与公司一起成长-第13部分

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其他资源。在确定了目标和实施了培训之后，英特尔的经理人员会采取一对一的方式与他的属下进行面谈。这种面谈是有规律的，可能一周、两周或一个月进行一次。通过不断地一对一面谈，员工会及时明白上司与公司对自己的期望值。双方还可以通过沟通，不断地调整期望值。　　　　
　　　　英特尔的每一个员工，都必须为自己设定每一季度的目标，设立具体的、尽可能量化的指标，所有的目标设定都以公司整体的方向为指导。每一季度结束时，员工都必须给自己的业绩评分，同时设定下一季度的目标。　　　　
　　　　当然，英特尔会经常有规律地更新与调整对员工的要求与期望。为了让所有员工及时了解公司的方向，每个季度英特尔公司都会为员工召开一个业务汇报会。在业务汇报会上，公司会及时向员工沟通公司业务的进展、竞争状况，以及公司下一季度的目标和要求，使员工及时了解公司业务的进展情况以及对他们的要求，使每个人不会受限于自己的工作范围。　　　　
　　　　基于以上这些措施，公司每年都要对员工的工作业绩进行评估。评估最开始是员工与上司就其工作表现进行面对面的交流，探讨成败得失的原因，寻找优点与缺点，进行双向的沟通。通过员工、同事以及上司的意见进行综合，人事部对每一名员工做出全方位的、科学的业绩评估，为员工的薪水调整、职位升迁或培训计划提供评判的依据。同时，员工必须对自己做出书面的评估，而经理人的重要职责之一便是对属下提出建议，并协助他们改进与提高。英特尔为经理人安排了相关的培训课程，培训经理人如何进行成功的绩效管理。当然，这种考核并不局限于普通员工，各个级别的管理人员，甚至高层领导也必须接受这一严格的考核。　　　　　
　　　　正确面对考核，否则就会失去机会　　　　
　　　　尽管每个公司对绩效的理解不一样，对绩效的要求也不一样。但是，绩效的概念却是一样的，都包括显性绩效和隐性绩效。显性绩效就是显而易见的，也是企业要求的第一位的绩效。不论你在什么岗位，公司都会提出一个最为基本的要求，即你必须把某项工作做好，并详细说明做到何种程度。这种显性的绩效标准一般是可以量化的，可以通过一些具体的图表或数据衡量和对比的。隐性绩效体现在显性绩效以外的一切方面。包括你的态度、品格、人际关系以及这些因素产生的绩效。显性和隐性绩效，在考核当中都是非常重要的。　　　　
　　　　考核是针对每一个人的，要想在500强企业中生存和发展，首先必须树立正确的业绩观，正确地面对考核，否则就会与机会失之交臂。　　　　
　　　　第一，明确考核目标，做好本职工作　　　　
　　　　考核的根本点是目标，而目标是建立在职位之上的，一个职位的目标是不会因人而变的。因此，不管你在哪一个岗位上工作，都应承担起本岗位的责任。比如，你的职位是项目经理，你的目标就是要管理协调好本项目的相关事务。这个目标不会因为是你或者是其他人而有所改变。当然，职位的绩效与团队绩效密切相关，比如，作为项目经理，能否以自己的工作支持其他部门经理，促进部门绩效的提高，也会被列入考核的内容。所以，最重要的是做好本职工作，并且尽自己的最大可能提高绩效，促进组织的发展。　　　　
　　　　第二，以积极的态度面对考核　　　　
　　　　态度是考核的另一个非常重要的因素，在企业看来，一个人即使有很强的工作能力，若没有良好的工作态度，也是无法取得好的工作业绩的。从行为学的角度来说，态度不仅会影响你自身的行为习惯，而且会影响其他人的行为习惯。一位销售部工作的人对自己的业绩考核成绩感到很沮丧，他找到人力资源经理，提出自己的疑问：“我的销售业绩一直是名列前茅的，为何我的考核成绩如此糟糕？”人事经理说：“你在销售工作中对客户的要求经常会漫不经心，对同事的事情漠不关心，太高估自己，以至于没有达到应该达到的业绩。”可见，只有在拥有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够通过内外部环境发挥出来。工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。　　　　
　　　　总之，考核是针对每一个人的，不会因为职位或级别的不同而存在差异。对于每一个人来说，不管公司的考核目的是什么，怎样考核，明确了考核的目的，在自己的工作岗位上创造出最佳业绩才是最重要的。　　　　
　　　　


第五部分：脱颖而出的成长策略好的业绩还需要好的业绩报告

　　　　无论对于哪一个公司来说，业绩都是公司运作的核心，看重员工的业绩是企业生存的需要。因此，作为一名员工要想获得晋升或加薪的机会，就必须做出好的业绩。业绩包括个人的业绩、所在部门的业绩以及公司的业绩。正如一位人力资源经理所说：“员工之间收入的高低，归根结底是取决于工作业绩。”　　　　
　　　　好的业绩需要好的业绩报告来表现　　　　
　　　　公司对于业绩的重视使得写好业绩报告成为了至关重要的一件事。好的业绩还需好的业绩报告来表现，如果业绩报告写得不好，没有突出自己所取得的成果，没有充分表现出自己业绩的全貌，就可能影响考核部门对你形成正确的评价。　　　　
　　　　业绩报告的作用在于全面、系统地反映你在某个时期所取得的业绩，并对自己的表现进行客观的分析和总结，明确自己所取得的成绩，找出工作中存在的不足，并且总结上一阶段工作中的经验和教训。一份优秀的业绩报告能够把你的业绩客观地反映出来，使你的辛勤工作有所回报，而失败的业绩报告则有可能掩盖你的实际贡献。　　　　
　　　　真实表现自己的成绩最重要　　　　
　　　　很多人在撰写业绩报告时总表现得很谦虚，尽量少写自己的贡献，甚至把自己努力取得的成绩也归功于别人。他们认为实事求是地说出自己所取得的成绩是不好的，会有邀功的嫌疑，还显得骄傲自大。事实上，根本没必要对自己所取得的业绩羞于启齿，客观地反映自己的贡献本身就是一种能力，而且公司看重的是员工创造业绩的能力以及所取得的成就。如果过于谦虚，弱化自己的贡献，不了解实际情况的主管可能很难对你作出真实的评价。即使主管了解你的真实贡献，也会认为你不够自信，连真实的汇报自己的成绩的勇气都没有，从而认为不能委以重任。因此，在撰写业绩报告时，切记不要过谦，真实地反映自己的成绩是最重要的。　　　　
　　　　固然，要想使业绩报告赏心悦目，首先必须有好的业绩作为依托，但恰当的陈述也是必不可少的。一份完整的业绩报告应该包括以下一些内容：　　　　
　　　　第一，基本情况概述　　　　
　　　　首先要概述工作内容、工作的主客观条件、有利和不利因素以及工作环境等。虽然这些与业绩的取得没有必然的联系，但是，显然如果你处于不利的工作环境，工作条件也甚是恶劣的话，无疑能够使你所取得的业绩大放光彩。比如说，你的工作是处理客户投诉，这一工作的环境显然不是十分优越的，它要求员工能够忍受客户的抱怨，甚至是谩骂、侮辱。环境本身的特殊性实际上是业绩的一部分，因此应该把工作环境陈述出来，以使自己的业绩有所依托。当然，在陈述不利条件和环境时，千万不要理直气壮，不管怎么说，这是工作性质所决定的，接受了这份工作就必须接受它所带来的特殊的工作环境。　　　　
　　　　第二，陈述自己所取得的成绩　　　　
　　　　陈述自己的成绩是业绩报告的重点。撰写业绩报告的根本目的就是要肯定成绩，突出自己的贡献，从而为公司考核和晋升提供参考。　　　　
　　　　在撰写业绩报告之前应认真思考，尽可能把自己所取得的所有业绩都列出来，然后按照重要程度排序。在陈述时，首先要清楚地表述自己所取得的成绩有哪些，是在什么样的情况下取得的，每项成绩的分量有多大，对企业有多大的贡献。在陈述时，一定要注意有条有理，突出重点，千万不能把各种成绩堆在一起，让人事经理去挑选对你有利的成绩。这种做法不但加重了人事经理的工作，而且还会给人马虎、做事没条理的印象。试想，一个人连自己所取得的成绩都理不出头绪，工作时怎么能够做得有条有理呢？　　　　
　　　　这里需要注意的是，虽然大部分的成绩是看得见的，但是，有时候，也有许多不为人所知的成绩或贡献。这时候，需要把你那些不为人所知的成绩或贡献明确地写出来，千万不要不好意思陈述，这样做丝毫不会给人留下坏印象，相反，许多公司都希望员工能够对自己作出客观的评价，不隐瞒业绩，也不虚报业绩。撰写业绩报告时，实事求是是最好的原则。　　　　
　　　　第三，总结经验和教训　　　　
　　　　对于过去做过的每一项工作，不管是做得好，还是失败，都要总结经验和教训，并在业绩报告中写出。这样做不但有利于今后的工作，而且还可以使公司了解你的成长轨迹。对以往的工作进行分析和概括，并总结出一两条经验和教训，是智者的表现。　　　　
　　　　需要注意的是，总结经验固然是重要的，但坦陈尚需改进的弱点也不可忽略。很多人在业绩报告中总是回避自己的弱点和缺陷，认为写出它们会对自己的形象有损，事实上并非如此。坦陈尚需改进的弱点，表明你有不断改进的意识，有不断提高的潜能。主管不但不会因此小看你，相反他们更喜欢这样的人，也更愿意对其委以重任。需要注意的是，提出需要改进的弱点后，在以后的工作中必须认真落实，千万不能在报告上说说了事，在实际工作中依然我行我素，这无疑是对自己业绩报告的贬低。　　　　
　　　　当你取得了好的业绩，并提交了一份漂亮的业绩报告之后，千万不要沉浸在过去的业绩当中，不思进取。事实上，业绩永远属于过去，递交了业绩报告之后，意味着上一个工作阶段已经完成，又需要从头开始了。　　　　
　　　　


第五部分：脱颖而出的成长策略让公司看到自己巨大的潜能

　　　　“我们更愿意雇用有潜质的人，因为从长远来看，潜质更有价值。”比尔·盖茨如是说。　　　　
　　　　很多公司也是这样考察自己的员工的。作为与时俱进的公司，西门子公司希望所招聘的员工的能力能够超过所设定的基本“工作标准”，具备很强的发展潜能。比如，西门子公司在招聘工程师时，就希望这个人具备将来成为“高级工程师”的潜能；在招聘销售人员时，就希望这个人具备将来成为“销售经理”的潜能。诺基亚公司也非常看重一个人的潜能，诺基亚公司认为，最重要的是潜能而不是专业。只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大，公司在挑选人才时更注重他是否具有出色地完成这一工作的潜能。而且，在诺基亚公司看来，每一位应聘者没有失败或成功之分，而只有他是否适合某一具体工作岗位的差别。　　　　
　　　　是否具有潜能是欧莱雅公司招聘员工时的重要标准之一。欧莱雅中国人事总监戴青举例说，作为市场部的基层管理人员的市场助理岗位，工作内容包括文件的处理、协调、联络、档案的管理等，虽然都是比较基础的工作，但欧莱雅公司很重视这些基础岗位的招聘。欧莱雅认为招聘一名合适的人才就像在这个空位种上一株树苗，在欧莱雅公司的用人环境中长成参天大树，所以，欧莱雅希望所招聘的人才不但能够满足基本的要求，更要具备潜能，能够担当更大的责任。所以对于像市场助理这样基本的岗位，欧莱雅的人事总监戴青都会亲自把关来面试应聘者。　　　　
　　　　独立软件供应商德国SAP公司也很看重人的潜能。在SAP公司看来，技术和知识都是可以经过实践获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人工作表现的并不仅仅是学历和技术、工作态度和敬业精神以及对企业的忠诚等，所以，SAP在招聘员工时更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入SAP之后，经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶，成长就有可能。　　　　
　　　　正如一位公司老总所说：“我不想知道求职者在学校中的表现和学分排名，我更看重员工是否积极活泼、有进取心，是否聪明能干。我更喜欢那些想致富；有雄心的人。我只招聘那些比我更强和想取代我在公司中的位置的人。”　　　　
　　　　必须面对的潜能考核　　　　
　　　　很多公司对员工进行业务评估工作时，除业务评估外，还对员工做潜能评估，而后有针对性地开展培训和选拔，使员工感受到公司的重视，在工作中更有热情和动力，工作效率大幅提高，个人能力进一步增强，真正实现了员工与企业的同步发展。　　　　
　　　　诚然，要考核一个人的潜能确实有一定的困难。成熟的企业对员工的潜能考核一般要持续一段时间，为的是对员工的业绩和能力进行综合考评。在这样的公司，不会因为上司喜欢你，就会得到晋升机会。　　　　
　　　　在索尼公司，业绩考核要求所有主管级以上的人员都要客观地撰写素质报告，然后交由非直属上司作出评价。这一过程进行之后，领导层还会对那些得到较高评价的员工进行更加严格的评估。通常这个评估是由不同的人匿名进行的，其中会有非业务部门人员。评估之后还要进行书面考试，即对员工的常识、观点进行考核。接着，公司高层领导，再对员工进行全面考核。每位员工需要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路。通过这样一系列的综合评估，索尼公司才能证明一名员工有没有潜力。　　　　
　　　　业绩只是一个相对的概念，而且它代表的是过去，并不代表未来。即使你过去三年的业绩非常棒，但这并不能说明你有足够的理由得到晋升。潜力和过去表现是完全不同的两个概念，必须把两者明确区分。只有学会对自己进行测评，了解自己，给自己