友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
成长力-第10部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
各国生产的产品总有一些具有其他国家产品无可比拟的优势。正因为如此，家乐福在开设连锁店时，也增设“全球采购中心”。在进入中国市场六年以来，家乐福相继在中国１６个城市开设了２８家连锁店，同时采购中心也在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等制造业发达的大中城市落户。据统计，２００１年家乐福在中国已经开办了２３家超市，采购额达３５亿美元，在亚洲的直接采购额中占６０％。与此同时，家乐福从１９８５年起就着手与许多生产厂商建立和发展自有品牌商品，以充分发挥其品牌效应。生产商为扩大销路，也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌，从而促进了产销两旺的双赢局面的形成。
２． 服务至上、取信于民
在家乐福商场遇到问题，可以在入口处的接待处询问。要选择合意的商品，可找服务人员，他们会耐心地向你介绍各种品牌产品性能，供你参考。购物后，如不满意可在售后服务处得到满意的服务。有一位顾客在超市内购买家电连线，交款后拆开包装发现接口不合适，向售后服务处说明情况，服务人员二话没说，当场退款。
家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。一是重视环保，以利于可持续发展。采取的措施主要有：减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属等有害物质。二是保证食品卫生，关爱消费者健康。家乐福规定销售食品的细菌标准，执行预防为主的原则，迅速而有效的食品收回程序。三是承担社会责任。广泛参加社会活动，包括灾害紧急援助、反贫困、助学、支持医学和科学研究等。在法国，家乐福每年参与的此类活动超过２０００项。
商品良好的性能价格比和周到的服务，使家乐福赢得了众多消费者的信任。平日顾客盈门，节日里摩肩接踵，正是家乐福兴旺的写照。
３． 小小“通行证”的妙用
在家乐福的大型超市中，还专门设有一个金融服务处。各种金融服务资料齐全，服务项目众多，就像是一个小信贷银行。它的服务内容包括分期付款购物、购置汽车和工程（包括家装、房屋修缮）贷款等等。
但是，要享受金融服务就必须先办一张“通行证”。办证需要出示本人的身份证、最近一个月的工资单和法国电信公司的电话单、银行账户单等有效证件。一旦带全了材料，手续就很简便快捷，当场即可办妥，两三天后（制作时间）即可领证。办证时只须交６８６欧元，延迟交款，则要付１０６７欧元。
在金融服务处，服务小姐会告诉你，凡是家用电器都可以分期付款，食品之类的商品是不能分期付款的。分两次（即购物时付一半，下个月再付一半）至四次付款的（每月付１／４），不加收利息。按１０个月分期付款的，须加收３％的利息。如果需要贷款购置汽车或用于各项工程，利率为８１％。贷款的额度为３０００、５０００、７０００、９０００和１５０００欧元，还款期分为１２、２４、３６、４８和６０个月五种。贷款额越大，还款期越长，支付的贷款利息自然就越高。以贷款７０００欧元为例，分１２个月还款，每月须缴６１２２２欧元，贷款利息总额为３４６６４欧元；如分６０个月还款，每月只须缴１４４３３欧元，但贷款利息总额为１６５９８欧元。尽管如此，贷款和分期付款为囊中羞涩的家庭解决了购置大件和家装等工程的难处。
“通行证”犹如一张个人消费信用证，还有多种功能。持证人凭“通行证”可以在家乐福存款和在取款机上取款，还能享受某些商品的特殊折扣。如果参加超市组织的旅游、看演出、订杂志、入保险，持证人还可享受相应的优惠。家乐福还为持证人特设了收银台，减少了付款排队的时间。
家乐福融销售与金融服务于一体，可谓一举两得，既使消费者多了理财手段，也让自己的服务更贴近消费者，揽住了一大批常客。家乐福２００１年的全球营业额比２０００年上升了７２％，２００２年第一季度赢利４亿欧元，其中金融服务也是功不可没。
从家乐福的手推货车中，可以看出消费者购买最多的是与日常生活息息相关的商品。曾经有一位记者问有关服务人员： “家电等产品销售情况如何？”得到的回答是“销售不错。”记者仔细观察，家乐福的某些家电产品确实具有价格优势，又能分期付款，同时售后服务与专卖店毫无二致。一位服务人员对记者说，一个商场，不论大小，不论销售何种产品，关键在于经营战略和经营策略。战略得当，经营有方，企业就能兴旺发展；战略失当，经营无方，企业就难免会陷入困境。
４．“变色龙”战略
在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，还因为它善于因地制宜开拓国外市场。
土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策。正如家乐福销售经理阿兰·蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”就说买鱼这件事吧，法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；日本人爱买包装好的半成品；土耳其人总要翻过鱼鳃看；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼敲死。
中国的家乐福也有其独自的特点，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是６瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤乳猪、活甲鱼和蛇等。
日本是个多地震的国家，那里的家乐福的天花板不仅低，还用较轻的建筑材料制成。日本人买菜都是事先包装好的，他们不喜欢散装，也很少过秤称。５９％的马来西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。出售猪肉的货柜和收银台也都由非穆斯林职员经管。波兰人酷爱伏特加酒和醋渍小黄瓜，这两种商品的货柜格外醒目。
在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。在这方面也有例外的情况，那就是香港和日本，那里的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的“法国制造”商品。家乐福还善于适时调整自己的经营方式。例如：２００１年，阿根廷遇到经济危机，可流通货币十分紧缺，政府不得不利用各种票证来支付公务人员的薪金和养老金，尽管这种票证是不能兑换的，但人们用它购物家乐福也接收。
这种“变色龙”战略从它７０年代开拓国际市场时就实行了，３０多年来一直是家乐福经营的法宝。“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，是达尼埃尔·贝尔纳领导的家乐福的宗旨。设店的地点选择是否得当，往往是成功的决定因素。
第一部分第四章 追求成长的优质性（4）
为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福在每开设一家新店前，都要进行长期细致的市场考察，诸如当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等，所有这些都在考察之列。一个小组进行选点考察的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。一般情况下，这项工作要用两年的时间。
（４）永续性
优质成长不同于劣质成长，它可以长期维持下去，形成一条永续的轨迹。所以，优质公司不会凭借削价竞争或一次大举投入资源以迅速刺激营收，而是把目标放在年复一年的成长上，实现营收的持续、稳定的增长。例如西南航空的成长，追求的就是永续性的成长。该公司的新路线都经过精心规划，以一年内即可赚钱为目标，整备时间（一架飞机由降落到下次起飞所间隔的时间）较业界一般平均低很多，因此西南航空的飞机一天内飞行次数比同业多。
在航空公司的供应商中，也不乏永续成长的范例，那就是通用引擎，该公司是碰上不得己的情况下才迈出永续性的步伐。
世界航空业从２０世纪９０年代初就陷入衰退，也拖累飞机引擎经销商的营收。为应付这种情况，通用引擎重新界定了客户（即各航空公司）需求，除了着重引擎本身，也提供定期维修服务。当时大型航空公司可能在某处机场由某家公司提供维修服务，而在全球其他机场利用的又是其他不同的公司；还有些航空公司则拥有本身的维修机棚。
通用主张提供全球性的完整服务。它通过创新、资讯科技、管理能力，提供更好的维修服务，使得航空公司的检修时间缩短、成本降低。例如，如果航空公司自行进行重大整修，必须空机飞回保养，但通用的维修据点遍布全球，因此可在飞机停靠的任何地方就近处理。如此飞机能及早再飞上天空，为公司赚取营收。再者，由于通用具有专业经验，可在较短时间内完成必要的维修工作，也能提升航空公司的生产力。目前好几十家航空业者都已将维修的业务外包给单一供应商。
在主要竞争者普惠引擎尚未觉察前，通用引擎已攫取了７０％的飞机服务市场份额。服务合约当然使顾客与通用的关系更为紧密，可以为销售核心产品——引擎助一臂之力，服务合约也提供逐月稳定的营收来源，缔造可长久成长的轨迹。
在这个例子中，原本只是属于“一小步”性质的附带性服务，最后却为市场胜出奠定了基础，创造持续数十年之久的成长纪录。主要的原因是维修服务的固定性收入极为稳定。通用引擎的表现不但超越同行，也成为通用其他产业的典范，大家纷纷仿效，将高利润的服务加入产品组合之中。
从这个例子显示了一个企业如何在经营规模与业务范畴上同时并进，然后充分利用这些优势以追求成长。通用引擎原本在业界居于龙头地位，加上有机的成长以及生产力同步提升，使得公司更有实力在相关服务领域进行收购。
不过这种成长之所以能够实现，还有赖于组织内所有成员都保持同样的信念，因此领导者必须让大家建立起正确的心态。
杜邦：进军生命科学领域，谋求永续增长
近几年来，杜邦在生命科学领域（如医药、食物成分、农业生物技术及交叉科学等分支）的投资已超过１４０亿美元，其数额超出杜邦公司目前销售额的一半——杜邦正以强劲的势头迈入该领域，以赢得公司在２１世纪长期稳定的成长。
１． 科学，驱动杜邦驰入新世纪
“杜邦的精髓是什么？是科学。杜邦是一家以科学为基础的公司。这家公司胜过他人之处是带给世人科学的奇迹。杜邦通过解开自然界的奥秘，用科技的‘飞跃’帮助世界变得更健康、更安全、更美好——执法官员因为穿上用杜邦凯芙拉纤维制成的防弹背心而幸免于难；人们通过杜邦微电路材料能同地球另一边的所爱的人进行交谈；社区的居民们由于杜邦的存在而使他们的经济、社会、环境条件得到改善——这些只是杜邦每天给世界各地的人们带来科学奇迹的一部分。”
１９９９年４月，杜邦公司决定弃用自１９３５年以来一直沿用的“创造美好生活”的产品宣传口号，而主推“创造科学奇迹”，９月３日，杜邦公司全球公共事务副总裁凯瑟琳·福特在杜邦企业新定位新形象说明会上发表声明，杜邦原来在人们心中的“化学公司”的形象，已不再能够反映杜邦在２０世纪９０年代后期所做的努力，更不能够反映出杜邦期待在２１世纪展现的情景。新的宣传口号正是要更为准确地突现杜邦现在正在做些什么——科学，以及为世界提供什么——奇迹。
从了解客户需求，到研究开发、制造、营销、到提供产品和服务，杜邦员工将致力于运用他们所具备的一切知识去满足人们的需要，使顾客兴奋或惊讶不已。而按照词典的解释，这就是“奇迹”。创造科学奇迹，表明了杜邦不同于其他公司的地方，即这是一家了解和注重传统、重视未来以及向所有股东提供的价值。杜邦深深认识到，在面临着谋求再次突破现状的挑战之际，只有为公司的组织架构、技术及产品注入新意，才有可能让杜邦公司在２ｌ世纪仍可在业内稳占翘楚之位。为了迎接这个挑战，杜邦已清楚确定了自己的角色及如何确立存在价值——一家以科研为基础的公司。一直以来，杜邦的业务均建立在化学及物理科学上。但近几年，生物科学的重要性也日渐提升。杜邦公司决定以其独特的能力，结合这两个不同领域的科研成果，并使之能成功地应用到商业层面上。
为了坚持不懈地向公司的权益所有者（客户、员工、股东和社会）提供价值，在未来盈利更多，成长更快，同时减少经营周期震荡。１９９９年，杜邦制定了“三道曙光”的战略规划，该战略要求公司全方位地关注在三个时间段：近期、中期和长期中的经营行动。其中，近期工作要求人们以“灵活性”、“专一性”及“生产力”为大前提，集中提升营运表现及公司盈利，集中力量实现既有的经营承诺。中期发展要求杜邦专注于由现在开始发展的“密集知识”解决方案。这就是说，公司会试图了解整个市场价值链的结构及模式，为顾客提供综合性的解决方案，而不仅仅是单项产品。至于远期发展，杜邦将全力发展数个规模庞
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！