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5321-红色管理-第7部分
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笠档牡谝桓銎笠蹈倭欤谡飧龈倭斓闹敢拢芙崃斯境晒Φ墓芾砭椋范嘶未匆档墓勰睢⒄铰浴⒎秸牒突菊撸怪斯疚蠢吹暮晡袄锻肌Ｖ�2005年，华为已成为该领域内国际国内都处于一流的企业。
早在《华为基本法》起草前的1995年，华为总裁任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：
“秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界
先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。”
在《华为基本法》第一条中，明确规定：
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
《华为基本法》总共6章103条，详细规定了华为作为一个企业的宗旨、核心价值观、基本目标、基本经营政策等，确立了企业的基本组织政策和控制政策，是对华为作为一个企业“为什么存在”的详细回答。依此基本法，华为在发展过程中，一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化。华为明确提出向中国共产党学习，把中国共产党的纲领分解为可操作的标准来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，即坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长的政策。
华为把实现先辈的繁荣梦想、民族振兴的希望、时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格，并坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
这是华为之所以成为一个优秀的中国企业的根本原因所在。
第一篇 纲领解决根本问题让成员看到希望：成为有愿景的组织（1）
愿景：为组织指明前进的方向
远大的理想、高尚的情操、进步的政治精神、饱满的工作热情、无私的奉献等等，是人们社会活动的强大动力。
革命战争时期，环境十分恶劣、条件非常艰苦，生活异常困难，中国共产党之所以能够领导人民战胜物质条件远为优越的强大的敌人，就是因为共产党人有着远大的共产主义理想和坚定的信念。没有这种理想和信念的支撑，胜利是不可能的。
抗日战争时期，毛泽东指出：“军队的基础在士兵，没有进步的政治精神贯注于军队之中，没有进步的政治工作去执行这种贯注，就不能达到真正的官长和士兵的一致，就不能激发官兵最大限度的抗战热忱，一切技术和战术就不能得着最好的基础去发挥它们应有的效力。”
社会主义建设时期，毛泽东又指出：“提高劳动生产率，一是靠物质技术，二靠文化教育，三靠思想工作。后两者都是精神作用。”
引用这句话的意思，是说明其实毛泽东早在上个世纪，就看到了精神作用对劳动生产率的促进作用。在企业管理中，这种精神作用经常被描绘为——“愿景的力量”。
西方管理学直至20世纪60、70年代，才看到精神、信念、文化对于管理的重要性。20世纪60、70年代，美国在和日本的商业竞争中，经常处于下风，这使美国人感受到了巨大的压力和不解，一批专家开始从企业管理的角度寻找答案，他们的重要发现是：日本企业优于美国企业的原因是其独特的企业文化。
企业作为一个生命肌体，它不仅有生存的信念、追求，也有自己的使命和理想。20世纪70年代，许多战略管理学家就认识到企业使命的制定是企业管理的一个重要内容。到了80年代，撰写“企业使命报告书”已成为西方许多企业制定战略的首要任务。
这其中有影响和代表性的观点是：哈默（Gary？Hamel）和帕拉汉尔（C？KFrahalad）1989年提出的“战略意图”概念、彼得？圣（Senge）1990年提出的“共同愿景”思想、詹姆斯？柯林斯（JamesCllins）和杰里？波拉斯（JerryI。Porras）1994年提出的“愿景型企业”。
在《基业长青》一书中，詹姆斯？柯林斯和杰里？波拉斯总结了“目光远大”公司战略成功之秘诀：“目光远大公司更强烈、更彻底地向雇员灌输他们的公司愿景，它们创造出一种强烈的崇尚其愿景的氛围，就像崇拜宗教一样，它们在行动上与其愿景更加一致——比如在制定目标、战略和战术及组织设计方面。”
简单地说，愿景是未来组织所能达到的一种状态的蓝图。
企业愿景原文为“BusinessVision”或“EnterpriseVision”，简称为“愿景”，亦有人翻译成“企业远景”，简称为“远景”。Vision，具有视觉，眼光，洞察力，憧憬，梦想，美景等意义。
当企业经营者产生愿景时，事实上是在梦想着一个仍未实现，但希望通过干部与员工同心协力、努力工作后，企业营运能达到的一个美丽远景。
时下，“愿景”一词已经成为众多学者、企业家、政府机构领导人的口头禅。但大多人对于愿景的理解，只处于“概念”阶段，并不能真正的理解。
到底什么是愿景呢？
1957年10月4日，苏联宣布成功地把世界上第一颗绕地球运行的人造卫星送入轨道。美国官员宣称，他们不仅因苏联首先成功地发射卫星感到震惊，而且对这颗卫星的体积之大感到惊讶。这颗卫星重83公斤，比美国准备在第二年初发射的卫星重8倍。
在大众的注目下，美国政府慌忙决定12月6日准备发射前卫号，不料在发射台上就宣告失败，1958年1月26日，再度宣布发射延期，在1958年3月17日前卫号发射成功时，大众已缺乏兴致。
1961年4月12日，苏联载着航天员加加林的“东方号”宇宙飞船升空时，再次震撼了全世界，白宫也面临危机。肯尼迪于是召集所有的科学顾问，想要找出一项比苏联更壮观、成就凌驾苏联之上的太空计划。5月8日，美国宇航局NASA顾问委员会将送人上月球的计划呈报给肯尼迪，并于5月25日宣布：
“我们国家应该着手努力十年之内达到登陆月球的目标，我认为我们的国家，必须坚定达成目标，务必在六○年代结束前，送一位航天员登陆月球，并安全接回地球。
我们的目标不仅是送一个人登陆月球而已，而是要送全国人上月球，更为了要使我们达到目的，必须全国人民努力。”
为了达成这个愿景，美国一共执行了三项计划：
水星计划——主要目标在研究人类在太空环境生活的能力，和发展期载人太空航行的科技。
双子星计划——主要目标为运载两位航天员及有关设备，在太空中作长时间航行及试验在太空中与其他宇宙飞船会合及操纵，并确实达成安全返回及着陆的方法。
太阳神计划——目标运载两位航天员前往月球，在月球上作
有限度的探勘，然后安全返回地球。
NASA根据计划的需要，分别成立不同的项目组织来确保建造工程的进度、成本与品质。在全体人员的共同努力下，终于在1969年顺利地将人类送上月球而且安全的返回地球。
您的企业的愿景是什么？是如何决定的？如何产生的？在您的企业经营管理机制中，用什么策略及计划来达成企业的愿景？
所谓企业组织，是以为顾客提供需要的产品和服务，为顾客提供需要的“价值”为目的的。如果一个企业无法提供价值，其结果只能是倒闭。企业正是遵循着这样一个单纯的规律运营的。如果企业无法提供具体的、明确的价值，它必将走向灭亡——这恰恰体现了企业的存在价值和意义。
真正的企业家，他的一生都在思考为哪些顾客提供怎样的价值，而且为了创造这些价值他总竭尽完美地、彻底地处理每一个细节，并努力让成员也做到如此。
第一篇 纲领解决根本问题让成员看到希望：成为有愿景的组织（2）
许多人或组织一边高喊着企业组织应该提供抽象的、概念性的价值，实际上却只顾自身利益，专注于提高自身的身份和地位。而随着对红色管理的深入探讨，我们越来越深切地感觉到，中国共产党所体现出来的企业无法企及的组织价值和组织理念。
唯有当越来越多的“赚钱的人”转变为“通过企业创造价值”的企业家，企业才能持久地存在下去，社会才能朝着正常的轨道发展，不仅在中国如此，在全世界亦如此。
从“赚钱的人”转变为“通过企业创造价值”的人，其中的关键在于企业是否拥有了自己的愿景。
如果把“愿景”一词与“纲领”相比较，我们就可以得到红色管理两个全新的管理概念：
1。纲领包含了愿景。纲领=愿景＋目标＋行动。愿景是一个可以描绘的未来的画面，一个理想，或者一个具体的目标。而纲领则还包括了基于这个目标的具体的行动方法和行动信念。所以愿景仅仅回答“我们将到达何方？”而纲领不仅回答“我们到达何方？”它同时还回答：“我们将如何去那里？”
2。纲领与愿景是共生的。也就是说，一个正确的纲领是基于一个伟大的愿景；同样，任何伟大的愿景必须基于一个正确的纲领。
3。没有愿景的纲领只是一堆行动计划，缺乏“共同的思想”。没有纲领的愿景只是一个虚幻的景像，不能产生真正的战斗力。
愿景是任何组织永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织哲学中最核心的内容，是组织最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为组织指明前进的方向。
1932年5月5日上午10时，在大阪中央电气俱乐部大礼堂，松下面对全公司168位主管，阐述了一名企业家的“宣言”。
“我的使命不应该只是为了松下，而是战胜贫穷，实现民众富有。怎么办？那就是大量创造民众所需的产品，为民众创造更多的
财富。什么时候我们的产品像自来水一样成为人们时刻离不开的重要产品，做到既方便又便宜地满足民众需要，贫穷就会消失。这个设想，需要许多时间，可能要2～3个世纪，但永远不要放弃这个看法。从今天起，这个遥不可及的梦想、神圣的呼唤，将成为我们的理想和使命，让我们分享为追求这个使命带来的乐趣和责任吧！为后代人幸福努力奋斗！”
这个“宣言”，使所有松下员工无不动容。从此，松下成为第一家建立以创造价值为指导方针的大企业。
当微软还是一家很小的公司时，其创始人比尔？盖茨就提出这样一个伟大的愿景：“让计算机进入家庭，并放在每一张桌子上。”
其后微软的成功有目共睹。
进入21世纪之后，微软又提出了新的愿景：“通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力。”
这也正是微软之所以成为伟大公司的原因。
当被问到“是谁发明了汽车？”这个问题时，许多人都会回答：亨利？福特。这个普遍的误解正是对亨利？福特的赞美——是他使千千万万人拥有汽车的梦想成为可能。虽然人们普遍承认汽车是在欧洲发明与诞生的，但在十九世纪末，有许多美国和欧洲的实验者们同时在努力实现这一理想。但是，亨利？福特可以拥有所有的荣誉，因为是他使汽车不再遥不可及。他的指导原则是：“我要制造一辆适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起。”因此，当福特提出这样一个愿景——为每个人提供一辆买得起的汽车时，当时没有一个人相信他。而今天，这愿景早已成为现实。
成功企业其重要的因素之一是拥有共同愿景，愿景可指出企业的生存领域，指出企业未来一段时间应该成为什么样的企业，它能促使企业资源产生一体感并对未来的前程达成共识，如果说愿景是组织行动的精神和动力，则目标即是具体的步骤及方向，是愿景实现的途径和方法。
然而空有愿景或只是明白写出“愿景宣言”是没有用的，能够依据愿景订出确实的组织
执行目标及策略，才能使团队朝向践行共同愿景迈进。
这些优秀的公司在制定出愿景后，一直尽力使其牢记在公司每位人员的心中，公司任何一个行动及政策都直接受此影响。那些成功的企业认识到，愿景对企业的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
IBM公司认为，公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集�
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