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成长力-第2部分
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成长是一种创造性的行动，但也是一种有规律的流程，它能把企业内各个不同部分整合起来，协调一致地提升营收。流程的核心有十大方法，在以下的章节里，我们将逐一地进行介绍。
第一部分第二章 营收成长我有责，公司成长我成长（1）
一、营收成长我有责
有的员工把营收成长仅仅看作是管理层与业务人员的责任，与自己没有关系。尽管管理层负责企业的经营决策，但公司的产品或服务，全靠业务人员在市场上的打拼。业务人员销售业绩的提高能给公司带来立竿见影的营收成长效果。
其实，企业的每位员工，无论是公司的总裁、董事长，还是营销市场上的业务员，甚至是公司的行政勤杂人员，都应该树立起这样的观念：“营收成长我有责。”一个企业如同一支球队，每个人都有为营收成长做出贡献的责任与机会。
相对于企业的领导层来说，要让所有的普通员工都树立这样的观念，不是一件容易的事情。所以，企业的领导在平时的经营管理活动中，必须向广大的员工灌输“营收成长我有责”这样的观念，把“营收成长我有责”内化成企业文化的一部分，让它融入到广大员工的脑海里，贯彻在行动中。在这方面美国的戴尔电脑公司有出众的表现。
戴尔电脑公司：责任、荣誉和有福共享
戴尔公司的董事长迈克尔·戴尔，除了是个生意天才之外，又是一个以人为本，非常重视企业文化，注重企业人文色彩的人。他曾经讲到：“我们以接班人的态度去招募新人，并且定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。所以大家知道我为什么每年要花数百小时的时间亲自去挑人的原因了：我们正是在今日的应征者当中寻找领导型人才，寻找接班人，这怎么可以掉以轻心呢？”
他还讲到：“据我所知，要建立或维持一种健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法，就是目标统一，策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。”戴尔将公司的成功大部分归功于他的员工。他认为一家公司做到了知人善任还不够，必须在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包含三种要素：责任、荣誉和有福同享。
（１）每个人都是老板
戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是实行员工认购股权计划、配股奖金和退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。
一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略以及解释明确的目标：即把学习视为一种必需品，而非奢侈品。
研究明确的现象，以求得隐而未现的解决方案。
如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
不断提问——即使对看起来没问题的事物也提问。
与所有人沟通组织的目标。
要让员工以老板的思维思考，戴尔提供了他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“经济增加值”（ＥＶＡ）。
戴尔说，听到全公司上下都在热切讨论盈亏或资产负债表，讨论和思考公司的投资资本回报，而在决策时也会以这些讨论的结果为标准，是很有意思的事。
戴尔认为，即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个经营的大方向。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感。
让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。
（２）与员工结盟
迈克尔·戴尔与他的员工已经形成了一种联盟——这不仅是因为分红和股份奖励计划能够给予他们戴尔公司的股票，虽然不是直接给现金。戴尔公司与他们的结盟，还必须：
确保所有的雇员都是赢家。戴尔公司的人知道他们自己是伟大的，这可以让他们检查一下他们自己的公司就可以知道——不仅是戴尔计算机公司，还有每天与他们一起工作的有才能的人们。
给员工以改变环境的机会。戴尔公司充分地利用了员工的技巧、能力和知识——并相应地回报他们。
提供学习和增长专业知识的机会。戴尔计算机公司给员工提供了一种持续不断的培训计划，以使有才能的人在他们的领域中能够保持领先。在戴尔公司工作不是静止不前的。
创造开放式沟通的氛围。戴尔公司没有一系列的指令限制员工去获取他们所需的信息——这样的指令在戴尔公司是不存在的。员工可以自由地获得他们所需的信息，并可以自由地尝试完成他们的工作或者满足客户需求的更好的方法。
二、让员工与公司一起成长
要想把“营收成长我有责”的理念灌输到广大员工的心里，企业的领导者必须让员工知道“公司成长我成长”的道理。
事实上，没有跻身管理层的员工，从公司的成长中会获益更多。没有成长，员工面对的就是零和游戏。因为如果企业长期实现不了成长的目标，随之而来的便是裁员。裁员对于员工来说，本质上就是一场竞争，只要有人胜出，通常就有人失败。也就是说，只要有人留下，必然有人被裁减。相反，如果企业能够通过成长而扩大规模，员工不仅可以避免出现被裁减的结局，相反薪酬会得到不断的提高，而且对公司充满信心，会一心一意地在公司里发展个人的事业。
三、人人都有创造营收成长的机会
每个员工都希望公司兴旺发达，希望成为公司成长计划中的一员，只是不知该如何出力。公司的管理层应提供给员工必要的信息和工具。
首先，也是最重要的一条，管理层要使营收成长的观念变成日常谈话、会议与报告中不可或缺的内容，把“营收成长，人人有责”的观念灌输到每个员工的内心深处，真正地成为他们的信仰。当每个员工随时都在思考“公司成长我成长，我如何为公司成长做贡献”时，目的就达到了。
公司削减成本的任务需要每位员工参与，当然也包括对员工不利的方面，如公司裁员也需要员工的理解和支持。成长方案也同样需要每个员工的参与。
任何员工与顾客的任何一次接触，都可能创造营收成长的机会：服务中心负责接电话的人员可以对尚未满足顾客需求之处提供宝贵资讯；维修人员可以归纳出设备需要更新的模式与程序；营销人员可以搜集市场情报，反映给产品开发、营运与服务部门；物流人员准时交货则可使商家避免出现缺货窘境，不但提升顾客的满意度和忠诚度，还能为以后的营收成长奠定基础。
所以，员工的每个努力都会为公司的营收成长做出贡献。当“营收成长我有责”化为每个员工内在的信仰时，这些努力带来的效果让员工活力充沛，自信心增强。他们会发挥自己潜力，全心构思能让企业成长更上一层楼的点子。成长的确人人有责，而不只是管理阶层的事情。不论是哪一层级的哪位员工，都可以为顾客服务。
通用电气的营运系统
通用电气强调充分体现学习文化的营运系统——公司将这个营运系统称为“公司的操作软件”。目前，全球化经过十几个循环已得到了不断的丰富，六个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务是第六次循环，电子商务是第三次。通用的这个营运系统迅速地将创意在三十多个部门付诸实施，这样，所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。
以２００１年为例：１月，６００名高级经理人参加了推出新举措的“营运经理大会”，会议主题有四：一是提出新举措；二是学习外部公司实施成功的经验；三是挑战本年极限目标；四是介绍榜样案例；五是现有举措再推出。２月，新举措开展在各业务集团内全力推动。３月，３５名各业务集团领导人和公司高级领导人参加克劳顿村召开公司执行委员会会议，会议主题有四个：一是沟通心得；二是就客户反应进行广泛交流；三是检讨推动新举措的资源是否充足；四是提出业务管理人员课程建议。
４月，开展由１２万名员工参加的不记名在线ＣＥＯ调查，以调查全体员工有无“感受”到新举措，有无足够的资源来执行，信息是否明确可信，以及客户是否感觉到公司内部的变化。５月，在各业务集团驻地进行经理人员业绩评估，包括评估新举措领导者，评估新举措的投入程度／人才质量，划分人员档次（２０％，７０％，１０％），做出提升、奖励和撤职决策等。６月，再次召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是新举措的最佳实践；二是新举措领导者评估；三是客户影响评价；四是提出业务管理人员课程建议。
７月，在经济环境和市场竞争状况分析，营业收入展望，以及评估新举措回顾、战略和推动新举措的资源需求的基础上，修正公司三年战略。８月，在公司总部和业务集团内，大规模地开展非正式意见交流。９月，召开第三季度的公司执行委员会会议，会议主题有四：一是提出业务管理人员课程建议；二是介绍外部公司的最佳实践；三是评价新举措对客户的影响；四是选拔榜样和业务集团新举措的最佳实践。
１０月，在克劳顿村召开由１５０名公司高层经理参加的公司高级官员会议，会议议题包括：下一年营运计划重点，介绍举措成功榜样，提出高级管理人员发展课程建议，围绕“我们学到了什么？”开展各业务集团对话。１ｌ月，开展由所有业务集团领导参加的营运计划汇报，工作内容包括新举措挑战极限目标，各业务集团的营运计划和经济展望。１２月，第三季度的公司执行委员会会议，主题有２００２年１月会议日程，各业务集团新举措实施情况总结，以及业务管理人员课程建议。
正是基于上述看似孤立的一系列业务会议，通用电气构筑出了一个不断丰富的有序营运体系——每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，要不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度——也正是基于此，来自各行各业的通用电气事业单位才能取得它们在单兵作战的情况下所无法取得的业绩水平和速度。究其根源，推动整个营运系统的力量，则是通用电气公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
四、注重员工
每个员工都有可能为公司的营收成长做出贡献，但这不是自发的。所以，企业的领导在注重客户的同时，必须注重员工。
如果一个组织想发挥最大的效率并获得成功，必须符合许多条件，其中一项是：组织内的每一项职务都必须挑选最有能力的员工来担任，特别是在迅速发展的科技行业更需对员工持续实施教育培训。在科技领域，今天还适用的技术，到了明天也许就落伍了，所以组织里的每一成员都必须不断寻找更新更好的方法，来完成自己的工作。
另一项条件则是鼓励员工要有高度的热情，特别是高层管理员，不仅要自己有热情，而且必须能够用热情感染自己的部属，半腔热情和半分努力，是不会有立足之地的。在这方面，惠普的创始人大卫为我们做出了楷模，这也是惠普为什么能够获得持续成长的原因。
第一部分第二章 营收成长我有责，公司成长我成长（2）
大卫·伯克德：体谅和尊重每一位员工
惠普的两位总裁大卫和比尔就非常信赖员工，他们相信员工都想把工作做好，认为让员工乐意在惠普工作是重要的事情。因此大卫对员工的管理是尽可能地让他们在各自的工作岗位上体会到真实的成就感。与此紧密相联的是大卫有强烈的信念——以体谅与尊重来对待每一个人，要肯定他们的成就。大卫和比尔一向重视创造一种环境，让员工有机会展示他们最佳的成绩，发挥他们的潜能，并使其成就得到认可。比尔在军队的服役期间学到很多。他和大卫讨论时认为：组织组成的方式会影响每位成员的动力和表现。
有一种军事形态的组织，上面的人员发布一道命令，一路传达下来，底层的人员照命令执行，不能询问，也没有理由询问。这种组织形态比尔深有体会，同时他和大卫坚信它绝对不是惠普想要的。他们认为公司目标的完成之所以能够达到最佳效果，在于员工能了解，也愿意支持该项目标的完成，而且员工在完成一般性目标时能拥有弹性。总之员工参与决策是最有利于组织发展的。
惠普员工密切的关系也促成了全员参与的管理方式，既能保持个人的自由与自发性，又能强调目标和达成团队的共识。早先，大卫和比尔以及其他几位合伙人一块儿解决同一问题，尽可能向每一个人征询意见并加以选择和采纳，让每一个员工都感受到是团队的一份子。公司扩展之后，他们无法再将团队作业视为必然，但仍必须试着去强调和加强团队精神，他们并没有向那些表现特别好的工厂或团队颁发任何特殊奖牌。比如像利润分享等福利，并不会只提供给特定的个人或团队，而是分发给所有合格的员工。在公司内部的各个单位，强烈的协作与合作精神是不可缺的，这种精神被认定和尊奉为惠普方略的基石。
大卫与员工相当接近，他不但了�
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