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管理就这么简单-第7部分
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管理意味着控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。不管你信不信，管理者意味着以下词汇：
——强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是一个问题解决者。管理者会问；“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？”
——不懂沟通。这些人不知道该怎么样同工程和制造等部门的人沟通。他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个管理者能够百分之百，甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团队就只能完成65％的效能。
——关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能制造一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。
——关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。管理者的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担的职责和责任协调一致。并且由于他们信任自己制定的规则，因此他们能够接受由此而带来的损失，他们相信这在以后能够得到补偿。
——迷信权力。一个管理者需要掌握权力的资格。管理者是高高在上的，他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们就会完蛋。当他们这样以为的时候，他们就把自己等同于组织。换句话说，我们的公司就是由管理者组成的，不包括其他人，而员工只是他们借以实现目标的工具。
——传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使管理者感到紧张。利用信号，谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。
——孤立。常见的管理者认为自己是因为管理者的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群——而不是把他们的特点融入到团队中去。管理，管理，不要又是管理。管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在其中，不让他们驰骋奋斗和发挥才干。
经理们过度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这会毁掉那些公司。我们面临一个新时代的到来。
变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5％已难以确保成功了，更多的变革总是要求更强有力的领导。
而且，你会发现你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要管理者监督。例如，医生和大学教授的组织架构与一般情况相反，专业人员处于组织上层，管理人员处于下层，为专业人员提供服务。我在一所大学教过三个学期，印象中校长从未到教室监督过我上课。同样，外科医生也不会期望院长或主任出现在手术室，更不用说为他们安排手术了。虽然乐队指挥要在现场指挥演奏节奏，但从根本上说，他并不需要监督乐师们的演奏。
正如沃伦·本尼斯所说：“21世纪是一个呈线性分布的世界，组织的形式是层级的和官僚的。与早期的计算机概念多少有些相似之处，只要输入信息，就会自动产生答案。传统的观念可以用三个词进行归纳：控制、命令和预测。只要有稳定的环境，以及很大的活动空间让你进行控制、命令和预测，就已经相当不错了。”
经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，当代经理人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系，使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工都能发挥他们的才能；他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
我曾经主持过一个实践管理项目，参加项目的是一些管理者，由其公司负责赞助。这个项目在世界各地举办讲座，我们的日本同事负责的部分是“人员管理及合作心态”。我总是问他们：“难道我们不该教授一些领导方面的知识吗？”他们一直不同意。但有一天，在讨论管理风格的不同时，他们回答说：“我们应该教教这个问题！”实在令我吃惊，原来，对日本人来说，领导是指管理方式。假如我们真想变得全球化一点，我们是否应该首先放宽思路，突破自己狭隘的管理理念呢？
那么，那些传统的“管理先生”是不是就将无所作为了呢？答案无论在何时都是否定的。在组织中，管理职位永远都会存在。
我们并不是要用“领导者”这个称呼去代替“管理者”，也不是要减少公司的管理层次，削减公司管理规模，使“管理者”减少。关键是要发动“管理”观念上的变革，使“管理者”变成“领导者”，使与控制和等级层次等官僚主义因素相联系的“管理”减少到最低点，在公司形成一个领导的氛围。这种观念上的变革，其意义远远大于纯粹的精简管理层次。
第二部分第2节 领导者做什么（1）
我们再来看看领导者对上面提到的那一幅关于小男孩和小提琴的图画的描绘：
这个小男孩拥有一张艺术家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打动了，心中涌动着弹奏这件乐器的强烈的欲望。
小男孩似乎刚刚完成正规训练，看起来像是因为自己不能弹奏出想像中的悦耳之音而感到有些垂头丧气。
他看起来似乎正在暗暗地发誓，一定要花大量时间和精力来练习，直至能够演奏出令自己满意的、比现在好四倍的音乐为止。
凭着如此的决心和苦练，小男孩终于成为他那个时代最伟大的小提琴家。
请注意文中那些情感强烈的词，如“深深地”、“强烈的欲望”、“垂头丧气”以及“向自己发誓”等等。正如图画所描绘的那样，领导者正是这样的：富有情感，有明确的目标、自信心，意志坚定。
领导者知道如何对现状进行挑战，知道如何依据经济现实情况建立公司的共同远景，并且知道如何制定战略以实现公司的远景。他们是沟通高手，是积极的传播者 ，因为他们知道需要让公司所有的员工以及公司的相关利益者都了解并相信公司的远景。他们也是积极的授权者，因为他们已经意识到必须放手让员工有更多的自主权去实现公司的远景。
◆ 什么是领导
领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。——彼得·德鲁克
我们每个人心目中都有领导者的偶像，可能是丘吉尔，可能是拿破仑，可能是戴高乐，因为他们“能让人喜欢上他们原本不愿意做的事”（杜鲁门语）。关于领导者的普遍概念是：
领导者不是一个国家和机构内部最上层的那么几个人。一个机构内各个层次的主管都需要发挥他们的领导才能和管理才能，才可以适应现代快速发展的社会和生产的需要。
领导者并不一定是那些职位和权力的持有者。实际上有很多的职位和权力的持有者并不是领导者。
领导者不是天生的，领导者技能可以经过后天训练和实践获得。尤其是在现代高度发达的教育社会里，希望成为一个领导者是完全可以做到的。
在一个机构和团体里，领导者的工作可以起到不容忽视的决定性作用——不是因为他们的职位和权力，而是他们的理想和信念。
关于领导者的著名论断不少，请看：
美国历史上威望最高的罗斯福总统认为：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。”同样身为总统的理查德·尼克松说：“我有一个原则，就是拒绝作别人可以作的决定。领导者的第一条原则就是只作该作的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。”
GE总裁小阿尔弗雷德·斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。”
美国国家计算机公司经理帕特森认为，一个高明的企业领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。他有句至理名言：“不要去做可以交给别人做的事情。”
美国凯罗柯电气公司负责人有一条领导原则：交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫做“抽身谋大计”。松下幸之助说：“我虽然是经理，但是我并不是站在前头拼命工作，而是站在后面由各从业人员来替我做事。”
英国著名的出版家诺思克利夫虽然事情很多，但他始终从容不迫、运用自如。其诀窍在哪里呢？他回答说：“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”领导不是目标，而是过程。换句话说，没有一个一成不变的“领导”定义，领导是一个进化
的概念。
他应当能为公司的发展作出远景规划，而且思想与行动统一；此外，他必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个可接受的共识，朝组织的目标迈进。
领导和管理都只是公司为了达到整体目标而采取的一种内部协调机制，“领导者”和“管理者”也只是达成整体目标的工具。这即使对那些伟大的领导者来说也是一样的。领导者不能超越组织的整体目标而任意行事。
一个好的领导者不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起的。一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，只有当他们与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起时才有可能成为一个好领导。
领导者激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无须作决策，只须散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫做“文化”。领导者加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非要得到授权不可。蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，它只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。作为一位领导者，不是挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，并且在他们胜利的时候加以奖赏。
领导者必须能与自己的手下分享信息，进行真正的沟通，直到他们每一个人都知道而且共享相同的远景目标为止。
真正的领导者不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。他不是向组织空降圣旨，而是来自基层，决不离开基层。他在基层发挥作用，那正是战略形成的基础之所在。这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。
总之，一个领导者是一个现实主义者，一个改革家，一个战略家，一个交流大师，一个鼓动者，一个善于学习的人。
◆ 管理者与领导者的区别
领导补充了管理，但不能替代管理。——约翰·科特
管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将一团糟，进而直接危及到它们的存在。而有序的管理则会赋予组织诸如产品质量、收益等许多重要方面相应的秩序和连续性。领导者是相对于变革而言的。当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。日益迅猛的技术革新、日益增强的国际竞争、市场的放松管制、资本密集型产业的生产能力过剩、不稳定的石油卡特尔、垃圾证券的冲击以及劳动力的变化等等，都是导致趋势的要素之一。而如此变化的结果就是，单纯地重复昨日所做的事或仅仅比昨天改善5％已经难以确保成功了。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。
领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。他们认为管理等于复杂，就急于表现得此其他人聪明。他们不能启发任何人；相反，任何与“管理”联系在一起的特质往往会受到领导者的抵制，比如压抑、控制、让员工处在黑暗中、将他们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取“紧逼盯人”的方法等，这些特质都无法培养员工的自信心；而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，譬如罗斯福、丘吉尔与里根。
不能说管理者是用一种消极的态度�
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