各地瓶装商的“‘新可乐”原浆数量也达到5年来的最高点。　　　　
　　　　当可口可乐的决策者们还沉浸在胜利的喜悦之中的时候，市场却风云突变。在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司就接到650个抗议电话；到5月中旬，公司每天接到的批评电话多达5000个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣更多的公关人员来处理顾客的抱怨和批评。愤怒的情绪在美国蔓延，传媒还在煽风点火。对99年历史的“老可乐”的热爱被传媒形容成为爱国的象征。许多人认为可口可乐公司把一个神圣的象征给玷污了。　　　　
　　　　6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。于是，戈伊朱埃塔再也坐不住了，决定恢复“老可乐”的生产，将其商标定名为Coca…CalaClassic（可口可乐古典）。同时继续保留和生产“新可乐”，商标为NewCoke（新可乐）。7月1l日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复“老可乐”的生产。消息传来，美国上下一片沸腾。ABC电视网中断了周三下午正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条新闻报道了“老可乐”归来的喜讯。华尔街为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口可乐公司的股价攀升到12年来的最高点。但是，可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨大的损失。百事可乐公司美国业务总裁罗杰尔·恩里克评价说，可口可乐公司推出“新可乐”是个灾难性的错误。　　　　
　　　　●新可乐缘何不敌老可乐？　　　　
　　　　1、市场调研疏而不密。　　　　
　　　　可口可乐公司在了解市场需求时“百密一疏”，没有做到“疏而不漏”。在设计调查问卷和品尝测试时，可口可乐公司忽略了一个重要环节。他们没有告诉被调查者，如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐，而被调查者却无一例外地认为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的替代。　　　　
　　　　2、没有洞悉消费偏好变化趋势。　　　　
　　　　可口可乐公司看到百事可乐发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐，于是，就把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行口味测试时，他们选择的被测试者又多是年轻人。其实，从80年代中期开始，美国社会出现老龄化趋势，喜爱传统口味的中老年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌吃多油、多糖的食品