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办公室心理学 作者:高德葆 完-第29部分
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激发者
激发者
第七类型是灵感的激发者，他们将新计划概念化，并以自己的兴奋感以及展望来鼓舞他人加入。“我常惊讶，当我十分狂热时，人们还经常支持我那些不切实际的点子。”一名第七类型公共关系主管伊凡说。
跟《汤姆历险记》中的汤姆同出一辙的杰森，是《西岸时尚》设计杂志的第七类型编辑，他召集一群作家朋友免费为他的创刊校对，“你知道校对一向不是我在行的，”他对朋友说，“这个刊物绝对出色，它拥有许多感性图片。许多我认识的作家都要来，你何不加入？会很好玩的！”
有待改善
难以捉摸
第七类型害怕受约束，如果你怀疑乐天好玩的他背地里其实受恐惧所驱使，你可以尝试用承诺去逼迫他，直接摊开他的游戏结局会令他感到焦虑不已。此时，他会想出富想象力的理由以及合理化的强辩，来支持自己的立场，借助焦点的改变，来回避痛苦的失落感（第五类型跟他们在精神上有异曲同工之妙，只是第五类型减少跟外联系来避免相同的恐惧感）。
结果，第七类型面对预约以及其他义务时，显得异常的不可靠。事实上，第七类型以重复预约闻名。我曾和我的第七类型朋友，著名的人权运动分子丹尼约定一起吃午餐，因为我早就知道他是个第七类型，我特别在早上十点钟打电话确认我们的约会，然后才奋力跋涉进城，当时他说，“当然，迈克，我期待跟你见面。”当我在中午时分到达，迎接我的竟是他的秘书，“丹尼去机场了，他得赶去玻利维亚。”
缺乏持久力
第七类型普遍具备冲动的习性，而且对完成长期计划缺乏持久力，他们好动，并容易感到无聊，他们的脑袋里不时冒出点子，虽然极富想象力，但未必考虑周密，他们在处理工作的负面事务上显得无能，甚至可能导致严重的后果。卡文是一名非常成功的休闲用品销售员，但尾随在他身后的却是一大群不满意的顾客，因为他没有信守诺言，针对有缺陷的产品、以及信用问题方面采取适当的行动。
第七类型是优秀的起跑者，但他们却不擅长于处理结果，当然，他们很少留到最后收拾残局。某电脑公司的前任研发处处长查理，描述了一个典型的情节：“我还记得这个重要的研发计划已经到了最后关头，预定一星期之内公司的科技成果将在国际贸易展中展出，我们仓促地建立原型，但却一直面临失败，这是我们在科技领域中立足的最后机会，公司基本上已经资金耗尽了。
“我之前曾经完成不少不可能的任务，研究室的人都很喜欢我，大家都相信我的神奇魔力。”
“除了重新设计，我不得不承认我们没法成功了，那真是个骑虎难下的局面，距离展示的时间不到两天了，然而我还是坚信旧日的魔力会再现一次，只是这次它始终没有出现。
“公司的每个人都怪罪我，我只是转身离开这一团混乱，我甚至没有去跟公司交涉便离职了，这一切实在太痛苦了，况且，别的机会已经在呼唤我了。”
第七类型难以信守承诺或保持忠诚，他们比九型人格中的其他类型更常换工作，甚至改变整个职业领域。还记得前面提过的那个有阅读困难的编辑杰森吧！在他进入杂志社前，曾在圣路易开过艺廊，在洛杉矶成立过不动产合资企业，也曾漫游世界六个月（一路上拍下了上百张出色的照片），还在印度住了一年研究瑜伽。
空中画饼
许多飞行员以及空服人员都是第七类型，这绝非巧合。《福布斯》（Forbes）杂志的前发行人，已逝的马克·佛比是个第七类型，他就喜欢热气球。处于高空之中可让第七类型处于极佳的眺望点，同时让他们立于“一切之上”，将其他各类型的顾忌抛诸脑后。第七类型“登上高位”，面对“高层次”的人群，并贩卖着“高水准的概念”。
正如典型第七类型的彼得潘，第七类型总是想出令人惊叹的点子，将焦点放大集中在令自己以及他人兴奋且富想象力的可能性上，他们踏上充满幻想的飞行旅程，避免因过“重”而“下沉”。完全没有实际策略的第七类型，让一切“翱翔”，他们抛出一切可能性，然后找出能“飞”的那一个。
从第七类型尚未规划基础就成为速时专家的倾向，可看出他们缺乏根基。我经常会碰到第一次参加九型人格研讨会的第七类型，在会后诚挚地告诉我，哪个部分我适切地诠释了九型人格，而哪个部分我又偏离了，这出自于第一次听到九型人格的人口中，而他们还是从我这儿学到的这个观念。
为改变而改变
为改变而改变
着迷于多样化的第七类型，希望每次都采取不同的方式，他们唯一能保持一贯态度的就是在力求不一致的冲动上。
汤姆·彼德斯问：“销售结果与你所预期的一致吗？你超支了吗？这些都是合理而重要的问题，是表现评估或季审查、月审查的标准。正如专家所述，这些重点牵系着结果，照理说这些要点都或多或少该在管理者的掌控之下。”
“但我相信目前这不是该问的问题，他们其实都偏离了主题，我们应该问更根本的问题：‘精确、坦率地说，你今天改变了什么？’以及‘你确定吗？’还有，‘接下来是什么？’加上，‘这个改变支持了什么显著的目标？’”
当然，这种对改变的渴望，可能对想混日子的人而言太辛苦了。
涉猎浅显者
暴饮暴食是第七类型的弊病，他们狼吞虎咽地吞噬着各种思想，但他们只是吞下、却没有加以消化，正如在物质上贪婪的第八类型，他们与第七类型在精神上是相对的伙伴，两者都不会因为大量消化而受到滋润；“生产是来自于感情上的不耐烦和野心，”第七类型的史蒂芬说，“我渴望的盘中物超过我所能消化的程度。”
高层次的概念是第七类型王国的珍宝，但每一个新点子可能轻易地因为下一个醉人的新想法而被放弃。
第七类型习惯过怪异的生活，他们毫不停歇地创造点子，然后付诸行动，在充满潜力的领域中，第七类型最能展现实力。
同样，第七类型清楚正在流行的一切：他们涉猎最新的电影、餐馆和潮流。当他们受到压力，就会变得“朝秦暮楚”，有时候他们看上去非常了解某人（以及了解自我内在）时，而实际上他们只是泛泛之交，许多第七类型从未真正挖掘过艰深的感情世界。
。c。如何与第七类型相处
影响第七类型
想影响耳根子软的第七类型并不困难，只要你提出一个能挑起他冒险欲望的点子，并提议如何付诸行动，你绝对能得到你想要的；但记得第七类型是九型人格中最喜欢把责任落在他人身上的一群。第一类型和第六类型可能可以与第七类型融洽相处，他们会欣赏第七类型的原创力，而且，只要他们自己的顾虑被顾及，他们不太介意承担第七类型闪避的责任。
想改变第七类型，最快的方法便是利用截止期限的压力，给他来个当头棒喝，终止与结束（也就是当一切潜在性及可能性都不存在时），可以把第七类型吓坏，如果可能的话，向第七类型保证，他未来仍有机会重新面对这个问题。
第七类型如何下决定
对第七类型而言，生命的游戏是没有定论的，表面上的最终决定，其实只是当时最有趣、最独特的想法。
跟第二类型一样，第七类型易冲动，很容易太快做出决定。第七类型倾向同时保持许多计划以及目标，但他们却不依恋这些计划目标，甚至可能无力贯彻始终（“计划还多的是呢！”），下一个问题、下一个可能性已经在向他们招手了，因此第七类型通常无法表明立场。
第七类型的领导风格
理想主义者第七类型通过四处游荡来管理；他们跟第二类型一样，重视人际网络而思考，不主张建立金字塔组织，但第二类型以情感交流来建立网络，第七类型则是靠点子。
第七类型是反对集权的平等主义者。“我以经理的职位严重扰乱了这里的工作氛围。”某顾问公司的合伙管理人，第七类型艾利特说，“我的管理方式是：移出我的权利与责任。”第七类型非常善于授权给别人，但他们跟第六类型一样，在处理权威上（不论是自己的或是别人的）有很大的问题。第七类型借由分权以及打破阶级来分散权威，这也减少了自己的责任，然而，作为真正的权威者，代表了负责，许多第七类型不喜欢被迫背负负责，“我和每个人并肩作战，但我不为任何人工作。”艾利特说。
第七类型的管理者可能平易近人，或不断支持着你，有线电视新闻网（CNN）电视采访主播赖瑞·金经常直呼受访者的名字，包括总统和其他州长。
第七类型经常抗拒世俗对成就的计算方式，安妮塔·罗迪克说，“我觉得这数字越来越没有意义，我常希望我们的成功能以全然不同的方式测量……在这多变的环境中，我们该如何立足？”
第七类型的工作形态
第七类型的工作形态
大部分的第七类型喜欢一鼓作气、紧锣密鼓地工作，他们抗拒毫无退路被束缚于单调的苦工之中。
正如安妮塔·罗迪克说的：“我无法忍受和温和、无趣或无聊的人混在一块（或雇佣他们），一些嚼着口香糖而很笨的助理，简直让我受不了，我要为我工作的每个人都和我一样兴奋，保持工作的热情。”
第七类型的上司与第六类型的员工一样，对阶级制度过敏。一名第七类型的空服员佩姬说：“我们都是平等的，工作任务重时，我们团队成员都通力合作以工作为乐，何必为了主从关系而自寻烦恼呢？”
“我从来不忽略谁才是老板，”在录音公司负责开发工作的第七类型梅尔说，“但我不喜欢不断被提醒谁才是老大。”
当你与第七类型共事，你得知道在下列事项上他们需要你的协助：
·承诺（“我能写下来吗？”）
·贯彻始终（“你同意这些程序吗？”）
·步调（“这个日程表对你有用吗？”）
·特别的决策理由（“你了解失败的后果吗？”）
第七类型的学习形态
第七类型能迅速吸收许多资讯，他们喜欢互动、多媒体的方式，以及大量的机会，使他们在别人面前成为聪明绝顶的英雄式人物。但他们痛恨卑下的学生角色，他们比较喜欢教导别人，不管他自己是不是已经了解你刚刚所教他的一切。
第七类型的组织：临时委员会
1998年NBC电台在韩国转播奥林匹克比赛，这个计划极度复杂，价值六千万美金的转播仪器以及上千名NBC员工被送往韩国。转播奥林匹克比赛最重要的一点在于保持极佳的弹性调度，因为很多事情在不同场地发生，许多赛程还同时进行，NBC必须及时在同样重要且激烈的赛事间转换播放，NBC于是成立了临时委员会，那正是第七类型的组织架构，最适合达到弹性和创新的境界（在1996年NBC转播亚特兰大奥林匹克运动会时，他们的架构受到机械式的控制，从开始的每一分钟事先都安排好，以保证赛事完美地呈现在观众面前。他们采取的基本规则是，当重要事件同时发生，电视网会先转播其一，录下其他的、稍候再播放，这种架构的组织比临时委员会更严密，但也剥夺了第七类型富弹性、想象力以及凭感觉的创造空间）。
在临时委员会中，许多专家在不同领导人组织的非正式跨部门小组下工作，在这里，监督被减至最低限度，因为专家们都清楚预期的成果为何，系统里的繁文缛节微乎其微，因此任何人都可以立刻适应。
员工可能向好几个非正式的上司报告；例如，工程师可能向工程主管以及计划主管报告，同时，还得让行政经理知悉一切。第七类型的组织架构、权威以及责任划分重复，易造成模棱两可的局面。对第七类型员工而言，多个老板能减轻他们的压力，决策也因此分散，你可以问参与其中的第七类型“谁该向谁报告”，他们会回答，“我们各自向对方报告。”
在第七类型文化下的会议，任何人都可以自由地打断他人，每个人都竞相说出一针见血的妙语，会议的目的可能不太明确，但绝对充满活力和想象力。
3M公司内部彻底分权，并且以支持革新闻名，这正代表了成功的第七类型的组织文化。3M制造的产品超过五万五千种，每年开发一百多种新产品，3M有个“第十一戒”：“你不该抹煞任何一个新产品的点子！”
当3M决定支持一项新产品，就会设立一个跨部门的特遣小组——纯粹是第七类型作风，他们会将科技、制造、销售、财务部门等各方面领域的专家齐聚一堂，不管是否立刻派得上用场。
就像所有的临时委员会一样，极度的非正式沟通是3M的规范，员工定期随兴聚集在一起将工作完成。地位及权威的界线，在别家公司可能会抑制革新及沟通，但在第七类型的运作系统中，却不存在这样的问题。
第七类型的系统天生标榜独立、试验以及创造，在3M内部，他们借助对第七类型最有力的干涉方式——也就是承诺，来支持这些特质。“他们之所以在圣保罗大受欢迎，”《命运》杂志曾刊载，“是因为大家心里明白，任何人都有机会把产品当作自己的事业来经营，不论是新产品的投资、不被看好的产品的推销、或是大规模的生产。此外，来自于高层的干涉被限制到最低。”最近，3M面临了一些问题，导致产业被剥夺以及缩减，分析家普遍归咎于“他们毫无策略可言”，而这正是第七类型组织特有的问题。
第七类型在组织中，最能发挥所长：
·弹性
·瞬息万变
·高度专业，监督很少
·专业人员之间和谐互助
·跨学科的想法
·创新
·复杂
·提前规划
·前景乐观
如何激发第七类型最好的一面
如何激发第七类型最好的一面
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