5388-象棋管理学-第5部分

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员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。　　　　
　　　　人们千百年来讨论、研究提高领导能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。人们自己要不要有领导力，是那些认为自己的命运应该由别人来决定和认为命运掌握在自己手中的人的区别。总之，自己要为未来负起更多的责任。　　　　
　　　　（二） 重要的是“领导者组成的组织”　　　　
　　　　既然讲到了领导的作用、领导的贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人共同发展？一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，好像只有老板才是领导，其实每个人都可以是领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。如果说领导只是指老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人共同发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，都能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。　　　　
　　　　（三）在不同的领导职位能发挥不同的领导能力　　　　
　　　　领导有三种不同的类型，或者说在不同的职位上所表现出来的三种不同的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的战略。尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。但是，很多CEO忙于实施自己的战略，没有认真思考过这样的问题。　　　　
　　　　实际情况是，许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。正常情况下，很多基层领导具有极大的热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导从他人那里学习和建立了学习型组织。组织内部的相关联系人是指社会关系网络联系者，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。　　　　
　　　　（四）真正的领导能力必定经历过苦难的洗礼　　　　
　　　　这三种类型的领导互相依赖，只有很好地理解它们之间的相互关系，才能制定有效的领导战略。如果领导不是学习者，就难以建立学习型组织。真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大企业也都大量投资于经理人领导能力的培训这些都是需要的。然而，世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语，困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。领导能力是在经历艰难岁月的洗礼、应对各种挑战中形成的。　　　　
　　　　（五）应对挑战才是领导的关键　　　　
　　　　很多领导者在某一阶段会做得很好，他们知道如何去激励别人。但长期的激励则是另一回事。你可以使用恐惧来刺激别人，也可以让人对一项工作非常兴奋。但几个月之后，员工就会习惯于原来的状态。他们需要新的挑战。　　　　
　　　　所有成功的领导人都知道，应对挑战才是领导成长的关键。能够应对挑战、克服困难，比懂得如何激励别人更能体现一个领导的能力。很多人都知道如何激励、动员、促进别人，但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。而这，正是学习能够带来的一个巨大机会。　　　　
　　　　（六）成功的领导者应懂得驾驭不同的文化　　　　
　　　　创新者还经常成为其他人的敌人。人们很容易对自己创新的想法产生热情，认为自己在用一种不同以往的方法做事。但是，如果不能与团队内的伙伴建立密切的关系，不能让整个组织都了解自己，你就容易被孤立。创新者容易产生一种被围困的感觉，认为大众都在反对自己，认为自己是变革的拥护者而其他人都是反对者。　　　　
　　　　而优秀的领导者比其他人更能适应创新带来的挑战。有一位曾长期领导多个创新型团队的经理人曾说：“作为一个创新型团队的领导，我的任务是必须同时生存在两种文化中，一种是创新、学习的文化，这是我认同的文化；但我也要适应更大范围的非学习与创新的文化。我要了解哪些人与自己思维不同，哪些人不理解我们的想法，他们还用数字来评价我们的业绩。我必须使用他们的语言来与他们沟通。”懂得使用不同文化的领导虽然很少，但他们大都是成功的领导。　　　　
　　　　（七）把挑战当作动力推动变革　　　　
　　　　能够周旋于创新的拥护者与反对者之间，能够游刃于不同的文化，是善于应对挑战的领导者的一个特点。把挑战当作动力不是一件容易的事。面对挑战失望、恐惧，都是人们的自然反应。但在另一方面，你可以与它们一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不断地变革。一个有能力的领导应当学会将挑战当作培养自己变革的动力。只有真正理解了种种不同的挑战以及变革的重要性时，才能真正拥有一位领导所具有的素质。


将帅之才——高层管理者或领导者“御驾亲征”谈团队

　　　　在关键时刻和危急关头，“将”的表现将直接导致最后的输赢。可是这里我们想说的是，如果一方只剩下了“将”一个子，无论如何这个战斗都是无法进行下去了。哪怕最后“将”只带领了一个小卒，都需要“将”的一种能力，那就是“将”作为一个团队的领导者的能力。他永远不是也不可能孤军奋战，他需要不断学习建立、协调和完善自己团队的能力。　　　　
　　　　对大多数的管理者而言，他们面临的挑战是如何成为一名出色的团队领导。他们要学习一些技能，例如与他人分享信息的耐性，信任别人，放下架子，明白什么时候进行干预。高效的领导要有把持平衡的能力，懂得何时让团队独立工作，何时对团队进行调节。新的团队领导者在团队成员要求更多自治时要加强控制，在他们需要支持和帮助时适当地放任团队。　　　　
　　　　领导者必须承担责任，包括训练，帮助，处理原则问题，评价群体或者个体的绩效，培训和沟通。领导者通常都具备上述能力中的大部分。更好地评述团队领导工作的方式是将关注的焦点放在两个优先上：管理团队的外在边界和推动团队的工作进程。我们把这两个优先分成四点来说明：　　　　
　　　　1。　团队的领导是团队与外界联系的纽带。外界环境包括上级领导、内部的其他团队、消费者和供应商。领导代表团队与外界打交道，保护所需的资源，了解团队成员的需要，从外界收集消息并与团队成员分享。　　　　
　　　　2。　团队领导是解决问题的能手。团队成员遇到问题寻求帮助时，团队领导应尽力给予解决困难。这些问题基本跟任务的技术操作没有关系，因为团队成员显然比领导更了解任务的具体实施问题。领导所能做的是找出问题的症结所在，与成员交谈，从外部环境得到所需的资源。例如，一个航空公司的某一部门发现短缺人手，那么团队领导就要负起责任争取到更多的员工。他可以把这个情况反映给上级，并得到许可从公司人力资源部抽调。　　　　
　　　　3。　团队领导者是冲突协调者。当不和的苗头出现时，他们要抓紧解决问题。冲突的源头是什么，涉及哪些人，问题是什么，有几种有效解决方案，每种方案的利与弊是什么，通过让下属回答这样的问题，领导就会把团队内部的斗争减少到最低限度。　　　　
　　　　4。　团队领导是教练。他们使期望和任务清晰，通过描述、沟通、帮助并且采用其他一切必要的方式来帮助团队成员提高工作绩效。


将帅之才——高层管理者或领导者四四方方的禁锢——将的悲哀

　　　　在中国象棋，将帅只能被禁锢在小小的九宫格中，且不能与对方将帅形成“明将”，这不可不谓是将的悲哀。　　　　
　　　　一、 将的角色定位　　　　
　　　　“将”在象棋中是用来做什么的？或许一个下棋多年的高手也无法用一两句话把这个问题讲明白。你可以说它是胜负的关键，也可以说它是士气的象征，尽管它被禁锢在小小的方格里，但是只要它在，整盘棋就没有结束。　　　　
　　　　在企业中，能称得上“将”的角色必然是那些位高权重的人，也就是我们所熟悉而又陌生的领导者。　　　　
　　　　那么领导者是什么，他又是做什么的呢？这样的问题甚至连某些领导者本人也并非很清楚。现在，越来越多的人认识到了领导者与管理者之间的区别和联系。如果说什么是领导者我们并无现成的理论可以学习，那么关于“什么是管理者”，早在20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henry　Minzberg）就用他的“十种角色论”加以论述了。　　　　
　　　　亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，其结果向长期以来人们对管理者工作所持的看法提出了挑战。他认为，所有管理者都被授予了负责一个组织的正式权力，这种权力使之具有了三种人际角色，而这三种人际角色又产生了三种信息角色，这两类角色使得管理者能够扮演四种决策角色。　　　　
　　　　（一）人际角色　　　　
　　　　1。　名义首脑角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。比如当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带领一群学生参观工厂时，他们都在扮演着挂名首脑的角色。　　　　
　　　　2。　领导者角色。从某种意义上说，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒员工等。　　　　
　　　　3。　联络者角色。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系。　　　　
　　　　（二）信息角色　　　　
　　　　1。　监听者角色。管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。　　　　
　　　　2。　传播者角色。管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。　　　　
　　　　3。　发言人角色。管理者把某些信息传递给外部人士。　　　　
　　　　　　　　（三）决策角色　　　　
　　　　1。　创业家角色。管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。例如发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。　　　　
　　　　2。　故障排除者角色。管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题。　　　　
　　　　3。　资源分配者角色。管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任。　　　　
　　　　4。　谈判者角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。例如当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时。　　　　
　　　　上述这十种角色形成了一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。一名合格的领导，特别位居高位的领导要扮演好这十种角色，任一角色缺位，其领导力都会大打折扣。


将帅之才——高层管理者或领导者禁锢九宫，闭塞不通

　　　　我们有太多的管理意在使人无法工作。　　　　
　　　　——彼得·德鲁克　　　　
　　　　中国象棋的“将”都住在自己豪华的宫殿里，旁边只有宫女和太监，这样当一个月的皇帝还行，当上几十年的皇帝就太郁闷了。而国际象棋的“王”就相对要舒服一些，不仅可以随意走动，而且还可以跟“车”换位置。　　　　
　　　　从竞争的角度来讲，无论“将”或“王”，都是整盘棋的核心，他们垮了，整盘棋就输了。但是，中国象棋的“王”是等着人家打，而国际象棋的“王”却是带领自己的队伍打别人。　　　　
　　　　那么在我们的企业中，领导者们是否也有这样的情况发生呢？有一种传统的认识，认为领导者的职责是监视、监控，领导只要监督部下的工作就行了。最后导致的情况却是整个企业管理层只是互相交谈，互相发出便函，到处举办高层会议，却根本不知道下面的实际情况，“困死”在自己的九宫之中；而下属们也不知道领导们在讨论些什么，那神秘的九宫成了所谓的禁地，最终只能导致下面的话上面听不到，上面的决策脱离下面的实际。　　　　
　　　　一家外国大型企业事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目：“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些，并且对此秘而不宣，但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的能力去应付工作和实施变革。如果领导要用一半的能力来记住各种想法和琐事，那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。”　　　　
　　　　戴维·卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中。“我们需要去除那些自以为是的家伙头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界，使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴致盎然——这就是管理的全部意义。”　　　　
　　　　而被禁锢在九宫里的“将”则属于那种把经营决策搞得毫无意义的复杂和琐碎的人，他们将管理视为高深复杂的事，以为听起来比任何人都聪明就是管理。　　　　
　　　　“将”的悲哀在于它在棋盘上表现为对己方的控制而非帮助，其行为更像统治者而不是领导者。看看被禁锢的“将”犯了哪些错误：　　　　
　　　　1。　强调