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成长力-第32部分
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如果来自外部的点子不够多，作为企业的领导者就应该检查一下：公司接受点子的通道是否畅通，点子的来源是否广泛。针对不同的原因，找出相应的解决方法。
有时，外界的点子出现时，它并不一定很成熟，有时甚至都不成形，只是一个简单的提法而已。出现这种情况时，企业的领导者应该花费一定的时间和精力协助它成形，如请提出点子的人尽可能将其扩大延伸，务求发挥到最完整的程度，这样才能使点子在选择流程中以最佳状态出现。
波音７３７：“局外人”的创意
在“全程客机”概念的指导下，１９８６年后波音公司又推出了波音７３７双引擎短程小客机。在波音称霸民航飞机市场的历史上，波音７３７型飞机的开发历程充满了戏剧性。
波音的各型飞机，从概念的提出到飞机的设计都有一个“专业的”创始人，惟独波音７３７型飞机——波音历史上最畅销的飞机，却是“局外人”的创意。
２０世纪６０年代中期，波音正忙于“阿波罗登月计划”。波音的精锐力量，几乎倾巢而出。
同时，在民航方面，波音则同步实施４个大计划：Ｃ－５型运输机计划，波音超音速运输机计划，波音７４７计划，加长型７２７计划。
波音公司在表面上看似热火朝天，但实际上却因摊子铺得过大而陷入了财政危机。正当波音焦头烂额的时候，说不清是谁提出了一个７３７型飞机的计划，就是开发短程喷气式客机的计划。
７３７计划一提出就显得极不合时宜，因而公司上下没人把它当一回事。在短程客机方面，已经有好几家对手推出了新的机型，难道波音也要步人后尘吗？
对７３７计划，不只总裁比尔·艾伦不感兴趣，波音的大客户也不感兴趣，认为７３７毫无前途，不会创造利润，只适合那些无力购买较大较贵飞机的小型客运公司。况且波音的工程师人人手中都有干不完的任务，抽不出人去搞７３７计划，即使搞出来，也腾不出厂房来为它安排生产。
总而言之，７３７，先靠边站站吧。
这时，有位名叫克莱夫·格林沃特的人，对波音７３７计划非常热心。
格林沃特虽然挂了个波音董事会董事的头衔，但不是波音公司的人，他的主要头衔是特拉华州特伦顿市杜邦分公司的董事会主席。是格林沃特把７３７计划正式提交到波音董事会的。在７３７计划遭到波音董事会的冷遇之后，格林沃特联络了几位像他那样的非常任理事，雄纠纠地上门去讨伐波音董事长比尔·艾伦。反正他们几位不是波音公司的人，对比尔·艾伦无所畏惧，辩论起来言词也往往非常激烈。
“比尔，这不公平！我们几个人认为，波音７３７型飞机是大有可为的。它之所以不被支持，无非是没有像威尔斯、斯坦普那样的人物为它撑腰罢了，而公司在决定一个计划是否实施时，应该注重这个计划本身，而不是其他什么因素。”格林沃特说。
“我看不出这个计划有什么可取之处。”比尔·阿伦仍然冷冷地坚持己见。
“你们所持的理由，无非是其他几家公司已经制造出了同类型的客机。但是，在我们的印象中，波音从来就不惧怕竞争，而是以它的品质和性能取胜。你总不能因为其他公司已经有了同类型的客机，就放弃一个巨大的市场吧！”格林沃特越说越激动，显得气势逼人。
“我说一点，而且是非常重要的一点：民用航空业的重头戏在中短程客机上，而不在其他什么上！”格林沃特一字一顿地强调他的主张。
比尔·艾伦若有所动，沉默了一小会儿说：“这样吧，我们可以让董事会再讨论一次。”
格林沃特的努力总算没有白费。经过一番争论！董事会终于在１９６４年１１月作出决定：启动７３７计划。
这是一个具有历史意义的决定。一个差不多被抛弃了的计划，竟成为波音历史上最英明的决策！波音７３７成为波音最畅销的两种机型之一，也是世界航空史上最畅销的民用喷气式飞机。在２６年之后，即１９９１年，７３７已卖出３０００架，这个数字是波音公司卖给世界各航空公司喷气式客机总数的１／２。
２． 如何选择好点子
点子很多，企业领导者不可能采用每一个点子。实际上，对于每个点子，无论是在普通员工中，还是在企业的领导者层中，都有赞成者和反对者。
所以，对于点子必须有一套切实可行的选择流程和称职的选择人员。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力（2）
（１）选择流程与人员
在对某一个点子争论不休的时候，公司必须有一套切实可行的选择流程和机制：点子在核准之前要通过哪些标准？负责挑选的人是谁？这些人合作共事的关系如何？
首先，流程规则必须透明、公正。人人都得知道，由于资源有限，只有最好的点子才能获得青睐。对点子的选择必须依照点子本身的质量来进行，不允许搀杂个人的情感因素。对于一个点子，如果不问它本身质量的好差，只是因为受老板欣赏就拿得到经费，那么员工的积极性就会遭到极大的挫折。他们就会懒得提出新想法，因为他们并不认为参与一个受操控的流程有多大意义。作为领导者，你应该经常问一问自己：员工了解选择流程如何运作吗？这个流程的透明度如何？
其次，挑选点子的人必须切实负起严格的过滤责任。
在确保选择流程规范公正、透明的前提下，企业应让适当的人员来负责点子筛选和过滤。要想替公司挑选好点子，相关人员就必须肩负严格的过滤功能。在听到任何点子时，如果“挑选者”问的第一个问题是：“可能获得的投资报酬率如何？”他就不适合这项工作。我们固然希望点子能赚钱，但是在关心潜在报酬之前，你得先回答一些更基本的问题，如：这是个好点子吗？能否配合我们的整体方向？能否更进一步加以发展？是否能以另一种方式定位，以争取更大的商机？在讨论潜在投资报酬率之前，这些都是挑选者应该提出并回答的问题。
所有的人都希望提出的点子最终可以赚大钱。但是投资回报率不一定从一开始就大于零，而你所追求的成长也并不一定可以立即实现。
对于点子的经费划拨方式，不能采用创业投资式的那种方式。这两者在着眼点上是不一样的。创业投资把焦点放在投资回报率上。当公司决定内部创业的投资案时，总是以财务主管为核心，而财务主管自始至终都把所有的注意力放在赢利上，并尽可能地减少支出，但这常常有悖于营收成长的目标。因此，公司最好不要让财务主管负责选择流程。
（２）挑选者的条件
对于点子的挑选者来说，必须具备以下的条件：
第一，在筛选点子的过程中，挑选者的素质非常重要，它直接关系到被挑选点子的质量。要担任挑选者的人，应该具有以下的素质和能力：
１）必须具备改造、扩充的能力。点子无论是来自企业的内部还是外部，但都不一定完善。这就需要挑选的人有能力协助提案人以不同的方式将点子扩充和改造，尽可能地把提案人的想法明白无误地表达出来。对于优秀的挑选者来说，他知道该如何从不同的角度来塑造一个点子。
２）判断可能性。对于点子本身的质量来说，它是否有可行性，能实施到什么程度，能否取得成功，未来有多大的发展空间？挑选人要有预见能力。如果点子行得通，会带来怎样的成功？能否击败竞争对手、开拓新的市场？
３）寻找点子与公司的结合点。这可以分两个方面来说。首先，挑选者必须对公司产品的结构相当清楚，知道有多少百分比的营收与获利来自哪种产品，而且公司对产品组合有什么变更的计划等等。（是否有某项传统的产品在市场上已经过时，公司正寻求开发新的产品？公司是否准备开拓新的市场空间或采用不同的销售渠道？）其次，公司如果实施新点子，开发新产品，挑选人员必须估算出新产品需要多长的时间才能进入市场。因为无论在任何时候，公司为维持成长，产品开发都需要考虑短期计划（一年以内）、中期计划（二至五年）以及长期计划。公司必须把新产品的开发与公司的各种计划有效地衔接起来。
４）了解负责推行者的能力。无论点子在最初阶段经过如何精心构思，迈向市场之路仍会碰到意外的波折，这时负责推行的人员就必须有能力处理。因此挑选者对相关负责人在这方面的潜能要能充分掌握。
上述这些条件其实同时隐含一些原则，正如我们前面说过的，我们建议最好不要让财务主管来负责挑选。但我们并不排斥挑选者的财务背景，但他必须把主要的焦点放在“有什么可能性？”上，而并非“我们可以赚到多少钱？很快就能赚到钱吗？”这类问题上。
第二，挑选者应该着眼于未来。挑选者不应耗费太多时间回顾过去。优秀的挑选者不会被过去的事情所局限，他们的注意力不在于寻找“为何做不成某件事情”的原因上，而是在于“某个点子为什么有成功的希望”上。他们必须深刻地分析问题，洞察未来的发展方向。对于未来，他们充满着希望，不到最后关头不会放弃。对于挑选者来说，他们应该倾全力将点子付诸实施，而不要去寻找行不通的理由。
第三，挑选者必须拥有丰富的经验。挑选者一般来说，要具备相当的资历，拥有丰富的经验，才能发掘不同的可能性。资历尚浅的新手不可能具备察觉问题与机会所必需的背景。
第四，挑选者必须能平衡点子的长短期时间点。他们一方面要能找出可以迅速完成的点子，也要懂得挑选需中、长期才能完成的点子。
３． 测试点子的价值
在挑选点子的时候，为了判断点子的价值，必须对其进行相应的测试。测试点子的价值时，可以分为三个阶段。
第一阶段，首先要判断它是否符合公司的当前策略。如果是一个好点子，并能行得通，但不符合公司目前的策略，这样的好点子必须放弃。
其次，公司还要从技术上是否可行进行过滤。如果从公司目前的技术水平来说，点子根本实施不了，或者实施点子所必备的技术并不是企业所擅长的，这样的点子也要放弃。
最后是财务测试。让不同的点子一起公平竞争。如果两个点子在前两阶段的测试中不分上下，那么决胜点就应该放在点子的投资回报率上，选择投资回报率较高的那个点子。
三、培育
一旦某个点子被选中以后，只有加以培养，才能发展、成长，最后才能为公司带来商机。
１． 培育者的责任
在这个过程中需要的是一组独特的技巧，领导者必须具有开明的眼光，博大的胸怀和高超的技巧。主管点子培育的相关领导不仅需要耐心，因为事情的进展很少如我们所盼望的那样快速，而且需要投入相当的情感，支持他们以及他们的点子。当一个人或一个团队航行在未知的水域时，难免会心怀忧虑：经费会不会被削减？我们会不会被免除这项职务？会不会被开除？如果事情进展不顺，会有什么后果？
任何事情都不可能是一帆风顺，特别是从事新冒险时更是如此。提出新构思、新点子的人需要鼓励，而这正是负责培育新点子的领导者主要的工作。领导者不必吹毛求疵，不必追求过分的完美。在与提出新点子者的相互沟通中，他应该更多地表扬他们，鼓励他们，不能表现冷漠或嘲弄，如“多么蠢的点子”之类的评语绝对不可以说。
负责培育者还必须熟悉业务，这样他就可以从不同角度来改造、完善点子，使得公司能从中获得最大利益。
因为客观原因的限制，负责培育者可能是全才。所以，在培育点子的过程中，负责培育者应该寻求相关人员的协助。因此，在负责培育者的脑海中应该存放一本《人才通讯录》，以便在需要的时候向有关的人员寻求帮助。优秀的培育者知道哪些人可以协助点子的进一步发展，他们不断翻阅脑中的名册，寻找能帮忙塑造与拓展点子的人名——无论是公司内或公司外的人才。
２． 评估效果
对于点子培育的效果，没有严格的测试标准。但我们可以从下面几个问题可以了解公司培育工作的优劣：
（１）负责培育点子的团队成员如何？我们曾说过这些人的心态和眼光不能只局限于削减成本上，而要着眼于营收的成长。
（２）团队是否具有多元性以及多元性程度如何？负责培育点子的团队成员应欢迎不同的观点，因为你希望尽可能地完善或塑造点子。
（３）培育者的社会沟通技巧如何？他们能否有效地与人进行沟通？是否具有一定的亲和力？是否知道如何给人以支持和鼓励？
（４）握有方案生杀大权的高层经理人，需要具备哪些新技巧，才能提升他们的培育能力？
（５）管理层该如何改革，才能使培育更有成效？因为过多的层级不仅不利于点子的酝酿，也不利于点子的培育。公司的业务经理是不是一位培育者？他是否经常用心塑造别人提出的点子？是否常和员工脑力激荡？是否知道如何帮助、支持别人？
公司的领导者是否认识到，培育者的人格特质与能力应有别于构思或开发点子的人？公司是否致力让不同特性的人员担任这些角色？
这些问题的答案很容易获得。如果公司这些方面的情况不是很理想，领导者就查找该原因。
必须强调一点，点子培育者在具备亲和力的同时，也必须有坚强果断的性格，具备丰富的想像力。只有这样，才能勇于从不同的角度�
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