5388-象棋管理学-第6部分

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　　　　“将”的悲哀在于它在棋盘上表现为对己方的控制而非帮助，其行为更像统治者而不是领导者。看看被禁锢的“将”犯了哪些错误：　　　　
　　　　1。　强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，领导都是一个问题解决者。领导会问：“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？”　　　　
　　　　2。　不懂沟通。有些人不知道该怎样同工程和制造等部门的人沟通，他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个领导能够百分之百甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团队就只能完成65％的效能。　　　　
　　　　3。　只关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能提出一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。　　　　
　　　　4。　关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。领导的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担的职责协调一致。并且由于他们信任自己制定的规则，因此他们能够接受由此而带来的损失，他们相信这在以后能够得到补偿。　　　　
　　　　5。　迷信权力。领导者具有掌握权力的资格。领导者是高高在上的，他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们不行。当他们这样以为的时候，他们就把自己等同于组织。换句话说，企业就是领导，员工只是他们借以实现目标的工具。　　　　
　　　　6。　传递信号而非信息。领导向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使领导感到紧张。利用信号，谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。　　　　
　　　　7。　孤立。认为自己是因为领导的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群，而不是把他们的特点融入到团队中去。　　　　
　　　　管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在其中，不让他们驰骋奋斗和发挥才干。　　　　
　　　　因此领导者过度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这会毁掉那些企业。我们面临一个新时代的到来。变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5％已难以确保成功了，企业需要更多的变革，而更多的变革总是要求更强有力的领导。而且你会发现，你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要领导监督。


将帅之才——高层管理者或领导者无法直面挑战的“明将”规则

　　　　在象棋中，“将”还受到一个制约——不能“明将”，即将不能与帅位于一条直线上而中间没有其他棋子，而象棋中的所谓“应将”之术也是指被“将军”的一方所采用的躲避措施。　　　　
　　　　这样的走法的确与中国传统的中庸、礼让的文化不无关联。在如今这样一个竞争日趋激烈的社会，领导者若无法直面竞争和对手，其结果显然也是悲哀的。　　　　
　　　　杰克·韦尔奇是20世纪当之无愧的优秀领导者。但是，在他眼里，领导是世界上最为简单的职业，他说：“多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你了解它们的情况。对于一项业务你没有太多的事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。”他认为通过构造一幅前景去领导，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导的全部。毕竟，经营并不真的那么复杂。　　　　
　　　　正如前面我们提到的，挑战对于领导来说极为重要。而成功发起变革要面对四种挑战：一是我们是否有时间；二是是否能得到帮助；三是变革对于这个团队是否有切身利害关系；四是发起变革的人的动机是否真诚。任何创新团队都会面临以上四种挑战。成功的领导人与不成功的领导人的区别就在于：成功的领导人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地应对这些挑战。　　　　
　　　　应对挑战，还包括要面对持续性的挑战，就是在发起变革取得成功后所面临的挑战。这种挑战与创新型团队带给其他人的威胁有关。一般来说，创新型团队成员不是很了解团队之外的人，很多创新型团队成员认为，团队之外的人如何看待自己无关紧要，因为创新的成果自然会证明一切。但尽管很多基层领导不这样看，而实际上组织本身就存在着人际间的矛盾，你越成功，你就越有威胁。　　　　
　　　　很多创新型人才或团队在进行创新后不久就离开了组织，原因就在于大多数创新成果需要数年才能显现，而其财务成本却是即时而巨大的，其政治成本也不可忽视。戴明博士说：“你要衡量的事物只有3％是可衡量的。”但是现在，绝大多数经理将自己97％的精力都用于衡量那3％。如果你是一个热衷于创新与持续学习的人，你就要尽量有效地去衡量那些可衡量的事物，同时你还要理解，大部分重要的创新不可能在短时间内得到衡量。


将帅之才——高层管理者或领导者变革：将的使命

　　　　讲这个问题之前，让我们先来看一个例子。IBM前任CEO郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》一书中讲了自己的经历。1993年郭士纳接手IBM时，这家超大型的企业亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，被媒体描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。IBM之所以会选择郭士纳，是因为当时IBM的董事会成员们认为，IBM并不缺能人和天才，公司存在的问题本质上也不是什么技术性的问题，他们需要一位变革性的企业领导者。而郭士纳对市场、服务的敏锐洞察力，以及他在战略和文化等层面推行改革的经验，正是IBM所需要的。上任后，郭士纳为IBM制定了四项关键性决策：保持公司的完整性，根本改变公司的经济模式，再造商业模式，出售生产不足的资产以筹集资金。终于，郭士纳在IBM领导了一场艰辛、漫长、卓有成效的变革，使IBM起死回生，让大象重新跳舞。　　　　
　　　　2005年2月9日，中国农历新年的大年初一，一条从美国传来的新闻震动了业界。惠普CEO卡莉·费奥利娜迫于董事会和股东的压力宣布辞职。在任的6年中，卡莉在惠普推动了一系列大胆而激进的变革。关于变革，卡莉在一次演讲中曾经有过这样一段表述：“现在的市场变化比历史上任何时候都要快，我们看到市场上总会有输赢，为什么有的人能够脱颖而出，而有的人以失败告终？这是因为有些人为21世纪做出贡献，而另一些人则碌碌无为；有些人拥抱变革，而另一些人则逃避变革；有些人引领变革，而另一些人则保守而贪图安逸。”　　　　
　　　　郭士纳与卡莉，他们同样都是推动企业变革的领导者，但两个人却有着完全迥异的结局：一个成为企业转型与变革领导者的典范，一个被迫辞职毁誉参半。抛开“成败论英雄”的简单判断，卡莉和郭士纳同样值得我们尊重。作为推动变革的领导者，他们不仅要有雄心、愿景和坚定的信念，还要敢于冒险，承受来自股东、员工、业界以及媒体的各种压力，更要直面各种情绪——忧虑、恐怕、怀疑甚至是憎恨。　　　　
　　　　看到这些，你是否觉得我们的“将”也应该有所改变呢？四四方方的九宫格既是保护也是禁锢，而在今天这样一个充满竞争的社会，真正优秀的将领是那些懂得冲破牢笼，不断创新，勇于变革的人。游戏的规则固然重要，但是一名优秀的领导者在懂得适应规则、利用规则的同时，更应该适时地改变规则、创造规则！


将帅之才——高层管理者或领导者做一名好“将”的条件

　　　　让我们先来总结一下做一名好“将”的条件：　　　　
　　　　领导的能力，全局的观念，变革的勇气。　　　　
　　　　领导的能力和变革的勇气前面已经提到过，这里想补充一下全局的观念。全局的观念在象棋中也得到了最好的佐证。在第一章中我们就谈到了人与局的关系，作为团队的领导，“将”在这场战斗中如果没有全局思想，一切步骤便都成了无章法的乱打。所谓“全局的观念”的关键在于，“将”能提供给下属一些明确或者暗示性的方向指导。在这个多变的时代，能给予部属以明确的方向，并能做出恰当安排与正确决策的人，才是受人期待的“将”。　　　　
　　　　在职场里，真正受人敬重的领导并不一定是那些一天到晚与员工嘻嘻哈哈的没架子的人，或许这样的领导平时是大家的好朋友，但问题来临时，他们往往无法果断地应对，这种无法完成组织目标的领导不能给人以安全感和足够的信心，也不可能带领整个团队取得胜利。而真正能让人信服的，是带有领袖气质的领导。他们平时与员工或许有一些距离感，但不致到疏离或摆架子的地步。他们对局势的判断相当准确，下达的命令也让人折服。只有这样，员工才会对他的指示产生积极的反应，努力执行与配合。


将帅之才——高层管理者或领导者成为真正的“灵魂将领”

　　　　在我们进行了一系列对“将”的评头论足后，实在无法回避这样一个最现实又最简单不过的问题了——一名真正优秀的“将”的工作究竟是什么？　　　　
　　　　认为领导是最简单的职业的杰克·韦尔奇说：“我对如何制作出一台好节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二……不过，我却知道谁会是NBA称职的老板，这就足够了。我的工作就是挑选出最优秀的人才，给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。”　　　　
　　　　确实，领导的艺术其实很简单，领导的工作也很简单，你只需做好四件事：　　　　
　　　　1。 建立一个愿景、目标，画一幅未来的蓝图。　　　　
　　　　2。 创建一个团队，让他们了解你的愿景，并愿意为这个愿景努力工作。　　　　
　　　　3。 信任你的团队，授权给他们，给他们提供足够而确切的信息。　　　　
　　　　4。 激励你的团队，使员工以巨大的热情投入到你们共同的事业中去。　　　　
　　　　（一）建立愿景　　　　
　　　　企业领导者最重要的工作便是制定企业的愿景规划。　　　　
　　　　为此你需要制定出一张清晰的蓝图——不管怎样，它是愿景。愿景帮助员工了解成品是什么样子，愿景是企业的画像，当我们知道画像完成时是什么样子时，我们便能更清楚地了解我们需要什么，就能做出正确的决策和行动选择，就能为完成画像作出贡献。我们的每个行动都代表着一枝画笔，为创建愿景添上一抹色彩。　　　　
　　　　除了创建愿景外，你还得清楚地表达你的愿景。表达是简单的，但却能引起大家的关注。你提出的每一个设想必须能在鸡尾酒会上很容易地向陌生人解释明白，如果仅仅是行业爱好者才能够理解，那么你就是在吹牛。　　　　
　　　　愿景不必是任何高谈阔论，也不要让你的员工产生这种想法：“他们似乎在说：‘我有一个激动人心的愿景，现在我们必须把它猜出来。’为什么和我们玩这种捉迷藏的游戏呢？”　　　　
　　　　（二）创建团队　　　　
　　　　领导者的第二项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的中心特点，没有人能够绝对地单独行动。在这样的组织中，除非众多个体团结一致地朝同一目标前进，否则将统统失败。对于那些过多地接受管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，关键是促使人们朝着同一个目标前进。因此，对他们所需要的不只是组织雇员，而是与众人结盟。　　　　
　　　　需要破除的另一个迷信是：组织有一个强有力的领导者就足够了。组织的发展不只是提拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的、多元化的团队，一支能够驱动变革的团队，这个团队中的所有人都应该是领导者。一个人即使再有领导魅力，也没有办法以一己之力完成所有的事。值得注意的是，尤其应该向那些小功能单位、小部门或者小办公室清楚地表述出企业的愿景，并且教导相关人员具体实施与执行。　　　　
　　　　接下来就是要营造出一种能够进行充分授权的环境，不仅要在短期内产生效果，还要创造美好的未来。只要能将企业高层制定的整体愿景与企业各个层次的目标结合在一起，在组织内部的各个层次就会有许多人在和谐地扮演领导人的角色。　　　　
　　　　（三）授权与沟通　　　　
　　　　在前面我们已经提到了，创建一个团队也并不意味着你要去直接管理他们，最好的方法是让他们自我管理。但是，你得支持他们的工作。　　　　
　　　　因此，你接下来的工作是授权和沟通。　　　　
　　　　员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利用。如果能把员工调动起来，为完成共同的使命而努力，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与企业相一致时，就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的价值。　　　　
　　　　（四）激励你的下属　　　　
　　　　你做了上面所说的三件事后，依然不够，你得让你的员工愿意为你工作。如果你不采取一些措施，他们是不会白白地为你工作的。他们需要奖励、认可、舒适的工作环境等，但这些都只是传统的激励方式。　　　　
　　　　我们的时代已经发生了巨大的变化。人们的工作稳定性降低，安全感下降，知识型员工不断增加，这些变化都需要领导者采取新的激励工具。我们需要围绕人们珍视的东西实施激励，以帮助他们建立自己的未来并获取目前的贡献成果。　　　　
　　　　说到此处，我们对“将”的讲述可以告一段落