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鱼的故事-第1部分
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玩不仅仅是一种活动，它更是一种带来新的活力、激发创造性的能力。 还记得这样的忠告吗？“孩子们，游戏时间结束了，回去看书吧。”我们大多数人在孩提时代就知道工作和玩是截然不同的事情。如果你在玩，就不可能顾及工作。但是如果我们要创造一个更适于工作、更有活力的工作环境，就需要大量的快乐与轻松。这是一条几乎概莫能外的准则。与此相反的另一种情形就是肯·布兰查德所谓的“紧身内衣流行病”。那会是一种令人不快的景象。一个新的环境需要更多的游戏。根据人们的习惯思维，在“全部业务”曲线中，从点A到点B的直线路径似乎更有效率。但是这样的轨迹会限制人们在必要时形成新创意的能力。自由以一种有趣的形态存在———它是一条上升的曲线———并扩展了创造的可能性（以及参与者的智慧和热情）。如果我们能够容忍一个人戴着滑稽可笑的领带出现或者旁若无人地大笑，那么就同样能够鼓励他们形成突破固有思维模式的新思想。
创造力的实现成为一种所有人都能参与其中的成年人虚拟游戏。渔贩们知道玩可以激发创造力。以前，顾客挑选好自己要买的鱼以后，渔贩们总是不厌其烦地完成同样的程序———从柜台后面走出来，拿起鱼，然后原路返回，将鱼包裹妥当，最后用收银机结账。但是有一天他们做了一件不同以往的事：一个渔贩把一条鲑鱼从案板上空抛给他的同伴。就这么简单！一种新的行为艺术在他们的手上诞生了，而且由于减少了在柜台间来回走动的时间，工作效率也大大提高了。虽然人们都知道一个轻松愉快的工作场所能够带来的好处，但是管理者心中对玩的恐惧也是令人吃惊的。一家大型快餐连锁店的经理问我们：“你是要我们告诉３０万名儿童，他们可以在这里尽情地玩儿吗？”在他脑子里出现的恐怕是世界上最大的一场“就餐混战”。产生恐惧的一个原因可能在于我们并不清楚玩的真正含义。那些被派克街鱼市的热闹场面所吸引的人们，通常想像不出如何在自己工作的地方复制同样的氛围。他们关心的问题是，“在工作的时候，我们能把什么东西抛来抛去呢？”鱼贩们自有答案。“玩的方式有上百种，”他们说，“不一定非要抛鱼啊。”精算师、教师或者工程师能够找到比抛鱼更有趣的玩法。这一点非常重要。玩并不局限于一个玩具或一种方式。它是在人们充满激情、全心投入和无忧无虑的状态下，从内心深处释放出的愉悦心情。一次成功的预算会议既能实现既定的首要目标，又能使参加者体会到郊外野餐一般的感觉。
请寄给我们游戏执行手册
我们准备在一次销售会议中推出“鱼市哲学”。在会议召开的三个星期以前，我们收到了一个意外的请求。“我们５７个分公司都将参加这次会议，我们也希望员工们能更开心地工作。但是你们能否把玩的目标告诉我们？或者在执行手册中教给我们怎么玩？”起初，我以为他只是开玩笑。你能够想像让自己的孩子出去玩，然后问他们“很好！你们今天的目标是什么”吗？但是给我提出这个问题的人可不这么想。他需要知道的，就是这种“玩”能产生什么样的预想结果。我怎么能帮他理解这件事情呢？“我用弹孔来给你解释一下怎么样？”“只要能说清楚就行。”我把一整张布满弹孔的靶纸寄给他。没有任何说明，只有靶纸上的弹孔。结果他茅塞顿开了！游戏不可能如同一种新的账务系统，在所有５７个分公司里运用或者推广。（我的同事卡尔·哈格曼对这一点也非常清楚。在准备用刀子和工具变戏法之前，他对我说：“你可以用道具来玩，但你不能去执行玩的过程。”）玩发自内心，所以你只能引发玩的行为。我们需要像一个团队那样设计我们的目标。顺便提一下，那次会议相当成功———那些对“玩”感兴趣的人也最能接受愉快的氛围。玩同样需要信任。人们可以在表面上效仿渔贩们的工作方式，但是如果他们缺少共同的承诺，没有建立起相互信任，从而使玩在工作中成为可能，那么他们的努力只是徒劳。
第一部分 玩与快乐链接：斯普林特全球通讯服务公司
一家医院希望自己的工作环境中充满更多的欢乐，但有一名主管却对员工能否采取恰当的方式“玩”心存疑虑。一名护士对此颇有微词———“你们把看护病人这么重要的任务都交给了我，却不相信我可以在玩的同时负起责任？”如果人们把更多的时间花在避免犯错、而不是去探求如何正确行事上，那么玩就难成气候。人们或许可以在这样的环境中“玩”，但是他们只会偷偷摸摸或者搀杂更多的抵触情绪。（老板来了！快把他的照片从靶上取下来！）在一种健康的工作环境中，人们可以自由表达他们对工作的热爱以及对同事的信赖。玩就是自然而然的行为。在“全心投入”、“让别人快乐”和“选择你的态度”的前提下玩是恰当的，并且具有建设性的。接下来是一个关于如何在工作环境中玩的故事。在那个需要更多生机的地方，玩的引入带来了一缕轻松愉悦的空气。由于员工和管理者之间建立了一种彼此间的信任和责任感，人们随心所欲的玩乐不但缓解了他们紧张的情绪，也促进了公司业务的发展。对 于坐落在美国堪萨斯州列涅萨的斯普林特（Sprint ）全球通讯服务公司来说，这一天与往常似乎没有什么不同。但是此刻，所有电话中心的员工都被自己眼前的景象惊呆了———“猫王”在公司的停车场里出现了。
保持联系千真万确，一辆豪华轿车停靠在电话中心的玻璃窗前。啊……（再吸一口气）啊……是“猫王”！突然，两个穿着毛裙、短袜，披着长发的女歌迷飞奔向他。其中一个更是俯下身去，向“猫王”行吻脚礼。那些在中心里面的成年男女都被这一幕深深“打动”，他们一个个笑得眼泪都流出来了。这个“猫王”看起来怎么那么像斯普林特公司凤凰城电话中心的经理唐·弗里曼先生。而其中一位女歌迷也和列涅萨电话中心的经理玛丽·霍根惊人地相像。斯普林特全球通讯服务公司经理洛里·洛克哈特惊诧地摇了摇头。几年前，谁能相信这些公司的老板们———他们可都是公司里大权在握的人———会打扮成这个样子来参加会议？但是，那些正在接听电话的客户服务代表却对刚才那一幕中的每一个细节回味不已。虽然在电话线另一端的客户并不知道发生了什么，但是他们也从服务代表的声音中感受到了激情和活力。当“猫王”走进电话中心的时候，一声如泣如诉的“你不过是一个卑贱的人！”从扬声器中传出来。洛里一想到弗里曼———也就是“猫王”的歌声就开始头疼，幸好他只是随着扬声器里的歌声对对口型。所以当弗里曼离开大厦后，洛里拿腔作调说的惟一一句话就是“谢谢，非常感谢。”斯普林特全球通讯服务公司为其长途电话用户提供通达世界各地的服务。仅在美国，公司就拥有７家电话中心和１０００多名员工，公司在全球范围内的员工更是多达８０００人。
它提供的服务十分广泛，包括接线服务、提供信息、出售电话卡和预付电话卡、为预付卡用户提供的客户服务以及电话号码查询服务等等。五年前，洛里·洛克哈特并不担心那位“猫王”离开这里，而是更关心员工的去留。她说：“在我们这个行业，营业额对每家企业来说都是严峻的挑战，长途业务领域的竞争性更强。我们清楚，如果不能为员工创造一个使他们兴奋的工作环境，他们就有可能另谋高就。”如果要找一个词来形容那些电话中心里客户服务代表每天的工作，“兴奋”一定不是首选。在许多人看来，这只不过是一种初级工作。这些服务代表每天要接５００～８００个电话，每次通话的平均时间约为３０～３５秒。他们所需的绝大部分信息都可以从面前的电脑中查到。玛丽·霍根认为：“人们往往很快就能掌握这项工作的要领，而这种工作几乎已经成为他们下意识的行为。想想看，如果每天一遍遍地重复接听内容相同的电话，久而久之自然会感到厌倦。”那么怎样才能让员工每天都始终如一地把注意力集中在这８００个电话上呢？在１９９７年，斯普林特公司得到的结论是制定更多的规章。洛里认为，在一个充满竞争和高压的环境里，更好的管理方式是全盘掌控，而不是放任员工各行其是。斯普林特公司规定了员工的着装标准。玛丽回忆说：“当时在员工大会上，我们花多长时间讨论着装的问题，我已经记不清了。我们的话题很广泛。短裙到底可以短到什么程度？女员工是不是要穿连裤袜？当然，你可以穿除蓝色以外任何颜色的牛仔裤。”斯普林特公司也有关于员工阅读内容的限制。
玛丽告诉我们：“我们知道员工可以一边读书，一边出色地完成自己的工作。但是，你只能读一些有关斯普林特公司的材料。你猜后来怎么样？他们捧着一本斯普林特公司的出版物，而里面夹着的是体育或者时尚类杂志。”斯普林特公司甚至规定了员工应该保持什么样的坐姿。玛丽说：“你知道，这可是工效学。”洛里说：“我们感觉自己就像警察，不去考虑怎样赚钱，而是不停地在员工周围溜达，看他们到底在做什么。”来自管理层的压力越大，员工们的逆反心理就越强。洛里对此记忆犹新。“在圆桌会议上，员工们提了那么多找茬儿的问题。比如说：为什么我不能把脚放到凳子上？为什么除了周五我就不能穿牛仔裤？……那些让他们在工作备感压力的事情成了导火索，而我成了引爆的目标。”经理们同样承受了很大的压力。１９６４年就开始在电话中心工作的玛丽认为：“这是我们一贯的工作方式。我们知道需要改变，但我们不知道该怎样去改变。”１９９７年秋天，洛里和电话中心的经理们参加了斯普林特公司举行的一次领导层会议。会议的演讲人呼吁：在每一名员工身上寻找“放射性潜能”。洛里说：“我们过去总想知道员工们很难投入工作的原因，为什么不去想办法释放他们的潜能呢？”另一位演讲人来自西南航空公司。她介绍了该公司著名的企业文化，即：团队合作和对每一名员工的尊重。就在演讲进行了五分钟的时候，她突然喊了一声：“天啊！对不起，我忘了点事。”她急忙弯下腰，并把整个身子都埋到讲台后面。当她又一次出现在讲台上的时候，脑袋上多了一顶看上去好像飞机的充气帽子。在后面的演讲中，她一直戴着这顶帽子直至结束。洛充满信心里、玛丽以及其他经理们顿时恍然大悟：放松的时候到了。于是，洛里和她的团队开始思考这样一个问题：人们在什么地方能够既努力工作又感到快乐。经过讨论，他们形成了自己对这种企业文化的理解：我们为在这样一个相互支持、有着充分反馈和交流的团体里工作感到自豪。它所推崇的信条是变革、价值观的多样性以及从经验中学习。创新和富有创造力的思想使我们的企业不断强大，也为斯普林特的客户、员工以及股东带来增值的服务和收益。对斯普林特公司的全心付出是我们的承诺，也是实现我们自身目标的前提。
我们并肩奋斗、走向成功，我们充满激情、共庆辉煌。他们明白一种企业文化的形成绝非一日之功，即使一年也恐怕不切实际。至少需要三到五年的时间。洛里说：“我们没有跟大老板请示这件事。我们知道这是正确的，所以才会放手去做。当然，我也害怕。这样一种文化会如何影响企业的发展？不过，我想它是会给我们带来一些益处的。”其他人也感到担心。那段时间的情景令洛里记忆犹新，“我们号召大家握紧手、一起跳进去。因为我们应该对通过改变我们的管理方式取得成功充满信心。”１９９８年年底，他们宣布了电话中心新的着装要求———“只要不危害人身安全，什么衣服都可以穿。”他们还做出规定，允许员工在工作时间读自己喜欢的书刊。玛丽说：“过去员工们总觉得我们把他们当孩子看。现在，我们就是要创造一种成年人的工作环境。你知道，每个人都应当对自己的客户负责。如果你无法同时兼顾几件事，就不应该在工作时间看闲书。但是对大多数员工来说，同时做几件事情并不成问题。这样，他们就会时时保持一种投入的状态，也能更好地完成自己的工作。”经过这样的改变，客户服务代表变得更开心了。可是，玛丽还有自己的烦心事。她不知道用什么办法才能让员工们在周末和工作日的晚上，也乐意到位于市郊的电话中心，以及她掌管的一个位于堪萨斯市的附属电话中心工作。
她告诉我：“一到这时候，他们就会打电话来请病假。所以，我们达不到预期的服务水平指标。因为服务水平的高低是以电话应答的速度快慢来衡量的。”于是，那年夏天斯普林特公司推出了一个名为“向令人头疼的服务水平开刀”的活动。一天深夜，玛丽和公司领导们投入了提升电话中心服务水平的“战斗”。他们穿着卡其布的工作衬衫，向加班的员工提供奖励———送上他们最喜欢的食品作为特别犒劳。他们把加班签到簿栓在吊水瓶上，从房顶上吊下来；经理们遥控玩具吉普车给客户代表们运送棒棒糖，甚至还组织了几场即兴的比赛。人们的脸上渐渐出现了灿烂的笑容，而电话中心也开始朝着改进服务水平的目标前进。玛丽说：“读了员工写给我们的便条，我们知道自己的付出有了很好的回报。他们是这样写的———‘我根本就不敢相信你们会做这些事情让我们开心。
第一部分 玩斯普林特公司“向令人头疼的服务水平开刀”活动
玩得有意义但别半途而废。’我想我们早就知道自己应当做什么，只是没有勇气去做。是他们的话�
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