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逃离外企-第11部分
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最后是全国销售经理王凯和销售与市场总监聂保罗。李白感觉的到，他的这两位上司对他充满着期待。
现在对李白而言，新的职业生涯就要开始了。他第一次管理一个省、第一次成为区域销售经理、第一次向全国销售经理汇报（这对于他曾经是多么不可想象的一件事情）。
这个春天，对李白而言，一切都是新的。
李白不知道，等待他的是多大的挑战……
JR已经在中国运作好几年了，但是生意一直不算很正常。它在中国的主要业务是家庭和个人护理品的生意，主要产品是鞋油和家庭用的清洁剂以及杀虫水、婴儿护理产品。在鞋油和清洁剂产品方面，使用〃其瑞〃这个牌子；杀虫水用〃飞杀〃这个牌子；婴儿产品是使用〃婴蕊〃这个牌子，但是这个牌子在去年已经退出了市场。
第二天，李白回到了杭州，开始了在浙江的工作。
上班的地点是在经销商的公司里，这让李白有点不大习惯，他还是第一次做这种〃嵌入式管理〃。外资企业在用人方面…用英文讲是〃Ｈｅａｄｃｏｕｎｔ〃…一般都非常慎重，几乎所有职员的招聘都会通过总部。另外，办公室的配备也是如此，一般只有在总部才有大的办公室，外地的销售人员…外资企业称之为〃Ｆｉｌｅｄ Ｓａｌｅｓ〃…不是在当地设个很小的办事处就是干脆在经销商的公司里办公。
李白手下现在有四个〃兵〃。但是公司已经告诉过他这四个〃兵〃已经被公司列入解雇名单了。开始的第一天，李白感到有点茫然，公司的产品、报价单还需要熟悉，经销商的公司也需要熟悉，零售网点也需要熟悉…虽然这个城市的零售网点李白是再熟悉不过了，但是产品已经完全不同了，他再也不是和可口可乐或者化妆品打交道了，他现在要做的是其瑞鞋油、清洁剂和飞杀杀虫水。
上班的第一天，李白和经销商的总经理、部门经理和业务代表一一做了简单的自我介绍，然后又仔细看了如同天书一样的对账清单。李白已经认识到要接手一个烂摊子了。经销商在第一次见面的时候就开始给李白〃吃药〃了，讲了很多的困难，说了很多的问题，仿佛要不是他们，Ｊ＆Ｒ在杭州早就完蛋了。李白默默地听着，没有发表什么意见。因为他相信，机会不是谈出来的，市场的机会点，一定还是在市场里才能找到的。
第35节：入职之初（2）
第二天，李白约了其中的一个业务代表出去跑店。在前一天，李白已经检查了她的跑店路线。这时正是飞杀杀虫产品开始新的一轮铺货的时候。杀虫产品是个季节性很强的产品，如果不抓住时令，就会错过一年的销售机会。
首先跑的是一家中型超市，在这个超市里，陈列着Ｊ＆Ｒ公司提供的一个货架，但问题是位置不大好。业务代表对李白解释说，由于别的位置已经给雷达、必扑等强势品牌占满了，所以得不到好的货架位置。但是位置真的就是这样不能改变了吗？李白可不这么想。为了给这个业务代表〃上课〃，李白把放在最好位置的必扑的货架硬生生的搬了出来，然后把飞杀的货架塞了进去。超市里的理货员显然是弄不懂李白他们在干嘛，奇怪地看着他们，被这样硬搬货架的举动吓了一大跳。但在这个时候，李白已经搬好了货架，并且在货架后面铆上了固定的钢丝。
这时候来了一位必扑的经销商业务员，看到自己的货架被搬了地方，也愣住了，但是她还是无奈地看着飞杀货架后面死铆着的钢丝，不知道如何办才好。李白对她说：〃现在开始这是我们〃飞杀〃的位置了，我们一定得放在这里，你自己看着办，可以去抢〃雷达〃的位置，但是你不能抢我的位置，因为我一定还会再抢回来的。〃日化行业的销售人员很少能见到这样〃野蛮〃抢陈列位置的人，可口可乐的工作经历，融入李白血液中的绝对不是那种花钱买陈列的概念，而是动手抢陈列。这次的实地指导，给了业务代表很大的启发，原来，在日化行业里还可以有这样的做法。
在几天的跑店之后，李白基本了解了整个市区分销和陈列的情况，也灌输给了经销商一些陈列的基本概念。这时候，李白开始给他的经销商上课了，要经销商知道他们必须做到什么样的分销标准以及怎么去做。针对弱势品牌的现状，李白制定的分销标准基本是〃跟随〃的战术。
其瑞鞋油是如下的陈列标准：
（1）凡是有红鸟产品的商店必须陈列其瑞；
（2）紧靠红鸟；
（3）陈列面不得少于红鸟；
（4）区域化陈列；
（5）快销的黑色品种必须是普通品种２~３倍的陈列面。
其瑞家居清洁产品的陈列标准：
（1）Ａ、Ｂ类店１００％分销，Ａ类店要出齐所有ＳＫＵ；
（2）Ｃ类店选择快销产品；
（3）紧靠当店最快销的产品（比如庄臣或者蓝月亮）；
（4）快销产品必须是普通产品２~３倍的陈列面。
飞杀在销售季节的陈列标准：
（1）Ａ、Ｂ类店１００％分销，出齐所有ＳＫＵ；
（2）Ｃ类店选择快销品种；
（3）紧靠雷达；
（4）快销产品必须是普通产品２~３倍的陈列面。
李白出身于快速消费品行业的黄埔军校…可口可乐。可口可乐最擅长的领域便是分销，这个特点在李白离开可口可乐多年后依然没有改变。在职场上，第一家公司的工作风格往往会深深影响一个经理人，无论是可口可乐、宝洁，或者是玛氏这些著名企业出身的人，他们身上都烙印着这些公司强烈的风格，并不会因为跳槽而改变。所以在外企，看重职业背景还是有一定的道理的，良好的职业背景意味着良好的工作习惯，尤其是思维方式和做事习惯。
在制定陈列标准的时候，李白给经销商和业务代表讲了２个小时的陈列课程，详细解释了为什么要如此重视陈列，陈列能为生意带来什么样的好处。并且规定市区的所有Ａ、Ｂ类店必须记ＣＡＬＬ－ＣＡＲＤ。所谓的ＣＡＬＬ－ＣＡＲＤ，就是记录商店进销存的表格。很多时候，业务员出去一天就是〃放羊〃了一天，究其原因，是因为没有很好的报表管理系统来规范他们一天的行为。而ＣＡＬＬ－ＣＡＲＤ是很难伪造的东西，因为可以从经销商那里的开单数据和商店的实际库存中检查。除了ＣＡＬＬ－ＣＡＲＤ以外，李白还要求业务代表记录每天的建议订单数，也就是在商店里拿到的订单。对于跑店路线，李白也重新做了划分，给每个业务代表都加了码，并且规定这是以一周做循环的，不允许有变动。陈列标准、ＣＡＬＬ－ＣＡＲＤ、跑店路线图、月度和周工作计划及Ｒｅｖｉｅｗ、日订单报表，李白自己做了这些基本的销售表格，每天检查业务代表的工作并对他们的工作进行监督和指导。
第36节：万家超市是必须要进的
事实上跨国企业对报表系统都有很严格的规范，而且一般不允许地方销售队伍自己制作。但对于Ｊ＆Ｒ而言，这个公司颇可以用〃有组织，无纪律〃来形容，销售队伍除了每个月必须交的经销商库存报表以外，其他就没有了。库存报表只能让销售队伍和销售管理层每个月发现一次问题所在，而其他时候就只能是靠感觉去做事。李白的所作所为，尽管不符合一般跨国企业的行为规范，但对于市场操作而言，却是正确的。
万家超市是必须要进的
在市区的分销率和陈列大幅度提高的时候，业绩也在迅速增长。但是有个心病却一直在困扰着李白，那就是浙江省最大的连锁超市万家。经销商由于和万家超市的关系一直非常紧张，导致了无法进场。
万家在市区和郊县一共有５０多家大型零售门店，而且生意还都挺好。为了进场，李白跑了很多趟他们的采购总部，甚至提出了作为地区性Ｋ／Ａ（重点客户）直供的可能。但Ｊ＆Ｒ的物流无法跟上，同时万家方面也无法达到直供所必需的一些条件。
在万家的总部，一个很偶然的机会李白遇见了另外一家经销商的业务经理，她的干练自信以及和万家良好的关系，都给李白留下了深刻的印象。李白开始思考一个问题，日化行业的〃一个城市一个经销商〃的规矩就一定不能打破吗？能不能借万家这个契机来试验一下一个城市两个经销商的操作可能性呢？虽然Ｊ＆Ｒ是量不大的弱势品牌，但是５０多家大型门店的生意已经可以吸引一个经销商了…虽然不是很大，但是也不小。这件事情李白向全国销售经理王凯做了汇报，但是因为没有一个城市开两个经销商的先例，所以王凯并不完全支持他的设想。这样的反应也在李白的意料之中，李白决定一边和这个新客户接触，一边说服老板支持他的设想。
老板说到底还是要销量的。李白负责的生意这两个月来销量的快速增长已经让王凯对他的能力有一些信心了，但是王凯的指示还是：我们是弱势品牌，惟一给经销商的好处是利润还不错，两个经销商的设置千万别把利润给降低了。李白拼命地寻找证据说服他两个私营的经销商不会像国营企业一样不把利润放在心上。最后说服是说服了，但是怎么去说服经销商做还真是个难事。Ｊ＆Ｒ的产品虽然难卖，但是财务的信用控制还是一样的〃朝南坐〃，要做客户先要打多少多少的现款，然后再开始账期。Ｊ＆Ｒ的产品做现款谈何容易啊？现款是一般强势品牌才采取的信用政策，是以经销商快速的货物周转作为保障的，连Ｊ＆Ｒ最大的竞争对手庄臣都是有账期的。
这是对李白谈判能力的一次考验，参与谈判的只有他一个人，还有公司很多的苛刻的信用条件、一个弱势的品牌外加一个遥远的世界５００强公司。李白的准客户是高露洁的大客户，别的品牌也都做得很不错，很多没有广告的产品都被他们做起来了。在市区和外埠李白都留意地看过他们做的几个牌子的陈列，确实很不错。李白向他们详细地介绍了Ｊ＆Ｒ的公司背景，把公司在世界上著名的东西都搬了出来，还详细介绍了号称世界第一品牌的其瑞鞋油（但是在中国排到第几李白还真的是不知道呢），当然，还有其瑞家庭清洁系列产品和飞杀杀虫水。
这次的谈判，李白和客户整整磨了一个月的时间，客户提出质疑的主要是两点：①销售区域过小，只有万家，哪怕是和大品牌也没有签过这么小的销售区域。②账期过于严格，首批定单要现款２０万。这样的定单也是比任何大牌公司都要霸道的，因为日化行业很少有现款的例子。
谈判是一种妥协的艺术，关键是双赢。在这次谈判中，李白觉得自己不光是在和客户谈判，也是在和公司谈判。最后，双方妥协的结果是：１）销售区域划为万家和杭州周边地区。这个〃周边〃其实是含糊的说法，给大家都留了一些面子。２）现款改为１０万，以后按照公司信用控制的规定可以有账期。１０万的现款，已经是信用控制给到最低的底线了。和客户以及和公司的谈判，应该说，李白都赢了。
第37节：业绩高速增长
谈下这个经销商之后，在杭州，李白完成了一个弱势品牌在这个城市的１００％的分销，甚至鞋油还进入到了便利店。在Ａ、Ｂ类店，其瑞赶超庄臣的态势已经十分明显了，这些业绩还是李白在公司没有任何广告投入的情况下取得的。分销、陈列、销售、收款，一个人一个省，他就是这样在和大品牌抗争着。
业绩高速增长
李白在Ｊ＆Ｒ干得如鱼得水，多年来在销售行业中积累的经验，还有他受过的专业培训的底子，都在这里得到了充分的发挥。无论多么杰出的营销战略，如果不依靠销售人员的执行，那么一切都是空谈。
弱势品牌做市场真的是很难的一件事情，要和大品牌抗争，惟有重视所有的零售网点，还有就是选择好优秀的经销商。不要以为弱势品牌找不到好的经销商，经销商做品牌也是有选择的，大品牌一般都没有什么利润，虽然销量大，但是做来做去是做搬运工。而弱势品牌固然销量不大，但是利润率还是很高的，经销商是不可能不组合一些相对弱势但利润较高的品牌的，而且他们会更乐意推销。说不定１０万的弱势品牌的利润比１００万的大品牌还高呢。所以，弱势品牌找经销商的时候千万不要妄自菲薄，一个品牌的存在，一定有它的卖点的，否则，那就不是弱势品牌了，那就是根本没有品牌的垃圾了。
经销商选择好了，接下来的事情就是做市场。弱势品牌该如何做市场呢？日化行业的竞争，比起食品饮料行业来，激烈程度要差一点。食品饮料行业是很注重区域化陈列的，但是日化行业就不是很讲究，因为很难。在超市里，鞋油和杀虫水是不可能放在一起的。李白就是用了食品饮料行业的陈列方式，像强盗一样的去抢竞争对手的陈列面，用双手…而不是用钱把自己产品的陈列面扩大，从而通过增加产品的展示空间以获得多一点的销售机会。
做市场，说到底是需要钱的。李白在杭州开发第２个经销商的时候，Ｊ＆Ｒ公司已经把原有的几个销售代表都解雇了，在没有新招聘人的时候，李白一个人肩负起了整个浙江省的销售任务。他既是省经理又是销售代表，他是一个既孤独而又充实的Ｓａｌｅｓ，在市场上，以一己之力执行着公司的市场计划，抗争着竞争对手的围攻。
美资企业是非常强调个人能力的，体现在人上就是销售人员用得特别的少。但是，人少还是要做市场，资源不够，资源就要用在刀刃上。李白在这一年，使出了浑身解数，表现出了一位〃出身名门〃、经过严�
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