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跳出盒子-第11部分
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“是这样的，”巴德答道，“我们并没有说，当困在盒子里的时候就喜欢麻烦缠身。根本不是那样，我们讨厌麻烦。身处盒子里，我们似乎最希望的就是能摆脱麻烦。但是请记住，当我们困在盒子里的时候，我们在自我欺骗—我们无法认清自己以及他人。我们始终不清楚，为什么困在盒子里，我们付出努力，却无法获得预期的效果呢？我们还是再看看凯特的故事吧，我会给你解释我的意思的。”说着，巴德走到白板前。
“记好了，”他边说边指着凯特的图，“凯特告诉你说，在当时的情况下，她希望布赖恩能够富有责任感，值得被人尊重，不要老惹麻烦。而且，她告诉你的的确是事实，她的确想要布赖恩那样。但是，她不知道，自己在自欺状态下所做的一切都会刺激布赖恩和她对着干。注意：她指责布赖恩不负责任，结果这只会刺激他更不负责任。一旦布赖恩那样做了，她就有理由去责怪他。同样，布赖恩的行为也会刺激凯特去指责他。于是，情况就这样不断循环恶化下去。困在自欺困境的两个人好像商量好似的，不断制造出可以让对方指责自己的麻烦来。
“其实，”凯特补充道，“布赖恩和我都给对方足够的理由来为自己的行为辩解，好像我们已经串通好了似的。就好像我们跟对方说：‘看好了，我马上要给你惹麻烦了，那样你就有理由来指责我，也可以给我惹麻烦了；而你一旦给我惹麻烦了，那么我给你惹麻烦就是有道理的，我可以继续给你惹麻烦！’当然，我们不会这么说，甚至都不会这么想。但是我们相互之间的刺激，以及辩解的行为配合得是那么好，就好像我们串通好了一样。也正因为如此，当两个或两个以上的人困在盒子里，他们就会相互背叛自己，我们把它称之为‘串通’。当我们串通好之后，为了能相互指责，我们就会不断的给对方制造麻烦！”
这时巴德插说道：“实际上，我们这样做并不是因为我们喜欢给对方找麻烦，而是因为我们困在盒子里，我们必须为自己的行为辩解找理由。所以，困在盒子里的人就会发现这样一个颇有讽刺意味的事实：尽管我们口口声声指责别人给自己惹麻烦，可是内心里却好像心甘情愿这样。因为如此一来就证明了：别人的确如我所说的那样，他该被责怪，自己才是个无辜的受害者，我所指责的行为恰恰为我的指责提供了辩解。”
“一旦困在盒子里，” 巴德把手放在桌上靠近我，缓慢而认真地说道，“我就会刺激别人做出我所憎恨的那些行为，然后他们又刺激我做出他们所憎恨的行为。”
这时，他转身在白板上给自我背叛行为又加了一句描述：
巴德走到位子上继续说：“接下来，我们会互相给对方理由继续呆困在盒子里，事实就是这样的残酷。”
“是很残酷。”我同意巴德的话。突然间，我为自己的儿子感到心疼。
“汤姆，”巴德边说边坐到位子上，“想想看我们所讨论的关于自我背叛，还有其他那些事情，是怎样解释自欺行为的—一种无法认清自己又问题的问题。我们从头来看。首先，当我困在盒子里，我会认为谁有问题？”
“别人。”
“但是，因为我是困在盒子里的，那么谁真正出了问题？”
“你自己。”我答道。
“但是，我的自欺会刺激别人怎么做？”他问道。
“会刺激别人以牙还牙。”
“没错。换句话说，我的自欺会引发别人也出问题。而别人出了问题，恰好可以证明责任都在别人那里，自己没有出问题。”
“是的。”我同意他的话。
“那么，如果有人看到我出了问题并想纠正，我会怎么做？”
“你会抵制他们。”我说。
“没错，”巴德说，“当我出了问题，我却对此浑然不知，觉得都是别人的错。”
他停了一会儿又接着说道：“好，问题来了，那和我们又有什么关系？”
什么关系？我对自己重复了一遍：“你说‘那和我们又有什么关系’，是什么意思？”
“我是说，”巴德答道，“为什么我们要关注这些东西？它和我们查格罗姆公司有什么关系？”
第二篇 凯特VS汤姆：为什么困在盒子里第十五章 盒子里的集体
46。人人自欺
“没错，我们工作中的一切都和这个有关。”我很惊讶于自己竟然会这样说。
“如何有关呢？”巴德问道。
“您是问，是怎样具体相关的吗？”我答道。
“对啊，我问你怎么个有关呢？”巴德微笑着问我。
“嗯，首先，”我说，“我敢说，工作中的每一个人几乎都在盒子里，起码泰得力克斯公司里的人是那样的。”
“那又怎样呢？”
“那又怎样？”我重复着他的问话。
“是啊，你说那样又会怎样呢？”他说。
“哦，如果我们都困在盒子里的话，我们将会把别人也招引到盒子里来，这样，我们就会引发各种冲突，阻碍我们为之努力的事业。”
“那是什么啊？”巴德问我。
“你说的‘那是什么’是什么意思？”
“你刚才说，那些冲突会阻碍我们为之努力的事业。所以我问你，我们努力的事业是什么。”
“噢，我想我们为之努力的就是能提高生产力。”
“可是为什么要那样呢？”
“为什么？”我十分惊讶巴德怎么会问这个问题。
“对啊，为什么我们要努力提高生产力？目的何在？”
“嗯……嗯……我们努力提高生产力，那样就可以实现公司的目标。”
“啊！”巴德说道，仿佛他找到了找寻以久的事一样激动，“所以，你可以获得绩效。”
“对，我说得就是那个意思。”我说道，真高兴巴德能帮我解了围。
“那我再问你一个问题吧。”
“好的。”我感到自己就像是一个在等待不旋转球的棒球接球手一样。
“假如我们工作的所有努力都是为了获得绩效，那么困在盒子里会对我们这种集体能力将产生什么影响？”
“哦，我要说的就是这个，”我说道，“假如我们困在盒子里的话，那么我们就无法获得摆脱自欺困境时所能取得的绩效。”
“为什么不能呢？”巴德问我。
这个问题问的真是有些可笑，“‘为什么不能’？这有什么好问的啊？”我问他，不自觉地流露出一丝不快。
“对，我是想知道，”巴德似乎不在意我的不满，“为什么我们困在盒子里就无法取得不自欺时的绩效？盒子究竟对我们起了什么作用？”
“嗯……因为……我是说……我的意思是，唉，难道就没有关系吗？”我结结巴巴地说道。
“我不知道。所以我才问你啊。”
我彻底糊涂了。我知道它一定有关系，但是我却找不出合适的方式来解释。
47。你只关注你自己
“汤姆，这样想吧。当我困在盒子里的时候，我关注的是什么，或者我关注的是谁？”
“我猜是你自己。”我答道。
“说的对。那我再问你：这该死的盒子是不是会妨碍我去关注绩效？”
突然，答案就放在我面前了—“你之所以无法关注绩效，就是因为困在盒子里时，你关注的是你自己。”
“没错，汤姆，说得对极了。当我们困在盒子里的时候，我们无法关注绩效。事实上，我们只顾忙着关注自己。即使是那些你在职场中打过交道的认为很注重绩效的人，其实也不是那样。他们关注绩效，主要是因为他们在意自己的名声。而且你也能看得出来，他们一般只看重自己的绩效，认为别人的绩效都无足轻重。想想这个就知道了，在企业组织里，当别人获得成功的时候，自己不会那么高兴。可是要是自己成功了，那可就得意了。所以，他们指使其他人，都仅仅是为了提高自己的绩效，而与此同时，却给别人带来破坏性的影响。他们也许会拍着胸脯打保票说自己会关注绩效，可那都是骗人的。只要困在盒子里，所有人都一样，只会关注自己，却无法看清自己。
“而且，还有比这个更糟的呢，”这时凯特插话说道，“还记得吗，因为困在盒子里的人会刺激别人也困在里面不能自拔。比方说，我们不和别人分享信息，这就会让别人也有理由报复我们。我们想控制别人，这就激起别人的抵制，而这又会让我们觉得有必要更牢地控制他们。我们攥紧手里的资源不让别人接近，这样别人也会提防着不让我们接近他们的资源。我们责怪别人办事拖拖拉拉，用同样的方式回敬他们，而这样就让别人觉得他们拖拖拉拉是有道理的。这样的事太多了，数不胜数。
“当我们困在盒子里的时候，就会埋怨这个埋怨那个，要是杰克不这么做，要是琳达没那么做，要是部门XYZ能整顿一下，要是公司能有一些线索，那这些问题就都能解决了。总之，都不是自己的责任。不过，这些都是谎话。就算杰克、琳达、XYZ甚至公司真的需要改进，这些也是谎话。我们责怪别人，并非他们真的需要改进，而是可以借责怪别人来转移视线，为自己的无法改进找借口。
“因此，”她接着说道，“如果企业组织中的某人困在了自欺困境之中，他就不会去关注绩效，并且会刺激同事困在盒子里也无法关注绩效。这种串通的蔓延速度极快而范围很广，最终结果就是，同事之间、团队之间、部门之间的彼此对立。原本大家是要精诚合作的，到头来却是互相拆台，对别人的失败幸灾乐祸，对别人的成功又心生嫉妒。”
“真是难以置信。”我惊讶地说道，“不过你刚才说的这些我倒是见过，在泰得力克斯那里这些情况很常见。”
“好，那你想想看，”巴德说，“你什么时候最高兴—是查克成功还是失败的时候？”
这问题问的可真尖锐，我只是说我看到过别人曾有类似的情况。不过，查克的确是个问题，这可不是我瞎编的。他热衷制造各种麻烦—冲突，团队之间拆台等等。“我，嗯……我不知道。”我底气不足地说道。
“那好吧，也许你得想一想。拿处理细菌为例吧，某人有病并不代表他周围的人就没有病。事实上，当我周围都是患者的时候，我很有可能也会染病。”
他停下来看着我，说：“还记得西梅尔威斯吗？”
“是那个发现产房高死亡率的医生吗？”
“对。他的例子告诉我们，即使是医生也会传播疾病。一旦他们传播出去，其他人，包括那些与医生接触的患者，也会感染疾病。在不知情的情况下，产褥热有许多症状就是这样被细菌传播的，结果便导致了一个又一个的感染，甚至死亡。而这一切的发生，都是因为大家不知道自己就是带菌者，企业组织中的情况和这个很类似。”
巴德站起来走到白板边，说：“我来给你解释一下吧。”
第二篇 凯特VS汤姆：为什么困在盒子里第十六章 给“自欺”问诊（1）
48。病原体—自我背叛
“你还记得我在旧金山的经历吗？”巴德问我。
“记得。”
“还记得我在那里所遇到的问题吧？我没有全力以赴，如约完成任务，给别人带来了许多麻烦。”
巴德把白板上自我背叛那张图边上写的字全部擦掉，接着写下这些话：
“好了，这些都是我在旧金山遇到的问题，”他边说边走回来，“我的‘症状’都在这儿了。不过我们再想想还有些什么问题可能会发生，我把它们列个表。想想看，在企业组织中还有哪些普遍的人事问题？”
“冲突不断，”我说，“以及缺乏动力。”
“还有压力。”凯特补充道。
“缺乏团队合作。”我又说。
“慢点儿慢点儿，”巴德边说边飞快地写着，“我得把你们说的都记下来。好了，继续。还有什么？”
“造谣中伤，合作不力，缺乏信任，”凯特说。
“缺乏责任感，”我补充说，“态度恶劣，交流不畅。”
“好，不错，”巴德边说边写完剩下的几个，“够多了，来，我们看看，再拿它和我没有起来照看孩子的故事作个比较。”
“请注意：当我背叛了自己之后，我出现了没有全力以赴去工作，没有遵守约定等问题吗？”
“是的，”我答道。
“但在那之前怎样呢？当我只是意识到自己应该起来照看戴维好让南希睡觉的时候，我有那些问题吗？”
“没有，一点儿也没有。”我说。
“那我有没有给别人带来麻烦呢？在我想去帮助南希的时候，有没有让她为难？”
“没有，”我说，“仅仅是在你背叛了自己之后才发生了这些。”
“没错。那么冲突、压力那些又怎样呢？你觉得我什么时候更会压力重重？是当我刚刚想到该去帮助南希的时候，还是我背叛了自己并且夸大第二天工作的重要性的时候？”
“哦，当然是在你背叛了自己之后。冲突也是这样，当你没有背叛自己的时候，你并没有感觉到有什么冲突，一切只是在那之后才产生的。”
“说得对，”巴德对我说的表示赞同，“再深究下去，你会发现所有这些人事问题都是在我背叛了自己之后才发生的。”
巴德停顿了一下，以便我可以仔细地对照板上的单子来逐条检视自己。
“那么，这意味着什么呢？”他问道。
“什么？我不
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