5388-象棋管理学-第13部分

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　　　　（三）危机意识　　　　
　　　　“没有长久的饭票”，很多员工越来越深刻地意识到了这一点。社会的需求以及择业观念的改变使人们的职业化程度越来越高，加上市场竞争的日趋激烈，员工对自身危机的防范意识也更为强烈。相对而言，核心员工自身较高的素质能力使其比普通员工的职业化程度更高，危机意识也更加强烈，因而，他们对职业本身的忠诚度要远远大于对组织的忠诚度。　　　　
　　　　（四）需要合理的评价和激励　　　　
　　　　“失去方知可贵”。当核心员工尚在企业时，很多老板并没有感到其可贵之处，即使意识到了，也有一种侥幸心理——以后有机会弥补。员工对老板的看法或者想离开的想法通常并不是一两天形成的，因而，建立一套相对合理的绩效管理体系，对员工及时做出较为公正的评价、给予适当的激励非常关键。而激励制度是一把双刃剑，只有透明并且合情合理，才能起到相应的作用。　　　　
　　　　就像象棋中每一方只有两个“车”一样，企业核心员工在企业中所占的比例也是比较少的。据统计，核心员工一般只占企业总人数的20％~30％，可是他们却创造了企业80％以上的财富和利润，是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应了解自己的核心员工，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。


驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理木秀于林，风易催之

　　　　“车”令人震撼的作战能力使其成为了对方攻击的主要目标，而其横冲直撞的作战方式在给它带来攻击能力的同时也让它容易过早“牺牲”。核心员工除了由于其出色的专业素质而成为企业间争夺的对象外，同时也由于个人的一些个性弱点而遭人妒忌甚至排挤。　　　　
　　　　所谓“曲高和寡”，有时也的确无法说明白究竟是这曲子的问题还是听众的问题，或许这就是“车”无法避免的伤痛。　　　　
　　　　一、恃才放旷，手难放　　　　
　　　　在现代企业中，“车”的形式是多种多样的，而最引人注目的“战车”是知识型员工。　　　　
　　　　“知识型员工”，相信对于这个词我们已经不再陌生，他们是如此出色，但他们又是如此桀骜不驯；他们给企业带来欣喜的同时，也给企业带来烦恼。企业管理者传统的管理办法在这里遇阻。　　　　
　　　　我们先来看一个小例子：王经理是国内一家著名物流企业的负责人，2004年为了实现企业的信息化，王经理收购了另一家软件生产企业，并基本保留了原来企业的成员，使其成为自己企业中的一个部门。半年时间过去了，就在整个系统即将完成的时候，王经理遇到了一个非常棘手的问题：该部门的老员工纷纷提出辞职，理由是不能忍受企业的军事化管理，比如每天按时刷卡、出操，不准留长发，不准穿休闲装上班，接受严格的管理和监督等等。让王经理为难的是，自己的企业之所以能够发展起来，正是因为管理一向严格，如今要为了这样一个特殊部门而改变原有的制度，很难让人接受。但是如果不改的话，又会面临着这些员工日益渐多的不满和流失。　　　　
　　　　王经理碰到的问题也让很多的传统企业管理者感到棘手。在高科技日益渗透传统企业的今天，解决如何管理知识员工的问题是当务之急。　　　　
　　　　知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识型员工的范畴。调查显示，近几年来，知识型员工已占美国人才市场的60％左右。在中国，这个数字也在逐年增长，特别是在很多高科技公司、咨询公司等新兴行业中，知识型员工更是占据了很大份额。　　　　
　　　　知识型员工具有很强的创新能力，能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是大多数知识型员工对企业的忠诚度较之普通员工低。企业管理者们主张和这类员工争辩，试图说服他们，但是如果不能取得他们的认可，也只好让他们走了。　　　　
　　　　不过如今一些公司的老板处理此类事情的态度已经有了很大转变。一位公司老总诉说自己的遭遇：“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是‘不听我的，就请你走人’。如今我要是对公司里的诸多知识型员工说出类似的话，他们果真会头也不回地推门就走了。更可怕的是他们可不是回家，而是去竞争对手的公司上班，或是自己创业跟我唱对台戏。”　　　　
　　　　可见，管理核心员工，弄不好就是在为自己的对手培养人才，以至于一些企业领导者不知该如何应对这些原本是人才的“车”，不敢委以重任。倘若良“车”们空留一身抱负却无处施展，这的确不能不说是企业的一大悲哀啊！


驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理刚易折，强难久

　　　　核心员工往往会因为在企业的不可替代性而自认为是“非常之才”，就像“车”一样桀骜不驯，独来独往。其实，纵观象棋的各种战术，我们会发现“车”这样一个有战斗力的棋子，它与其他棋子协同作战的招数却是比较少的。因此，在人们大赞核心员工的过人能力的时候，也有很多人认为他们对团队具有强大的破坏力，严重影响团队其他成员的工作状态，因此大可将其换掉。　　　　
　　　　中英人寿资深主任刘晓岚就曾表示，“不听话的非常之才你能容忍吗？”第一个反应是“不能”，继而深入地思考了一下，仍然是“不能”！其实，这个命题包含了两个层面的问题：其一，不听话的非常之才你能容忍吗？其二，应该容忍不听话的非常之才吗？对于第一个层面的问题，不听话的非常之才是否能容忍，归根到底反映的是这个人的气度。“海纳百川，有容乃大”，一个有着良好气度、有着极强兼容性的人是可以包容万物的。如果这个“非常之才”对于整体目标的实现确实发挥着不可替代的作用，他的一些“不听话”的表现又何足挂齿呢？但是如果继续在这里谈论“气度”和“包容性”，也就失去了我们提出这个命题的意义。　　　　
　　　　其实，这个命题的症结主要还是集中在第二个层面，即“应该容忍不听话的非常之才吗？”尤其是当核心员工的“非常之举”已经严重影响到团队其他成员的工作状态时，当他们的一意孤行影响到整体工作的效率时，甚至当他们的“不听话”反映在“中饱私囊”上的时候，我们又应该如何呢？　　　　
　　　　随着社会分工的逐渐细化，团队的工作方式已广被采纳。在团队协作中，每一个组织成员都是重要的，因为每一个岗位都不可或缺；但与此同时，每一个组织成员也是微小的，因为离开了其他岗位的支持，仅凭个人力量完成一项庞杂的工作是不现实的！这种情况下，在一个恃才放旷的人和一个健康的团队之间，你会倾向于哪一边呢？同样，当一个人与团队格格不入的时候，从领导者的角度来看，他也要选择牺牲个人、保全多数，这是多数领导者的生存法则。　　　　
　　　　何况，“非常之才”并非必不可少。一个不容置疑的现象是，在当今社会，人才的替代性已日益增强。一些资深的管理和技术人员的确是“人才难觅”，但是初级和中级人才库却可以用“人才爆棚”来形容。“不听话”大可以将其换掉，为什么一定要以“容忍”的姿态去迁就他呢？或许正因为有这种“替代性”压力的存在，一切反而可以朝良性的方向发展呢！“非常之才”之所以桀骜不驯，之所以缺乏合作精神，一个很重要的原因就是以为自己是企业必不可少的，企业离开自己就玩不转，而实际上，由于人才的可替代性，企业对“不听话”的“非常之才”的“排挤”是迟早的事。在现实中我们可以看到，企业在没有找到替代人物的时候还可以容忍一段时间，一旦找到了同类人才，立即就会将“不听话”的“非常之才”扫地出门。　　　　
　　　　任何人才都需要“紧箍咒”。一直觉得《西游记》中唐僧师徒四人是耐人寻味的。孙悟空的机智勇敢和神通广大征服了许多人，他是当之无愧的“非常之才”。他之所以被套上了一个紧箍咒，正是因为他的“不听话”。即使唐僧慈悲为怀，仍然要借助紧箍咒来管理他。试想如果没有这个控制杠杆，即使孙悟空的个人力量再大，西天取经的任务也是不可能完成的。谈到这里，我也延伸出一个想法，当今社会里，不听话的“非常之才”还有生存的土壤吗？俗话说，“性格决定命运”，一个没有合作意识、妄自尊大甚至虚伪、贪婪的人是很难被他人接受的。没有伯乐、没有观众，“非常之才”也只能空有怀才不遇的落魄。对于不听话的“非常之才”，容忍既是一种迁就，也是对于他个人以及他所在组织的不负责任。改变他，提升他的合作意识和合作能力，才是解决问题的根本！


驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理驾好你的“车”

　　　　现在我们都知道了企业中的“车”是重要的，但是同时也看到了“车”的种种弱点，那么究竟应该怎么对待这让企业欢喜又让企业忧的“车”呢？要知道，那些最有能力的人也往往是最桀骜不驯的，该怎么“招安”他们呢？　　　　
　　　　一、 了解你的“车”　　　　
　　　　关于这个问题，我们还是从最难管理的“车”——知识员工开始谈起。　　　　
　　　　知识工作者的工作是很难被观察操控的，因此也增加了管理的难度。北大纵横的陈江认为：其管理难度主要表现在两个方面。首先是劳动过程很难监控。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量。在知识型企业，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。　　　　
　　　　很多管理者在对知识员工的管理上陷入了两难境地——既不能不管也不能多管，企业需要纪律的约束，但知识员工普遍对被人“管着”这一点有所反感。　　　　
　　　　王芳在武汉一家知识员工“扎堆儿”的企业中担任人力资源总管，最近她遇到了的一个难题：公司老总为了防止员工在工作期间利用网络打游戏、上网买卖股票，以及利用电子邮件传送私人信件等行为，开始监视员工的网络使用情况，抽查电子邮件和监听电话。并且规定，一旦发现不轨行为，立即给予惩处。一段时间下来，公司里已经有员工因违反规定而遭到了相应处理。但是王芳发现，企业的这种严惩，尤其是通过监听取证的方式，引起了公司知识员工的极大不满。王芳每天都要面对这样的质问：“我的工作业绩完成得很好，表现也没走样，主管为何要检查我的电子邮件？”“公司这样是对我们的不信任，是侵犯我们的隐私权。”　　　　
　　　　此外，管理者普遍感觉到和知识员工的沟通存在难度。知识员工由于在某一领域拥有相当的专业知识，因而在很多时候过于自信而导致自负，听不进去别人的意见，连老板的意见也不放在眼里。　　　　
　　　　有一家制造业企业的老总，为了研制一个新产品，特别花重金请来了一位管技术的副总。他说，这位副总在技术问题上非常负责任，但有时也表现得特别固执。有些问题明明可以有更好的解决方案，他偏偏要按照自己的想法去做，可是结果却往往并不理想。而那位企业老总却总是担心直接命令他或者直接告诉他该怎么做会伤害这位副总的自尊心，使得两个人今后不好合作。　　　　
　　　　如果想管理好知识员工，必须了解知识员工自身的特点。首先，他们对于组织的忠诚度较低——他们献身于自己所从事的职业而不是所服务的组织。在传统社会中，一个人的地位和价值是由他工作的机构和职位所界定的，一旦离开即沦为失业者，不但丧失了收入来源，也失去了社会地位和价值。然而，知识工作者却可以凭借自己的专业知识和能力，独立于特定机构之外而获得聘用。其次，他们的工作流动性强，如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合，他们很快会离开。知识员工在自己的专业领域内都是专家，因此工作上的自主性较高。他们尊重别人，同时愿意与受他们尊重和信任的人特别是领导一起工作，恐吓管理和不讲方式方法的批评对他们无效。　　　　
　　　　二、保养你的“爱车”　　　　
　　　　企业的核心员工一般为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，管理核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，而是需要进行全方位的管理，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的有针对性的管理计划。　　　　
　　　　部门主管应树立管理意识，重点关注核心员工的工作心态和稳定性，及时与人力资源部门沟通，而不是将大量的时间都放在处理“问题员工”的缺陷上。不关注核心员工，就会发生“该流动的不流动（问题员工），不该流动的流失了。”结果公司便成了“为他人做嫁衣裳”的培训基地。　　　　
　　　　然而，甄别出核心员工就沾沾自喜还为时过早，因为所谓的“不可替代”是具有时间性的，这一点千万不能忽略。今天是开国功臣，明天可能就是居功自傲、不思进取的绊脚石。因为企业需要进步、需要不断创新，任何人物都只能在历史舞台的一个时段上唱主角。所以，企业的高层领导应经常思考人才备份（包括对自身）的问题，并随时清楚：现在和可以估计的未来一段时间，公司的核心员工是谁？公司需要什么样的核心员工？同时，对现阶段的核心员工也要用这一观念指导其职业生涯规划和角色能力的发展，防止其养尊处优、不