成长力-第23部分

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　　　　６个月以后，福特面临的主要挑战是如何摒弃Ｋａ的营销团队对下一步行动的分歧，并重新寻找能够令销售增长的策略。　　　　
　　　　四、取得第一手的信息　　　　
　　　　上游营销必须借重有关客户需求的资料，而一些简便的工具可以协助你增加对这方面的了解。例如，在企业内，信息从取得者传送给使用者，传统上得辗转经过好几道手，但你可以放弃这种层层过滤的方式，直接从业务人员那里取得未经过滤的第一手资料。这项工作相当简单，有时只需经常（如每周一次）打电话给业务团队的关键人物即可。　　　　
　　　　１．　定义顾客　　　　
　　　　除了及时的市场信息外，了解谁是“顾客的顾客”也同样重要。事实上，在进行上游营销的顾客分析时，你首先要问的问题应该是：“我们的顾客是谁？”以下的例子可以说明原因何在。　　　　
　　　　假设你公司生产的是办公室用品，如原子笔、纸、铅笔、笔记本等等。如果有人问你：“你们的顾客是谁？”通常会听到的答案不外乎：办公室、办公室补给站，或是街头巷尾的文具店等。　　　　
　　　　这种回答当然有道理。我们传统上对“顾客”的定义，就是向你买东西的人，而上面那些零售商正是购买你产品的人。你卖产品给这些经销商，再由他们转售给他们的客户，也就是产品的最终使用者。　　　　
　　　　不过，如果你对客户的定义只包括经销商、零售商或中间商，就会出现问题。文具商店的人或许是你的客户，但他们却不是消费者或最终使用者，只是中间的媒介而已。他们把你生产的文具出售给最终使用者：大公司、小公司、个人，或甚至需要用圆珠笔、纸板或荧光笔做家庭作业的小孩。　　　　
　　　　这表示你必须了解需求链的每一个环节。　　　　
　　　　没错，文具商固然是你的顾客，但最终购买这些产品的人也是你的顾客，他可能是终端使用者，也可能是公司采购部门主管或业务处的经理人。许多公司将产品销售给某类中间商，而不与这些顾客的顾客——也就是终端使用者——接触，只把中间商视为自己的顾客。这种想法并不正确。直接向你购买的人与终端使用者并不相同，你必须能同时了解两者。营销人员不但要了解文具商为什么和你做生意，同时也要了解顾客为何向那些中间商购买你的产品。　　　　
　　　　２．　了解顾客需求　　　　
　　　　企业把重点放在顾客的需求上（无论是目前的还是潜在的顾客），是营销特别是上游营销的起点，也是争取营收成长的基础。　　　　
　　　　一旦知道所有的顾客是哪些人，就该尽量去了解他们的（采购）决策流程和购买的原因，进行访谈并观察他们的使用行为。在上述文具商的案例中所应记取的是，你应该在一般上班日去拜访终端使用者，亲眼看到他们如何使用你的产品，又是在何种状况之下使用。在了解顾客如何使用产品之余，你也可以观察顾客使用竞争者产品的状况，或是发现一些目前你尚未供应的但具潜力的产品。　　　　
　　　　　　３．　专业＋勤访顾客　　　　
　　　　当谈到这个问题时，会产生以下问题：贵公司是否真正拥有适当的人员，具备适当的上游营销技巧，足以胜任所有的工作？他们是否受过训练，知道该注意哪些事物？他们是否能将自己的观察心得有效地与人沟通，以协助公司开发符合市场所需的产品与服务？　　　　
　　　　不曾与顾客（尤其是终端使用者）直接接触的人，往往对顾客的需求抱着一厢情愿的看法，而且反应迟钝。如果想要扭转这些人的观念，你可以在实地拜访顾客时邀他们同行。　　　　
　　　　有一家消费产品领导厂商的营销人员采取的正是这种做法。他们拜访沃尔玛百货的总部与商店时，会请营销部门以外的人员，如资讯科技人员等随行，用意就是亲自了解别人对公司产品的看法。除了花时间拜访沃尔玛百货的主管，他们也会进到店里，观察并接触终端使用者——沃尔玛百货的顾客。他们希望从中了解使用模式与区域差异。一些特定区域的消费者，是否在一年中不同的时期会多买某项产品？不同种族或性别的消费者是否有不同的购买模式？特定消费者区分是否对不同的包装大小与设计反应较佳？他们仔细检查每一变数，并将相关资讯带回公司总部。接下来，他们就会回过头来调整产品或推出新款式，以回应消费者的需求。　　　　
　　　　必须强调的是，营销的努力不能只着眼于把你的产品卖给消费者的中间人，也必须对终端使用者进行仔细研究，了解他们的消费行为及其变动。公司上上下下，由销售经理到处理客服电话的人员，都必须具备同样的营销观念，才可能带动公司的成长。另一方面，对中间商营销时，其实也需应用到这些终端使用者的资料。　　　　
　　　　为达成营收成长，除了对顾客的需求要有清晰的了解与定义外，也要注意顾客的区分，才能吸引他们更多地消费自己的产品。　　　　
　　　　


第二部分第八章　　把营销重点从下游移到上游（4）

　　　　４．　细分市场的技巧　　　　
　　　　市场细分的基本原理是：每项产品或服务的市场都由许多不同团体所构成，购买者并非完全一模一样。　　　　
　　　　顾客的感受与需求各不相同，而且也会随着时间改变。最为理想的是，公司应该有能力满足每位顾客：然而这几乎不可能有经济效益。上游营销就是要利用各种各样的方法，技巧性地将需求不同的顾客归类为一些具有不同特征的团体，也就是所谓的细分。　　　　
　　　　如果某种产品或服务的买主并非完全相同，那么你接下来该做的，显然是将销售给各团体的产品或服务加以定位或细分，以增加营收。　　　　
　　　　市场细分的方法多种多样。有按人口和社会因素细分的，有按消费心理因素细分的，有按地域因素细分的，有按消费者利益细分的，还有按促销反应细分的，等等。通常判断一个细分市场是否可行，要遵循以下标准：　　　　
　　　　（１）可测量性。即细分市场的规模及特征可以测量出来。　　　　
　　　　（２）可赢利性。即细分市场的容量能够保证企业获得足够的经济效益。　　　　
　　　　（３）可接近性。即企业有足够的资源接近该细分市场，并占有一定的市场份额。　　　　
　　　　（４）易反应性。如果一个细分市场对营销战略的反应同其他细分市场没有区别，则没有必要把它当成一个独立的市场。　　　　
　　　　有效的市场营销必须建立在良好的市场细分基础上。很多企业都是借助市场细分，根据自身的特点和能力，选择好目标市场，然后针对目标市场形成自己的技术、产品和经营特点而成功的。几十年前，美国钟表公司就采用不同人群及不同愿望两个指标对手表市场进行了细分。结果发现，当时著名的钟表公司几乎全以要求走时精确、价格昂贵的顾客为销售对象，但这类顾客只占美国市场的３１％。而只要求正点但低价的顾客为２３％，居中的顾客为４６％。也就是说，市场上有６９％的顾客需求尚未得到满足。于是美国钟表公司针对后两类顾客开发了一种称为Ｔｉｍｅｘ的手表投放市场。结果公司的市场占有率大大提高，成为当时最大的钟表公司之一。　　　　
　　　　如今有更多的企业已逐步把握市场细分的各种技法，尝到市场细分的好处。如加拿大旅游学会对来该国的旅游者，按消费特征采取排列图式细分，发现人数最多、消费支付能力最强的竟是“会议旅游”群体，他们多半是些世界性会议的参与者，会前、会后到加拿大去旅游的人。据此，旅游学会完善了这类特定的目标市场营销策略，增加了服务收入。德国被认为是世界上经营啤酒的水平最高的国家，但他们的企业家仍感到经营中存在问题，他们按啤酒的品味，根据甜醇——苦涩、清淡——浓重二元要素，对欧洲啤酒市场展开直角坐标图式定位细分，找到没为人所重视的、具有极大开发价值的清淡甜醇型啤酒新市场，满足了妇女和青年们的需求。恰到好处的市场细分是准确定位乃至整个营销成功的关键，它可以大大增加企业对消费者的了解，找到市场缝隙，提高营销的针对性。　　　　
　　　　云柏鞋业是如何通过市场细分获得高速成长的？　　　　
　　　　云柏鞋业公司的老板曾做过鞋店兼职销售员，还在耐克公司做过销售调查工作。从这些工作中，他学到了很多有关顾客需要和兴趣的知识。最重要的是他还发现父母为他们的学龄前孩子挑鞋的时候并不满意。顾客不满意，这里将是一个潜在的市场。他开始了童鞋市场的细分，识别出４个显著不同的细分市场：　　　　
　　　　（１）传统型的顾客群体似乎对从“保质”商店中购买的做工良好的鞋子是满意的，在这种商店中，他们可以在挑选合适尺码方面寻求帮助并且试穿。他们并不介意设计款式陈旧没有变化。他们需要一个在质量方面有信誉的知名品牌，甚至不介意价格略贵一些。　　　　
　　　　（２）许多以节约为导向的父母属于较低收入群体。他们需要一种低价的基本型鞋子。他们认为所有童鞋都是同样的，因此“著名”品牌并没有太大吸引力。他们喜欢到处转转，看看本地的折扣商店、百货商店或鞋店在降价出售何种商品。　　　　　　
　　　　（３）对时尚敏感的顾客喜欢给他们的孩子穿的鞋子，看起来像他们给自己买的最新款鞋的缩小版。合适是重要的，但除此之外他们还关注多彩的样式。他们更倾向于在他们购买自己的运动鞋的商店寻找儿童尺码的鞋。　　　　
　　　　（４）细致型父母需要可以满足多种需求的鞋子。他们想让鞋子既有趣又时髦，而且还具有功能。他们并不仅仅需要鞋子合适，而且希望款式和材料真正适合小孩玩耍和学习走路。这些见识广博的购买者倾向于在儿童商品店购买。如果找到合适的产品，即使价格稍微昂贵一些，他们也愿意支付。　　　　
　　　　这样细分后，云柏鞋业公司的老板发现大多数的童鞋厂可以很好地满足传统主义者的需求，以节约为导向的顾客可能在地摊上买鞋，而对时尚敏感的顾客对包括耐克在内的其他许多名牌公司的鞋子感到满意。于是，他把自己的鞋业公司定位于细致型父母，实行一种把“合适、功能、趣味与时尚”结合在一起的营销组合。于是云柏鞋业公司与某生产企业签订了合同，要求按其构思和用其品牌来制造鞋子。云柏鞋业公司的构思是与众不同的——他们对目标市场的产品进行了改进。与大多数硬质高帮婴儿鞋不同，他们设计了有着柔软的橡胶底的软鞋，鞋子寿命更长，因为是缝制的而不是粘制的。特别宽的开口使鞋子更容易适合扭动的双脚。他们还使用了一种特殊的专利，使得父母可以调节宽度。这些变化也有助于获得零售商的支持。因为童鞋有１０种尺码和５种宽度，因此每种样式零售商需要库存５０双鞋子。因能调节宽度而减轻了存货问题，使零售商更有利可图。这也使云柏鞋业公司可以比竞争者以更快的速度来补充卖掉的库存。　　　　
　　　　在促销方面，云柏鞋业公司印制了带有穿着其鞋子的儿童的特写照片和有关特殊优点的细节说明。有创意的包装也帮助促销鞋子和吸引商店中的顾客。例如，把运动风格的鞋子放在看起来像灰色的体育馆小橱柜的盒子里（并配有佳得乐的塑料可挤压瓶子）。还为商店提供“鞋型骑具”——电动的鞋型摇晃器。这种骑具不但把孩子们吸引到鞋店来，而且因为它们是由硬币操纵的，每年的收入可以支付其费用。　　　　
　　　　云柏鞋业公司为大多数鞋的定价是３５～７０美元，这比其他的鞋略贵一些，但对现在的小家庭来说，细致型父母愿意为每个孩子多支付一些。根据市场细分，该鞋业公司仅仅在４年时间里，销售额便从１０万美元升至４０００万美元，并且业务仍然越做越大。　　　　
　　　　五、融入顾客的企业　　　　
　　　　自从顾客与公司之间的关系存在以来，“接近顾客”的想法就一直存在。不过最优秀的公司把这个观念更往前推了一步，真的把自己的员工安插到顾客的组织里。通用电气的营销经理伊梅特提出了“从顾客出发、为顾客着想”，指的是业务人员要了解客户的公司里发生的事情。有时候业务人员可能真的在客户的总部或工厂里有间办公室，而且把所有时间花在那里，就只服务这一个客户。　　　　
　　　　显然有实力这样做的公司相当有限，不过就算有的公司无法派驻人员在客户终端，还是可以参考这种做法的基本理念：知道客户的一切事情，了解他的组织内部状况。　　　　
　　　　贴近顾客当然很好，而高层管理者拜访顾客则更有用，两者都可以让你更深入与顾客的业务打成一片。其实“从顾客出发，为顾客着想”背后的原则很简单：你希望能与买方的决策者建立联系，并且让双方都能因这种联系而创造更高的营收成长。　　　　
　　　　


第二部分第八章　　把营销重点从下游移到上游（5）

　　　　对于大量采购的顾客，如果想成为对方日常营运中的一份子，就必须实地派员进驻。基于这个理由，通用电气派遣业务人员进驻大量采购其塑胶产品的公司里；高露洁与宝洁都在阿肯色州沃尔玛百货总部内设有业务代表办公室；全球首屈一指的汽车内部装潢供应商里尔公司在福特汽车的办公室派有长驻的业务代表。　　　　
　　　　这些业务人员并不只是接受订单，或慷慨地为一场高尔夫或一顿午餐买单，他们其实已成为客户业务以及社会网络的一部分。他们知道真正握有权力者在何处，而且他们本身也是信息的一部分。产品中哪些有前途、哪些没前途，他们全都一清二楚。　　　　
　　　　正是由于这些业务人员密切涉入客户日常营运中，他们可以将自己所了解和掌握的情况汇报给公司，运用这些资讯来协助开发新产品。　　　　
　　　　当然只有在少数状况下，企业才负担得起在大客户处派驻人员的成本。如果这样做不够经济，你可以将“从顾客出发，为顾客着想”视为一种象征性的努力目标——让业务人员永远地涉入顾客的企业经营之中