共好~1-第4部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


司的歌。＇
　　＇当时唯一的问题是，没人在意公司营运的目标。我们在派对上唱那首歌，只因为炎热的午后能开个派对很不错，而且啤酒也很冰凉，经理后来还觉得很奇怪，为什么公司的状况没有任何改变。有时我觉得，要在我们公司当主管，基本上只要够笨就可以了。＇安迪很轻蔑的说。
　　我脸上一定露出了惊讶的表情。
　　＇抱歉，＇他有点不好意思，＇我不是在说你，我太太以前常说我从小就太多嘴，看到周六午后的电影，老是觉得里面的牛仔都在打印地安人。＇
　　我后来才明白，安迪虽然对自己的印地安血统极为骄傲，但他也极能接受真实的自我，而且有足够的自尊，容得起开自己的玩笑。
　　＇我想一般人往往搞不清共同的支持与共同的意义，＇我说。
　　＇没错，＇安迪说，＇这是我们能从臭鼬身上学到的很好的一课，他们的目标是要控制整个庭院，这种意识我明白，但我并非他们的同党，和他们一点也搭不上关系。＇
　　＇我会努力建立共同的目标，＇我许下诺言。
　　＇你是该朝这个方向努力，不过别忘记，有时领导最好的方式，是先找出人们前进的方向，然后再设法趋前引领；例如我的工作是为成品部门订立目标，但事实上，在十个目标中，可能只有两个或三个目标真正重要，其他的目标我都可以留给员工自己去决定。＇
　　虽然那天我们在讲座如何在工厂内推动共好时，没有再详细往下谈，但安迪去让我明白，我需要有两种形式的目标：
　　第一，　　　　　　　　　　　最终目标：说明我们最终想达成的目标何在—
　　无论是制造部门、成品部门、运销部门、会计部门、或其他任何部门都包括在内。
　　第二，价值目标：描述我们想对自己的员工、顾客、供应厂商、甚至整个社区的生活造成怎样的冲击与影响。
　　后来我也学到，目标就像目前我们所在地与未来理想境地之间的一枝枝标竿，可以有效集中我们注意力，刺激生产。
　　＇所以有价值的工作，指的是了解自己的工作可以如何让世界变得更好，同时也是有助于达成明确、共同目标的工作，＇我说，＇还有你表上的第三个项目是价值？＇我问安迪。
　　＇重要性和目标可以推动人们向前，但是价值才能让努力持久。如果某项工作的目标，是要靠欺骗的手段才能达到，那这项工作一点价值都没有。我无法把松鼠秉持的价值观一一告诉你，但我确知他们有一些特定的价值观，举例而言，他们很珍惜彼此的生命，如果附近有老鹰或狐狸出现，他们不会只自己设法逃命，还会发出警告声，警告别的松鼠。一定要有特定的价值观，才能够达成共好。＇
　　＇那这些价值观从哪儿来呢？是要员工自己订定，还是要主管负责？＇我问。
　　＇两者都要参与，不过价值观的确立和订立目标比较起来，更是经营者责无旁贷的职责。在各个目标当中，终有些比较重要，有些比较不重要，但是就价值观而言，每种价值观都很重要。＇
　　＇目标可以折衷、可以协调，有时抵达目的地最快的路径并不是直线，但是价值观只有直线，领导者必须坚持每个人都遵循这些直线。＇
　　安迪停顿了一下，让这几句话沉入我心底，然后才再接着说：＇在一个达成共好的组织里，真正统摄一切的是价值观，价值观不是让你用来引导他人，而是让你用来统摄自己的行为，你只是主管，不是警察，不过同时你也必须确定整体组织的内部很和谐，大家唱的是同一本赞美诗歌。你不能强迫别人同意你的价值观，就好象你无法逼迫每个人都接受你的目标，可是有一点你可以做到而且，一定要做到那就是强迫大家服从，凡是不尊重你的价值观的人，大可以到别的地方去工作，不愿为你的最终目标卖命的人，你根本不必留他，不愿遵循你的价值观的人也是一样。＇
　　＇这点我今天已经做到了，＇我指出。我稍早已经告诉安迪，他的顶头上司已经被迫和我分道扬镳。
　　＇是啊，你是做到了，不是吗？＇安迪说，＇我相信未来你也会继续坚持你的价值观。一旦你决心拥护某一项价值观，就不能只因为中间有什么不便，就轻易交老祖宗抛诸脑后。＇
　　＇这点我应该没有问题，＇我说。
　　＇一般情况下应该没有问题。可是有时某一项价值观会引发无法预见的后果。例如我们成品部门一向很坚持要尊重工作的尊严这种价值观，这种想法听来很不错，实际上也是如此，可是我们后来却发现，随着我们的生产力逐渐增加，有些人的工作表现就是远远落在大伙儿后面那并非因为他们不努力，也不是因为他们不在乎，只不过其他人完全投入的能力实在比这些人好得多，于是问题就来了：我们该拿这些人怎么办？＇
　　＇这问题我看得出来，的确很难解决。＇
　　＇也不尽然，只要你把问题想通，其实也没什么。倘若工人们真正注重工作的尊严，就该尊重每个人的工作权，于是我们决定，只要这些人尽了全力，不是在打混，我们就不会剥夺他们工作的尊严，我们或许可以把他们调到别的职位上，让他们继续在别的地方贡献一己之力，但我们不会把他们赶走，他们有工作的尊严，这是我们部门奉行的核心价值之一。＇
　　＇这就是为什么你的部门里还是有一些表现不佳的员工。你先前那个顶头上司宣称，如果你能把一些没用的废物都赶走，你那个部门的生产力还能再提高百分之二。＇
　　＇他有两个地方计算错误，＇安迪接着说：＇第一，那些人把我们的生产力拉低将近三个百分点；第二，假如我们把他们赶走，我们所有的价值观很快也会随之瓦解，共好因此没戏可唱，我们的生产力还会再剧降十七个百分点，最后就变成和工厂其他部门没什么两样。＇
　　＇说得好，＇我承认。
　　＇这就是价值观的特性，即使在最艰困的时候，也必须紧抓住不放，否则那就不叫价值观，而只有某一天鼓舞人的标语、或者方便行事的原则罢了！＇
　　＇因此价值观是由主管所订定，或许再参考一些其他人的意见。然后，就像你刚刚所说的，价值观必须统摄一切。＇
　　＇这是不得不然的状况，＇安迪说，＇如果价值观无法统摄一切，就无法达成共好。＇
　　接下来安迪上的这一课很重要。＇我们暂时回头想想。你刚刚说：＇价值观是由主管所订定＇，订定价值观的方式和订定目标不太一样，目标在你宣布的那一刻、那一秒钟，就已经确实订定、真实呈现，但是价值观不一样，你可以随心所欲宣布一项价值观这也是必经的步骤但是唯有等你透过自己的行为、以及你坚持他人表现出某些行为的方式，具体表现出这项价值观，这项价值观才算真正确立。目标属于未来，价值观却是当前的课题，这项价值观才算是真正确立。目标属于未来，价值观却是当前的课题；目标只要注定即可，价值观却必须透过生活体现；目标会改变，价值观却是你可以依赖的击石。＇

　　＇祖父说过：＇河里的漩涡动不了击石，却会卷走鹅卵石，就算你把鹅卵石称为击石也一样。＇
　　我说了几句话，赞美他祖父很聪明，安迪笑着说：＇他是我知道最聪明的人，但就像大多数聪明人一样，他也很会从别人身上学东西，我想有关击石和鹅卵石的说法，就是他从他最喜爱的一个诗人曼利。葛蓝特那里学来的，我拿给你看。＇
　　安迪从屋里拿了一本书出来。书里有很多地方夹了书签，安迪翻开其中一页，指一首诗给我看：
　　稳固与漂移
　　击石稳固不动，当水的力量
　　让鹅卵石左右漂移
　　称鹅卵石为击石？坚定它们的目标？
　　第一波大水袭来，鹅卵石依旧漂移
　　两者之分别非关名称，非关目标
　　而在行为与行事内容
　　石头受体积左右，但你却可以控制一切
　　你是击石或鹅卵石？你将稳固或漂移？
　　————曼利。葛蓝特
　　大地诗歌
　　安迪把书拿进屋里，我听见他在里面整理东西的声音，外面只剩下我一个人，独自思索刚刚学到的一切。
　　现在我明白松鼠精神的本质了，有价值的工作，指的是三件事情：
　　重要性
　　引人朝向共同的目标
　　以价值为动力
　　我一面看着暮色缓缓掩盖住安迪的林中空地，一面想像如果工厂里每位员工都能接受松鼠精神的指引，那整个工厂会有多大的不同。
　　不久就到了关上小屋，启程回华顿的时候了。
　　我们一上高速公路，我眼前再度浮现一千五百个家庭的影子，这些人未来的命运如何，全看我能不能彻底理解、并有效运用安迪教给我的领导课程，而我当时并不知道，后来这些依赖我的影子渐渐出现名字与清晰的面孔后，我的感觉竟然更加难过，而且比原来难过许多。
　　安迪载我回工厂，把我放下，我把他多出来的安全帽还给他，一面问道：＇你先前说要求大家尊重价值观是主管的责任，可是对于我订定的目标就不能这样做，那我要怎么样才能让大家支持我的目标呢？＇
　　＇这问题问起来简单，可是回答起来却很复杂，＇安迪说着把哈雷机车的火熄掉，＇越接近共好的状态，信赖的程度就要越高，这就是你应该努力的目标：争取信赖，随着互信的程度越来越高，对你目标的支持也会逐渐增加。＇
　　＇要让这地方任何人对管理附层产生信赖一定很难，＇我的语气很沮丧。
　　＇是很难，可是并非不可能，＇安迪说，＇我发现我无法命令别人支持我订定的目标，我可以坚持他们要遵循某些价值观，可是我无法让他们全心为目标付出一切。我只能告诉他们，达成目标对他们有怎样的好处，邀他们和我共同努力。
　　＇我看得出来，你为什么要花上五年的时间，才能让我们那个部门达成共好。＇
　　是啊，这种转变并非一朝一夕，你得给他们一些时间，而且，就像我刚刚说的，你必须愿意去解释那些目标为什么很重要，同时愿意诚实告诉大家，达成那些目标对大家有什么样的好处。这几个字你一定要深深烙印在心底：说——实——话。＇
　　＇上法庭的时候，你得发誓＇我说的话会部属实，绝无半句虚言＇，在这个地方也是一样，这是一种至高无上的准则。＇
　　他停了一下又接着说：＇这不只是随便说说而已，而是一开始就要绝对说实话。＇
　　安迪接着解释，所说的话全部属实、绝无半句虚言是一回事，但是要把真相全盘托出又是另一回事。
　　＇公司主管常常假装某些资讯十分敏感，刻意陷而不宣，借以操控一切。这种手段对玩弄权力十分有利，但却无法建立彼此间的信任。如果你希望整个工作团队能达到共好，就要把所有真相和盘托出，换句话说，就是要让每个人掌握所有的资讯。＇
　　我后来才明白，要把自己宣示的这一切付诸实践，实在很难。别的不说，光说要散布真实讯息这一点，就是个很艰难的试炼，尤其在一切无法尽如人意的情况下，要做到不隐瞒某些消息、不掩饰自己的看法、或不对实际情况稍加粉饰，藉以掩盖事实的真相，实在是很难。
　　＇我会说实话，＇我答应，＇其他还有什么是我能做的？＇
　　＇这一切都以信赖为中心。除了绝对诚实的态度外，你还应该以队员的福利为第一优先。我们在成品部门有所谓的五点原别，第一点就是要保护部门里每个人的健康、安全舆福祉。＇安迪说。
　　＇这点很有趣，在总公司里我们一向以获利为第一优先，希望能让股东多分一点红利。＇
　　＇是啊，总公司，臭鼬的家嘛！＇安迪笑着锐：我们的五点原则根本不包括赚钱一点，就连任何和投资报酬率能够沾上点边的东西，在我们的原则里都找不到，我想只要你把基本的东西做对了，其余一切自然会顺理成章地篷勃发展。
　　＇一定是这样，安迪。总公司拨出了总收入的百分之十四，作为成品部门的费用，但是到目前为止，你们的支出远远低于预算，替公司赚进了大把钞票，你手下那个部门可以说是个金矿！＇
　　＇这可不是原本就有的情况。我以前也想按照会计报告来做好部门经营管理的工作，整天只晓得埋头分析各种数据，以及从加班到原料等各种成本分析报告之类的东西，现在我连那些东西的确切内容该是些什么都不清楚了，不过你可别误会，会计报告提供的资讯是很有价值，你也确实有必要了解眼前的状况，而且你还得跟所有的队员解释这些资讯；你也看过我们部门那里到处都是图表和数字板，只是我后来发现，你不能只看那些数字，你不能只把工作当成一个个单一的步骤，而必须从整体的角度来看。＇
　　安迪又停顿了一下，才接着向解释很重要的一点：＇靠数据来经营企业，就好像打篮球的时候只看计分板，不看球。想要成功的话，还是得先把基本的东西照顾好，而这些基本的东西当中，最重要的首推员工。＇
　　安迪再度跨上摩托车，可是我还没准备好要让他走。我还有几个问题要问，而且急需知道答案。
　　＇那顾客呢？为什么你没有把顾客放在第一位？＇我问安迪。
　　＇顾客紧接在队员之后，一个组织的＇工作＇固然是要照顾客户的需要，但整个组织最早存在的＇理由＇，即是为了服务在其中工作的人，以及他们所居住的社区。＇
　　＇你想建立信赖关系的话，还有很多事要做，不过我已经告诉你其中最重要的两件：那就是诚实和以员工为第一优先，只要你照着去做，其他一切自然会水到渠成。＇
　　＇想争取员工的支持不是一朝一夕可以办到的事，＇我提出自己的观察，一半对自己说，一半对安迪说。
　　＇的确如此。不过这当中有一条捷径，叫做恐惧，心怀恐惧的人随便碰上什么样的解救计划，一定会不顾一切地紧紧抓住，可是他们放弃支持的速度也可能一样的快，因此尽管我们的时间很短，我还是觉得我们不该一开始就用这个办法。＇
　　＇这我同意，＇我说，＇那我该从何着手呢？＇
　　＇我也不知道