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5388-象棋管理学-第2部分
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在脸上，游戏遵循的是公开、公平、公正的原则；围棋的每个子都是相同的，因而围棋的文化不会刻意突出某个人的力量，而是依靠团队的力量；而中国象棋的文化，权力和职责分配既刻在脸上又会有暗棋，深不可测却又妙趣横生。
因此，从中国象棋反观企业内部管理，尤其是员工管理，有着很多的启示。
排兵布局——规划你的棋子知人熟人，明确工作重点
在人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的事，而恰恰是这两件事左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。
就像中国象棋中的严密等级一样，虽然企业中现在已经在大力提倡民主和组织的扁平化，但是企业内部依然有一个相对完整的人员管理系统。高级管理者或者说企业的领导者就像象棋中的“将”一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动；中层管理者就像“士”和“象”一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧；核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们如同“车”一样所向披靡的才能也是企业不可多得的财富；还有富有创新思维的“炮”和天“马”行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工……
这各类员工在性格、心理和工作方式上有什么特点，如何发挥他们的特点，同时又弥补他们的不足？他们之间有什么样的冲突和矛盾，如何规避这些矛盾，使团队的作用发挥到最大？寻找这些问题的答案都应该基于对员工的熟悉和了解。
从能力上来说，我们基本上可以把员工分为四种：A。工作投入且有能力的，B。 工作投入但无能力的，C。 工作不投入但有能力的，D。工作不投入且无能力的。根据以上员工类型，管理者可以明确自己的四个工作重点。
（一） 培育高绩效员工
这种员工进入企业后，通过试用期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到工作中去。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展当作自己的事业。此类员工是管理层接班人的最佳人选。
（二） 指导能力的强者
面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于对其工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出其实际操作中的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。
我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和他们聊天。这样一来，基层员工都认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，管理者都希望听取自己对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。如此，企业的运作流程便可以得到改善，问题可以得到防范和控制，使管理者从“救火员”变为“防火员”。从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把好钢用在刀刃上，让该员工向高绩效员工迈进。
（三） 培养忠诚度和向心力
有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与其所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的这类员工，那么管理者则应该反思一下企业的薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人成长的需要。
在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业。在星巴克的薪酬体系中，30％是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理精神仍然是“关注员工的利益”。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构。这些福利有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，这些人性化管理的方式大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。
（四） 淘汰不可救药者
也许此类员工本来就不应该进入到企业中来。如果试用期后被鉴定为此类企业应不予录用；已经录用的也应该立即调动其岗位甚至予以辞退。因为这种员工的工作态度和行为会给其他员工带来不良影响。
我们都知道，企业最重要的资源是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。近几年我们看到的许多人力资源招聘类电视节目，国外的像维珍（Virgin）老板布朗森招聘CEO继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织控制能力、团队合作等各方面评估人才；国内的如“绝对挑战”等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知深、看得透，你才能真正地用好他。
运用之道，存乎一心。人的思想是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥妙，所有管理问题将迎刃而解。
排兵布局——规划你的棋子用人之长，调动员工积极性
中国象棋中一共有七种棋子：将、士、象、车、马、炮和卒。
“将”是棋中的首脑，是对方矛头指向，它只能在“九宫”之内的九个点上活动，可上可下，可左可右，但是每次走动只能按竖线或横线走动一格；“士”是将的贴身保卫者，它只能在“九宫”之内沿着斜线前进或后退一格，不能平移：“象”走田字，它的主要作用是防守，保护自己的将；“车”是威力最大的棋子，只要无棋子阻拦，它就能横冲直撞，故有“一车十子寒”之称；“马”走日，因为它能到达四面八方的八个点，故有“八面威风”之说；“炮”是中国象棋中很独特的一个棋子，它的特点是直线隔子捉吃；卒则是永不后退的棋子。
下象棋的精髓之一在于合理运用这些棋子不同的特点和走法，或进攻或防守，或按兵不动，或主动出击，从而获取棋战的胜利。联想到我们的企业，各类员工也有着各种各样的特点和个性，如何将他们的能力充分发挥出来，如何调动他们的积极性，如何激发他们的潜能？
其实用人的真理只有四个字，就是“用人之长”。
管理大师德鲁克经常讲这么一个例子。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任，而林肯却说：“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒，因为我想送他几桶。”格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果先后选用的三四位将领都在战场上受挫。
用人之长的第一个含义，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克说：发挥人的长处，才是组织的唯一目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键在于着眼于人的长处。
同样的道理也适用于对待上司和管理自己。对待上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么。管理自己，要改正自己的缺点，更要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑上任伊始招聘的都是那些能弥补自己短处的人才，后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使自己发挥长处的人。”
管理咨询师马库斯·白金汉关于平庸经理人和伟大经理人有个形象的比喻。平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。这是因为跳棋的棋子都一模一样，走法相同；而象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们协调作战。
用人之长的第二个含义，就是每个人的长处都各有不同，经理人对员工要区别对待。在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要“量身定做”。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么、最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，这样才能有针对性地设计他的工作、激励他表现、帮助他学习，而不是试图把“象”变成“马”，把“马”变成“炮”。
另外，管理者还要注意引导员工工作积极性的主动发挥，因为被动激励起来的积极性，其持续周期是很短暂的。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力，清楚员工的长处和兴趣，懂得用什么样的方式才能激励他们。他们知道优秀的员工是不能够用“领”的，最有效的方式是“导”。因此，在进行工作设计时，企业管理者应该尽可能多地了解员工的意愿，结合企业的实际情况进行规划与设计，尽可能地使员工的个人意愿与公司的发展目标相吻合。
当然，企业由于业务流程、岗位定额的限制等，不可能完全按照员工的意志设计工作变动轨迹，这个时候企业的管理者就要注意，不能强制性地要求员工接受公司的安排，而是要有技巧地引导员工接受。当员工对工作的安排不能接受时，企业的管理者也要有意识和决心拒绝员工的不合理要求，确保公司的组织文化氛围不被破坏。也就是说，作为企业的管理主体，各级管理人员要能够做到正确地引导员工，既要使员工的主观能动性得以发挥，又要将员工主观意志的张扬限制在公司文化价值观范围内。
排兵布局——规划你的棋子激人励人，满足员工需求
内部管理就像下象棋，企业的每个员工都是一枚棋子，有的是车，有的是马，有的是卒，但每个棋子都很关键，缺少任何一枚棋子，这盘棋都会出问题。只有每一个棋子都有要赢的激情，都为赢棋做出自己的努力，这盘棋才会赢。
我们来看这样一个例子。大连国美有一个这样的口号——国美兴亡，我的责任。这是一个有朝气、有激情、好胜、不服输的团队，有这样一个团队，国美一定会赢！现在的家电市场正处在“春秋战国”时期，其实也是一个变革时期，每一个员工都是家电变革时代的参与者，每一个员工都在参与颠覆传统的家电营销模式。
员工对企业的要求无非是两个：个人的发展和个人的收入。其实还可以加上一个——社会荣誉。在颠覆传统的同时，员工所获得的将是与企业同发展的社会荣誉。
国美的管理机制比较完善，他们将任务分解到了每个部门、每个品牌和每个人，而且奖罚的规定也非常明确。在国美，曾经有促销员的月收入超过万元的情况，这在机制不灵活的企业中是难以想象的。
米契尔·拉伯福在其出版的一本小册子《世界上最伟大的管理原则》中认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”
拉伯福说，他所辛辛苦苦得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”
诚然，员工确实会去做受到奖励的事情，但有一个前提，就是这个奖励必须能够让受到奖励的人认可，这样的奖励才能称得上是好的奖励，才可以达到激励员工的目的。如果实行的奖励对于受奖励的人来说并不算作是很有价值的，那么这种奖励显然不可能达到预期的目的。人与人之间的价值取向是存在差异的，同一种激励手段对一部分员工会起到很好的激励效果，但是用于另外一部分员工时效果可能就不会那么明显。另外，心理学研究也表明，如果一个人反复得到相同的奖励，那么这种奖励对他的激励作用将会逐渐减少，这一现象也符合边际效应递减的规律。
具体来说，企业中的员工大致可以分为两种，一种是一线的生产工人，一种是具有较高学历的技术人员和管理人员。企业对这两类员工的激励应该采取差异化的方式。高层次的技术人员和管理人员是企业价值的重要创造者和企业的核心力量，一般来说这些员工在经济收入上都已经达到了一定的水平，因此，如果企业采取的还仅仅是奖金或者增加工资的方式，就很难进一步提高此类员工的工作积极性了。这类员工在基本的物质需求得到满足之后，对内在的精神方面，比如成就感的需求就会更多一些。而且对于这类员工，企业迫切希望能将他们长期留下来为企业服务，因此，对于那些技术人员和管理人员，企业除继续提供高工资外，还应该增加福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还应提供培训机会。企业应该及时了解他们的需求，尽量给予满足。除尽量提供优厚的物质待遇外，还应该注重在精神上给予激励，如设置优秀员工奖、提供晋升的机会、授予更重要的工作等。另外，创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。
有一家化工企业的老总在接受采访时说：“公司的发展动力主要来自于内部的技术人员和中高层管理人员。这些员工的经济收入已经相当不错了，这时如�
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