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成长力-第15部分
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公司的各级管理人员都必须定期会见用户。ＩＢＭ要求，无论是市场营销部门，还是教育部门、财务部门、研究开发部门、制造部门都不得例外。ＩＢＭ觉得，有些部门虽然不直接销售产品，但其工作都与用户有着扯不断的联系。他们工作的质量对用户也会产生直接或间接的影响。用户的意见虽然也可以通过市场营销人员反馈给这些部门，但这毕竟是间接的，需要较长的时间。这些部门直接会见用户，听听用户对这些部门工作的直接反应，对改进这些部门的工作更为有效。ＩＢＭ的这种制度也的确行之有效。
除了要经常用一定的时间与市场营销代表一起工作，同他们交谈，了解销售情况以外，ＩＢＭ的高级经理还必须直接同一部分用户保持联系。这些来自公司各个部门——如市场营销、研究开发、生产制造、教育财务等部门的经理一般都要与３～４个用户长期保持联系，定期会见他们，向他们征求对公司及各个部门的意见和建议，同时又向这些用户递送公司的服务动向及最新的技术产品信息等等。有时，这些部门经理还会邀请用户前来参观ＩＢＭ的工厂、生产线、实验室等，让用户更加深入全面地了解ＩＢＭ。此外，这些高级经理人员还要定期访问客户，随访的是一些将来要成为公司经理的“ＩＢＭ人”。这种访问，一是对用户表示感谢，二是使用户对ＩＢＭ的了解更为深入，三是帮助未来的经理与用户建立起紧密的联系。
对销售的高度重视，还反映在沃森一世出任计算制表记录公司经理后，为了适应公司的发展，２０世纪３０年代创办了两所公司内部的学校，一所是技术培训学校，主要是对公司招收的工人进行技术培训；另一所就是销售学校。这所学校虽然名为销售学校，但却是为ＩＢＭ培养未来的各级管理人员。沃森一世认为，在美国这样一个商业社会中，必须懂得销售才可能成为一个优秀的经理人。ＩＢＭ将招聘进来的认为有管理能力的员工都送到销售学校接受培训，然后再经过一段时间的销售实践。如果某人在销售过程中取得了成绩，并显示出管理才华，就会被重用和提拔。在相当长的一段时间内，ＩＢＭ的高级管理人员都是从销售人员中提拔的，所提拔的人员都曾在ＩＢＭ的销售学校中接受过培训。
纵观ＩＢＭ的发展历程，这一所销售学校对它的繁荣发挥了重要、显著的作用。
第二部分第六章 增强营收生产力（3）
四、向营收生产力转移
营收生产力和整体的营收成长一样，首先要求的是建立“增加销售、人人有责”的共识：不过它还需要不同的思维。传统上，经理人会设法削减成本以增加赢利，但以营收生产力而言，成本维持不变，而营收则大幅增加。如果成本增加，那么营收增加的比例更大。
营收生产力事关重大，但人人皆可有所贡献。领导者有必要时时强调并进行宣传引导，而部门主管须贯彻执行。
１． 改变心态
公司要提升营收生产力，必须改变传统的心态：以营收生产力代替成本生产力。提升营收生产力与单纯只考虑成本生产力截然不同。在营收生产力中，公司比较重视钱花到哪里去、产生多少营收，而不是花了多少钱。在成本生产力中，削减成本、人人有责，而在营收生产力中也要靠每个人的投入，可谓是营收成长、人人有责。
当公司营收开始萎缩时，一般人的心态是：“我们应该面对现实。”传统的想法认为，既然收入无法增加，我们就不该增加现有支出——甚至要设法减少支出。常见的做法是削减成本，而且往往影响到的是最为关键的领域，如直接与客户接触的人员、能够发掘市场新需求的人员等。
执行这些削减措施的经理人过去常理直气壮地辩称，他们这么做的用意是为了维持公司的投资回报率。但他们往往只看到了事情的一面。
其实投资回报率只不过是一个比率，也就是公司所赚的钱除以所花的钱，如下列公式：
投资回报率＝盈余／投资
削减成本者的作法，是通过降低分母（投资总额）来改善投资回报率。如果维持投资不变，但增加盈余金额，也可以得到同样结果。这种简单的改变，就是营收生产力的精髓所在。
微软公司就是通过改变心态，重新定义先行产品市场，从而找到了更广阔的市场视野，改变了自己的成长速度，也坚定了自己的决心。
微软公司：不断开拓新市场
在比尔·盖茨的领导下，微软公司大举进军各国电脑市场，甚至想方设法地“培育市场”。不断开拓新市场是微软公司各种营销手段之一。１９７７年，盖茨开始大肆进军日本电脑市场，并取得了很大的成功。“在微软成立仅仅两年之后，我就进军了日本市场，那可是个大市场。”盖茨说，“许多重要的研究课题都是在日本进行的。日本将取代美国成为最具竞争性的地区。”时至今日，日本已被微软公司开拓成其在美国本土之外销售最大的地方。
在最早打入欧洲市场的诸多软件公司之中，微软即是其一。１９８３年５月２日，微软公司法国分公司的第一个办公室首先开张。这个办公室位于巴黎南部勒尤里工业区，在勒尤里工业区里有许多电脑公司，如布尔电脑公司、康派克电脑公司等。同布尔电脑公司和格鲁毕尔电脑公司等的联络工作，便是由微软公司法国分公司全权负责的。
挂着微软公司商标的，供国际商用机器公司的个人电脑使用的多计划软件，于１９８４年４月由国际商用机器公司推出。微软公司还为费克多公司的电脑编制了特定版本的多计划软件。费克多公司在当时法国的电脑生产行业中排名第二，仅次于苹果公司。
在法国，多计划软件很快就占有绝大部分的市场。到１９８５年初，多计划软件在法国的销售总量已达２８万套。
莲花软件公司在一年之后也尾随微软打进了法国，并发现市场上存在着软件国际化的问题。莲花公司决定等它的莲花软件２０版出台以后，再解决法文版的问题。但是，当莲花软件的法文版在１９８６年在法国上市时，为时已经太晚，法文版的多计划软件已在法国市场上占据相当大的份额。
１９８７年６月发表的福克纳市场研究总结报告指出，在美国的电子表格软件市场上，莲花软件的销售额占同类软件总销售额的８０％，而多计划软件只占６％。但是，在其他国家，多计划软件的销路却相当看好。它在德国市场上占软件总销售额的６０％，领先于莲花软件，在法国市场上更是遥遥领先，占总销售额的９０％。
微软公司采取一种“培育市场”的长线式的战略发展方针，进军像中国这样的发展中国家。在这些国家中，微软的市场额虽然不多，但其影响却是巨大的。同时，针对这些国家与美国本土不同的特殊情况，微软公司采取了一系列有效措施。
开发本地化版本是微软公司“培育市场”的第一个重要举措。这些国家软件业的佼佼者与微软公司联手开发了这些本地化产品。例如，在中国，微软公司的合作开发单位便有清华软件中心、新天地、联想、先锋、晓军等数家国内知名厂家，并联合推出了中文Ｏｆｆｉｃｅ办公应用软件系统、中文版本的Ｗｉｎｄｏｗｓ系统等产品。
目前，在这些国家中，微软公司投资所获收益非常少，有时甚至收不回当地版本的开发费用。可是，微软公司仍然不遗余力地开发当地语言的版本，因为，微软公司知道要让用户成为购买微软公司软件的客户，必须先让他们了解自己的产品。
微软公司“培育市场”的第二个重要举措是举办各种类型的技术讲座、研讨会，为用户提供全面的服务。在世界各国所设立的代表处每年在所在国的各大城市举办多次大型技术讲座，其中包括面向开发人员的技术讲座和面向用户的技术研讨会等。
微软公司“培育市场”的第三个重要举措是设立微软公司大学和微软公司授权培训中心。
微软公司“培育市场”的第四个重要举措是在当地培训并授权若干家微软公司产品的代理商和销售商。
微软公司“培育市场”的第五个重要举措是设立授权技术支持中心及测试中心，及时准确地帮助用户解决他们在产品合作及开发过程中所遇到的技术问题。
微软公司“培育市场”的第六个重要举措是与所在国的新闻媒介及出版单位合作，编制各种技术资料。除了在新闻媒介上组织专栏文章宣传其产品外，微软公司还与世界各国主要的出版机构合作，通过授权，联合推出了一批又一批的微软公司图书，让用户熟悉自己的产品。
２． 成本生产力与营收生产力
如果公司专注于成本生产力，即以削减支出来提升净利，步骤很简单，结局也很明确（“我们会削减成本”）。你还可以知道这项工作何时就可以结束：只要达成预算中某一百分比的成本削减，任务就告一段落。
但如果公司致力于营收生产力，事情就没有那么简单了。许多人担心的正是这一点。如有的公司在调整销售力量的时候，会淘汰一些原来绩效很一般的销售代表，高薪聘请一批优秀人才。这时，就会有人发出疑问：如何确定这些高薪请来的人员真能发挥成效？答案当然是无法保证。然而，既然现有销售人员有不少没有能力销售新的产品线，那么管理阶层的职责就是要设法解决这个问题。
虽然我们讨论的是企业的销售人员可以如何提升营收生产力，但这个方法可以延伸到企业的每一部份。例如零售商的物流系统管理者就扮演重要的角色，必须确保畅销的商品不缺货。如果你的商品不符合客户的需要，那么不但客户上门时你做不成生意，以后很可能他也不会再光顾了。
负责推出新产品上市的经理人应该时刻注意何时是新产品上市的最佳时间。例如，一部大型电影的成败，和摄制与推出上映的速度（“上市时间”）的关系较小，反而是上映第一个周末的票房成绩更为重要。从营收生产力来看，电影公司必须在广告与知名度上投入相当资金，以确保片子能一炮而红，在首映几天之内创造票房佳绩。掌握好产品上市的最佳时间点，可以在营收、利润与现金流量上有最佳表现。在这种思维下，你会考虑上片时间，选择在受到竞争威胁较少的时间和地点推出。
沃尔玛：将供应链做大做好
今天的沃尔玛，牢牢地控制了零售业从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。沃尔玛的营运体系已经构成了一个强大的、由供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户一体化的链状网络。
１． 贴近顾客需求的前台系统
消费者需求始终是沃尔玛的供应链条上最重要的环节。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛薄利多销的经营战略一直没有改变。沃尔玛之所以能够做到天天降价，就是因为它比竞争对手更节省开支。公司绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛可以在每年节省数百万美元的仓储费用的同时，提供迅捷高效和高品质的产品与服务。
在完美迅捷的服务背后，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络支撑系统。该系统包括５５００多个微机工作站，总站和全世界各地的计算机工作站保持着热线联系。１９８７年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。沃尔玛与ＩＮＦＯＲＭＩＸ合作建立ＩＮ—ＦＯＲＭＩＸ数据库系统，系统信息总量达到４０００千兆的海量，每天仅条码阅读机读写的信息就有２５００万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达１５亿个字节。
依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都在计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后３６小时内所需货品就会出现在货架上。依靠信息系统，沃尔玛的高层管理人员也可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络，决定着许多商品的生产消费过程。
２． 分销系统和供应商网络打造后台保障
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛的商品以“物美价廉”著称，而要做到“价廉”，就只有在压低进货价格上下功夫。因此，灵活高效的物流配送系统，构成了沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。整个公司销售商品８５％由这些配送中心供应（而其竞争对手只有约５０％～６５％的商品集中配送）。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛能够做到低价格，取决于完善的分销系统。而分销系统又是靠先进的计算机技术来保证的。公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同�
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