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成长力-第11部分
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正如公司主席及行政总裁贺利得所说：“（杜邦）是一家以人为业务对象的公司，它会继续开发及实行一切具创意、完整性和持久性的解决方案，以提升人类的生活质量。”他还强调，“（杜邦）对过渡性的需要没多大兴趣，杜邦的产品是要在食物、医药、服装及居住这四方面为人类带来贡献。杜邦不但引此为荣，并把它视作对顾客的承诺。追随一些表面、短暂的方向，或许可以在一两年间获得可观的回报，但惟有透彻了解市场模式、适当地研制产品以配合需要，才可在市场上生存百余年。”可以预见，未来的杜邦公司将以洞悉未来的商业智慧，良好的营运系统，辅以一连串的实施计划，致力于在不同的“时间界限”达到预期的目标。
第一部分第四章 追求成长的优质性（5）
２． 面向可持续发展的业务部署
如果说，在２０世纪，杜邦掌握了如何把物理科学与化学结合起来开发新材料，并大获成功；那么，在２１世纪，杜邦对生物学采取同样的科学导向的综合式发展策略。过去２０年中，杜邦公司已经开始致力于生物技术和分子生物学方面的研究，并达到世界领先水平。目前，这项工作的研究仍以增进食品的营养和保健性能为重点，并与公司的另外三大研究项目（化学、工程设计与信息科学）互相补充。正如杜邦公司主席兼行政总裁贺利得所指出的：“展望未来，公司的重点将放在集体式的科学知识和才能上，务求可创造及实践更多奇迹。我们希望创造出足够价值，在未来的１００年把杜邦推上另一业务高峰。”
２０００年，杜邦公司提出，“可持续发展”将成为今后１０年中化学工业界的特征口号，而杜邦将成为可持续发展这一历史潮流的先锋。杜邦公司行政总监贺利得宣布，公司的目标是到２０１０年，使非耗竭性资源创造的收入达到公司总收入的２５％。１９９８年，可更新资源所创造的收入仅占杜邦公司总收入的５％以下，且使用的能源全部是常规能源。由此看来，这的确是一个雄心勃勃的目标。为了实现这一目标，杜邦公司要求自身从植物生物技术原料中以及从更广泛地运用知识和服务中所获得的收入的增长速度超过公司其他任何一项业务收入的增长速度。目前，杜邦公司已开始发挥它在研究开发方面的优势以利用可替代资源（如植物和微生物等）来生产化工产品。这意味着，生物技术将成为支持该计划的一项关键性启动技术。
杜邦公司还认为，使这一目标得以实现的至关重要的保障是，杜邦公司在人们的眼中一直是市场上最富有责任心的公司之一。例如，杜邦公司也开发了一系列新技术以利用植物、微生物和生物过程来生产聚酯之类的材料（这类生物过程避免了传统化学过程的许多缺点）。在这领域中，从当前的市场形势看来，至少在生物技术的安全性问题上，杜邦公司历史上对工业安全所作的承诺为该公司获得很大优势——一项由该公司推出不久的工业安全咨询服务，目前正以每年２０％的速度增长——“杜邦公司比工业界的平均标准安全１０倍”，贺利得说：“我们将对生物技术的安全性作出我们曾经对工业技术安全性所作出的同样的承诺。”
２０００年２月２３日，在特拉华州威明顿市举行的投资人大会上，贺利得给出了公司目前的战略部署和未来的发展前景，其中包括要在获得短期内的两位数的利润增长的同时，确保公司在长期的高附加值业务领域中取得成功。就业务集团而言：
高附加值的传统业务部门——包括杜邦技术公司、杜邦无织物公司、杜邦高性能涂料公司和杜邦可丽耐公司提供的特殊聚合物、特殊纤维、高性能涂料与聚合物，以及涂料与其他化工产品，共４大类业务。
以生命科学为核心的新业务部门——包括杜邦公司的农业业务、营养和健康，以及基于生物技术的材料业务，据预计，该类业务具有年均２０％左右的增长潜力。其中：
（１）杜邦公司的农业业务旨在重新确定农业价值链系统，并将目前的从种子到消费者商品的链条转化为一种一体化的高效率和高价值的系统。伴随整个系统的增值，所有的链条参与者都将获得新的商业机会和价值增值可能性。而杜邦公司将从交叉销售、新增商业服务与产品和分享收益中获利。
（２）在营养与健康业务领域中，杜邦公司已在大豆食品配料和健康大豆蛋白方面拥有领先技术，杜邦蛋白技术国际公司仍在积极且深入地研发有益于人类健康的大豆蛋白产品系列。杜邦公司还和通用食品有限公司成立了合资企业以促进消费者更广泛地接受大豆食品。
（３）基于生物技术的材料业务，是公司的前沿技术成果的重点市场化领域之一。目前，杜邦公司已有工厂在研制和试生产第一代基于生物技术的制造纤维，另有机构正筹备此类新产品的上市事宜，并开展相应的公众关系活动，以提高公众对生物技术应用利弊的认知。据预计，该领域产品的商业化营运收入将在２００４年达到５０００万～１亿美元的水平。
除此之外，杜邦制药公司将通过提高产品疗效来扩大生产和促进增长，以完成２０％的年收益增长的成长目标。在信息技术领域，杜邦也开始寻求一种发展电子商务和进行战略联盟的双轨战略。一方面，公司正在完善现有业务的电子商务平台以争取更多的客户与市场；另一方面，杜邦还计划同专业网络公司合作开拓新的互联网业务领域，为迅速发展的电子商务提供服务并从中分一杯羹。
２０００年９月２１日，杜邦公司启动了主题为“为我们的星球而行动”的第一次全球性的电视广告宣传活动。在这次由麦肯公司承办的企业宣传活动中，杜邦公司着重于向受众传播公司的全球观，强调杜邦公司对人类日常生活的贡献，并在“ｔｏｄｏｌｉｓｔ”列表中给出了公司对人类未来生活的科学承诺：
寻找可协助避免骨质疏松症的食物。
将海水转化为饮用水（行动中）。
发明可以帮助人们取暖或散热的智能化纤维。
发展可以对抗ＨＩＶ的药物（行动中）。
杜邦公司不仅在化工产业和生命科学领域表现亮丽，它还以自身在高分子化学及材料科学领域中的领导地位，成功地跨入了高科技领域，提供信息技术产业所不可或缺的关键零部件。有关统计数据表明，全球８０％以上的电子业厂商都在产品中使用到杜邦提供的被动元件材料。再如，６０％的手机电阻与电容器都是由杜邦工科技的电子材料部门所生产与研发。未来几年，在规模高达２００亿美元的全球电子材料市场上，杜邦公司选择把整合性的被动元件、柔性闭环电路、便携式电源和显示器技术这四大领域作为发展重心，以达成３年内增长３倍的营运目标。
杜邦公司坚信，全球化、知识密集和将科学与生产率相结合的三位一体战略，必将使公司充满了可持续发展和利润增长的动力。２００１年３月，杜邦公司公布了其２０００年年度业绩报告。２０００年是杜邦公司近１０年来最艰难的一年，公司面临了全球石油和原材料大幅涨价的挑战。即便如此，杜邦去年全球的销售额仍然达到２８３亿美元，比上年增长５％，主营每股收益从前年的２５８美元上升到２７３美元。此外，亚太经济形势的好转以及杜邦在当地的合资企业的发展，还使杜邦在亚太地区赢得了增长２０％的骄人业绩。
第二部分第五章 摒弃妨碍成长的错误观念（1）
我们已经说过，企业的领导者对企业的营收成长负有比一般员工更多的责任。所以，企业的管理层，无论是个别产品项目的负责人、还是部门主管或ＣＥＯ，心目中都需要有一份企业成长的蓝图，同时要把这份蓝图告知所有的下属，让他们了解企业成长的目标，向他们传达增加营收与提升业务水平的迫切性。只有这样，员工才乐意找到目前自己该做的工作，为企业的成长贡献自己的一份力量。
如果一个企业领导人心中没有企业成长的蓝图，他肯定是处在一种浑浑噩噩之中，企业的营收不仅不会成长，而且还会倒退。这样的情形会极大的削弱员工的士气，因为他们看不到希望，不知自己努力的方向在哪里。在前面我们案例中，我们曾描述过的戴卫，就是由于上司没有蓝图，使他心中产生了一股遭人背弃的感觉。
戴卫：我遭人背弃了
思佳家电经理戴卫，就是为此而扔下手上的《华尔街日报》，叹口气站起身来，透过窗户凝望远方的天空。
他的内心充满苦涩，他无可奈何地自言自语：“他们还真不错，会预先通知我们。”然而，他内心的真正感受是：遭人背弃。他现在必须开始考虑如何向店里的员工透露这个消息。他不知道他们是否会在他进办公室前就得到这个消息。
为什么裁员？原因很简单。戴卫的新上司莫瑟，也就是买下思佳家电的集团执行副总裁，向《华尔街日报》表示，该公司即将实施两年内第三回合的“重大成本削减方案”，原因是：“家具市场未见丝毫成长，整个产业处于低迷状态。”
莫瑟的分析情况是：“我们处于一个成熟的产业，因为人口成长与个人收入趋于平缓，以至于成长的停滞。”对于这个看法，卡特不敢苟同，因为他每天都看到迈阿密犹太裔社区的蓬勃成长，而这里正是他的商店所服务的市场。
也许整个产业的确低迷，但卡特知道，犹太裔社区是突出的市场，深具成长潜力。只要公司肯多给他一些资源，或仅仅再多给他一点决策权，可以选择某些特定商品推销给顾客，他相信自己可以创造额外的营收。
报导中未提到的是，莫瑟与公司总部其他人员的红利，完全取决于公司的赢利与现金流量的改善，只要每个季度做好成本控制，并通过降低存货来改善现金流量，要达成这些目标并非难事。这种决定红利的方式，驱动了自执行长以下各阶层管理者的行为。
一、最大的敌人就是自己
有些企业的领导人认为：“成长并非我们所能控制。”那些高层管理团队根本就是未战先怯。一旦遵循这条经营思路，他们迟早会将绝大部分的心力放在削减成本上。为了实现赢利，削减成本已经成为头号话题。他们关注的都是现金、成本，以及以更低的成本赚取更多的利润。这种只知道控制成本和削减支出的心态，绝对不可能成就一个长期繁荣成长的公司。
很多的公司为什么停滞不前，不能实现长期稳定的营收成长？首先第一个敌人就是他们自己的这种心态。
马狮之星的陨落
直到２０世纪９０年代的大部分时间里，马狮仍然是英国商业大街上不可征服的零售巨人。继９０年代早期的英国经济衰退之后，它经历了长达７年的巨额盈利期，并在质量、客户服务、产品多样化和对供应商利润的限制等方面都取得了空前的好评。然而，从１９９８年开始，马狮百货的业务急转而下，进入了螺旋式的一路下跌通道。究其原因，用马狮百货总部工作人员的话来说，公司利润巨幅下滑实属冰冻三尺非一日之寒。
尽管马狮一贯提倡改进和灵活性，它仍然不能免于官僚作风的侵蚀，并因此而失去往日的灵活性与应变力。马狮百货的总部工作人员过剩，官僚作风的蔓延更是由来已久，顾客与高层决策者之间的联系纽带也日益为官僚化的中层经理所阻断。虽然马狮的高层经理常把警惕自满情绪，重视竞争压力这样的口号挂在嘴上，但是，公司多年来高达１０亿英镑的年均利润的的确确给公司带来了无法克服的自满和专制。以马狮的董事会主席兼ＣＥＯ理查德·格林拜瑞爵士为例，他犯下了一个严重的错误就是误认为，马狮已有的声誉和骄人业绩必然会带来未来的成功。
１９９８年中期，马狮百货的服饰和食品区销售数据不尽人意，公司董事会却立刻得出结论：是英国零售业市场，而不单是马狮要经历一次经济危机。几个星期后的数据让马狮开始意识到，普遍性的经济危机并没有到来，问题只在于马狮自己。由于马狮的总销售额中英国市场占了约８０％的比例，而英国国内的销售业绩却令人失望。针对这一点，在１９９８年秋季和１９９９年春季，马狮百货根据对市场需求的乐观预期，大幅度地增加了服饰的采购量，并购并了一家对手公司把营业面积扩大了将近１００万平方英尺。在事后的销售并没有达到预期时，马狮慌忙减少了货物采购量，这种决策破坏了仓储平衡——当畅销产品售空后，货架上却缺乏可以进行填充的新产品。
在经营策略上，与竞争对手相比，马狮百货既缺乏对国内客户需求的深度开发，也没有向全球市场扩张或开辟新市场的努力。由于官僚作风阻隔了客户与公司决策层之间的联系，一些过时的经营观念在市场需求发生变化之后依然留存着。例如，在一个竞争对手花费几百万美元广告费以争夺１％的市场份额的市场上，居然看不到马狮百货的广告；在竞争者纷纷使用信用卡和“触网”的几年之后，马狮百货还不曾推出一个网站，并坚持要求顾客使用公司发行的内部卡。更可怕的是，公司内部居然不乏有人认为，只要能盈利，做法古怪点，未尝不可。然而，正如一位服饰零售业的竞争者所描述�
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