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成长力-第31部分
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要在组织内打造一具能带动成长的引擎，沟通与信息是相当关键的要素。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长（5）
２． 各就各位
引擎的架构确立以后，为了使人际互动引擎能有效地运转，企业领导者，无论ＣＥＯ或业务单位主管，就必须确认有适当人员在位。这就如同一部正在开动的机器，必须各就各位。
在此要再度指出，在引擎运转的过程中，企业领导者必须走出办公室，深入一线，深入业务的营运面，不能只制订政策，规划策略。领导者的责任就是确认这件事是否确实完成。执行是不能授权的。
正由于执行的重要性，领导人在面对人事安排时，必须考虑以下各种问题：
我们是否拥有具备适当技能的适当人员，足以胜任我们打算做的事？
他们是否安排在适当的位子上？
任何时候，只要我们将中心集中在顾客身上，这些问题就会顺理成章地显现出来。一旦你了解顾客需求什么，就会设计相应的结构加以回应，同时确认有适当的人员去执行。
对于人事的第一个问题是：“我们是否拥有适当的人员，足以胜任我们打算做的事？”
所谓“适当的人员”有两层含义。员工首先必须具备完成任务必要的技能，与此同时也必须有正确的态度。他们不但要全力投入组织的成长，对成长所必需的水平合作也要全力以赴。
就传统的垂直结构来说，它会妨碍协同合作，主要原因是从组织的构架来看，员工常会困在看似相互隔绝的固定部门内，在其整个职业生涯中，他们把所有的精力都投入到各自的单独领域，如财务、人力资源或其他领域，按部就班在自己的部门内往上爬，而与组织内其他部门接触相当有限。
此外，组织结构的阶层化也局限协同合作的机会。高层经理人应直接与顾客以及业务人员接触，但是有半数高层领导人会有类似以下的回答：“我不能花很多时间在业务人员身上。业务主管在职务上比我低三级，他可能会觉得我越权干预。”
在很多情况下，公司人员的编制方式也可能会损害成长所需的协同合作。只有员工全心投入成长，并且理解公司整体结构连接，以及组织与顾客间连接的重要性，才能真正创造成长。
这个时候，领导者为保证引擎的有效运转，必须依据三项关键准则来评估员工：
他们是否具备必要的技能？
这些技能是否已经过时？
他们是否具备正确的态度？
下面我们逐一来分析这些准则。
有的人认为“必要的技能”很简单，就是对某项业务的熟练程度，“我能完成某项工作”。其实并非如一般人所想像地那样简单，甚至不言自明。为什么？因为员工可能会对本身的角色定义错误。他们或许对研发十分擅长，但如果他们所做的全是研发工作，而他们的职位头衔却是“财务副总裁”，那么就发生错位。
即使员工的确具备必要的技能，但这些技能也有可能已经落伍，跟不上时代，如装配技术还是２０世纪８０年代的。事情碰到颈瓶或麻烦，我们找寻问题根源时，常常会忽略表现良好的过去，同样的职务已经发生变化，应该用新的标准来评量绩效。
某公司的一位员工说：“我们业务人员做事的方法２０年来没变。”他似乎以此为荣并持之以恒。他认为从这个例子可以看出他的公司有多么稳定，而公司的流程是多有效率。其实他好像在夸耀：“看看我们有多棒。我们２０年来不需要任何改变。”事实上，从另外一个角度来看，过去２０年的变化有多大，而他们又错失了多少机会呢？
最后，还有一件事情需要提醒经理人：职务的特性与担任该职务者的个性要相称，如研发部门与营销部门对人的个性特点的要求就不一样。我们总是希望找到适合的人选，而且让人觉得他“天生就是干这事的料”。
将正确的人安排到正确的位子上，可以发挥无穷的威力。最后一个问题：我们是否有合适的人员来从事这种特定的水平合作？
３． 协同合作
人才（当然是适当人才）是营收成长中的最重要因素之一。但是，在一个企业组织里，任何人才不是单枪匹马地发挥作用，而是通过集体合作，相互协调发挥巨大的作用，为企业的营收成长做出贡献。
企业里有不同的人才，这些人合作时的协同度有多大，发挥的作用如何？以下我们即对照“典型”的会议，说明在人际互动引擎运作下，与会者的互动会有多大的不同。
通常我们观察一项会议，首先会注意到的就是会议的议题。会上没有谁指责任何一个部门不肯合作，大家的注意力都放在企业组织以外：我们该如何让客户多掏钱？如何吸引和开发更多的新客户？值得注意的是，与会者不但全部议题一致，而且取得共识；不同于传统会议的议题涣散，有人形容这种会议“如同拿着小水匙企图灌溉大沙漠。”
在会议进行过程中，你如果环视四周，就会发现一件有趣的事情：出席的都是有必要出席者。参与开会并不是什么值得炫耀的事，会议也不是为了作秀，纯粹为了做事。
这点可以由会议进展的快速看出来，决策都是当场定。业务经理反映，他手下有三分之一的人无法清楚地以金融术语向客户解说公司的价值主张，于是财务经理自告奋勇，自下周起举办每周一小时的训练。
一位销售人员报告说，某位大客户的一个大定单，由于“微不足道的法律问题”而再度遭到搁置。于是ＣＥＯ询问公司法律主管，后者表示本周稍后将会约客户公司的法律主管共进午餐。
或许会议令人印象最深刻的是会后发生的事。每件决议的事情都立即通过公司内部网路发布到全公司，以弥补传统沟通方式的不足。所有等待解决事项都受到后续追踪。到了下次会议，议程中居首的议题会包括：财务经理为业务人员首次进行的训练课程成果，还有法律主管与客户公司的法律主管午餐的结果。
各阶层的领导者都必须主动消除内部的隔阂，以利水平合作的开展。因此在评估员工时，必须在条件清单之外加问一个问题：“他们是否能在水平的环境下工作？”
要整合并驾驭成长所需的各项动力，人际互动引擎是最有效的方式。为达成任何一组目标，尤其是营收成长目标，必须让合适的人员参与对话与互动，以便为达成这些目标奠定基础。人际互动引擎是通过不断的练习而打造出来，所有参与者必须共同努力、制定决策、做出取舍，并且分享同样的信息。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力（1）
在营收成长的过程中，创新起着至关重要的作用。创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从未有过的新的组合。这种新组合包括：引入新产品、引进新技术、开拓新市场、开拓并利用新的原材料来源、采用新的生产组织和管理方式，实现组织更新等。创新就是通常人们所说的有创意的新点子。对于某些企业来说，几乎所有的营收成长都来源于某一个或几个颇具创意的点子。这个点子可能是对某项既有产品或服务的改进，也可能是开发出新的产品或服务。有时在某些传统的人看来，这些点子似乎是不着边际的幻想。波音公司的拳头产品——著名的波音７４７就是这方面的一个典型的例子。
在企业经营过程中，无论是刚刚毕业的学生，还是滚爬摸打几十年的商场老手，都可能有创新的点子。其中不少可能对企业的营收有帮助。对于企业领导者来说，就是要建立一种社会流程，协助他们将这些点子挖掘出来。如果这些点子躺在他们的脑海里或者他们不愿意公开，那么这些点子就无法对公司发生作用。
一、创新不需要天才
一谈到创新，有的人马上就联想起天才：只有天才才能够创新，对于一般的普通人来说，创新无异于遥远梦国里的一只飞舞的蝴蝶。其实，创新并不想人们想像的那么神秘，遥远不可触及。
创新是一种社会流程，人人都能参与。事实上，一旦这个流程牢固地整合到公司日常营运中，有创意的点子就如同潮水一般涌现出来。你会很惊诧地发现：公司里怎么会有如此之多的天才？所以，创新并不一定必须等待灵光乍现的新点子。创新可以表现为一套作业方式：制定一套可供遵循的流程，让点子浮现出来，然后尽量发掘出最多的成长点子。
３Ｍ公司的砂纸：来自普通工人的一个主意
３Ｍ公司著名的“不怕水”砂纸就来自一个很普通的员工的创意。该员工叫弗兰西斯·奥基。他看到邻居一个玻璃工人被打磨玻璃的粉尘弄得狼狈不堪后才想出的主意。３Ｍ总裁麦克奈特觉得这项发明具有相当大的价值，于是决定进行生产推广。
３Ｍ这种“不怕水”砂纸在１９２０年推出之后，很快成为畅销品，满足了汽车生产商抛光汽车油漆的需要，并降低了空气中粉尘的含量，改善了工人的工作条件，销售额一路攀升，从而使３Ｍ跻身于世界磨料工业的先进行列。当时３Ｍ刚刚在磨料行业有些小进步，“不怕水”砂纸则完全巩固了他的行业地位。
二、创新的流程
创新的流程有五个，它们分别是：构思、选择、培育、实施和及早中止失败。在详细地介绍这些流程之前，我们必须对某些事情有个清醒的认识，以便我们更能深入地了解创新。
首先，所有创新的这些流程都是相互联系的，但大多数人都用孤立的眼光看待这些流程。因为其中只要有一个步骤发生变动，就会对其他的步骤产生影响。所以，你必须了解这五个步骤是如何彼此联系在一起的。例如，如果你改变培育与实施这两个流程，那么点子的流通情形也会跟着改变。
其次，这是一个可以观察的流程。你可以看到并评估你的组织在每一步骤上的表现如何。可以依照前面的流程图对每一流程给予１分到１０分的评价。你也可以观察到公司在这五个流程中流动的整体状况。选择的流程应该透明，每个人都有权知道，点子能否取得资金支持的取舍标准是什么。
第三，所有的点子不可能都被采纳，因为每个点子的质量不一，所以要尽可能地搜集点子，挑出其中最好的拨给经费，其他的则暂时不予考虑或废除。
最后，一个点子从萌芽到推出，再到最后实施，估计要经过五个步骤，而每一步骤都需要一组独特的技能。
１． 构思
构思就是将创意贯彻到组织的各种经营管理活动中，将点子转化为成长。新产品及服务的点子可能有两个来源：组织内部与组织外部。以下先讨论内部。
（１）内部创意
在企业中，经常听到领导们抱怨：“我们公司内部的点子不足，没看到什么想法出现，就算有，也不是很高明。”对此，他们的解释经常是用人不当，或员工创意不足。不过与这可能也有关系，但实际上这样的情况并不多见。
点子少，员工创意不足，理由可能很简单，第一种可能性是员工不相信领导人对成长很认真，所以也就把注意力放在别处。有的领导者只是嘴上说得很好听，却未采取行动，员工的积极性就会遭受挫折。第二种可能性是，员工提出了很多有创意性的点子，但由于公司管理的官僚化体制——过多的层级结构，创意永远无法实施。第三种可能性是，员工脑袋里虽有好点子，但在公司文化下，冒险提出未必能获得报酬，而一旦点子经证实行不通，反而有碍前途，所以不敢提出来。这在企业里往往是很普遍很严重的现象。因此企业领导者必须让员工能放心地去冒这种风险。
该注意的方面是公司的内部联络协调（如营销部门与开发部门之间）关系。如果内部联络协调畅通良好，可以让不同部门的人员保持接触，形成互动，就会酝酿出好点子。相反，如果部门之间相互闭塞，彼此封锁，甚至勾心斗角，那么员工的精力都消耗在内斗中，哪里还会有创意产生呢？
领导者应该扪心自问：身为领导者，自己是否采取各种措施鼓励员工在各种场合提出新点子？
假设你是主管市场开发与营销方面的资深副总裁，你隔多久会与手下的广告或公关主管见面，商讨如何为业务成长出力？你是否为这个目标去全力以赴？你和研发或财务的副总裁多久才会面并讨论成长事宜？
在１到１０分的分数段上，你公司内的点子流动状况可以打几分？这些点子的水准如何？来自何处？是什么因素妨碍点子的流动？采取什么措施可以加速点子流动？
身为领导者，你不能仅仅只关注数字。在关注数字的同时，更重要的是要尽力鼓励大家尽可能地多提出想法，并仔细研究这些新点子的质量。员工是否急于求成，一步登天？企业文化是否鼓励员工提出各种类型的想法？点子不一定都出自研发单位，任何有可能改善企业的管理经营、市场开发或者营销手段的想法，都是新点子。企业需要的是源源不绝的新点子，至于来自哪个部门、哪个人，这无关紧要。
（２）外来创意
外来的点子，则可能来自公司之外的供应商、顾客与结盟伙伴。如果公司希望能经常获得外来的点子，负责与外界接触的业务人员必须与公司的研发人员保持紧密的联系，双方随时交流，把外来的创意很快地传输给研发部门。如果这中间有妨碍点子流动的障碍，则应设法清除。企业的领导者要时刻牢记“从顾客出发，为顾客着想”，这样可以让你真正成为顾客文化的一部分。
如果来自外部的点子不够多，作为企业的领导者就应该检查一下：公司接受点
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